企業(yè)物流供應鏈戰(zhàn)略分析

1、當前文檔修改密碼：8362839樂百氏如何完善善物流管理趙楊（北京京物資學院）樂百氏物流供應應鏈的戰(zhàn)略樂百氏公司以傳傳統(tǒng)的牛奶品品牌聞名于全全國，酸奶、純純凈水后來居居上，純凈水水和礦泉水市市場份額均居居全國第二。樂百氏取得如此此輝煌的成績績，得益于供供應鏈的建設設，如在深度度分銷、直運運直匯、集中中庫存、全國國范圍建設工工廠、采購管管理體系等方方面采取一系系列的措施。物物流管理與這這些方面存在在著天然的聯(lián)聯(lián)系，成為樂樂百氏取得供供應鏈綜合成成本優(yōu)勢和創(chuàng)創(chuàng)造客戶服務務價值的核心心驅動力。樂百氏物流供應應鏈屬于功能能性產(chǎn)品供應應鏈，供應鏈鏈的設計主要要著眼于各環(huán)環(huán)節(jié)綜合成本本最小化，以以推動策略

2、、預預測囤貨型生生產(chǎn)為主，通通過采購、生生產(chǎn)、配送的的平穩(wěn)運作來來降低成本。具具體來說，大大體有以下幾幾點情況。產(chǎn)品樂百氏以水、酸酸奶、牛奶為為核心產(chǎn)品，屬屬于大銷量、高高周轉日用消消費品。酸奶奶和牛奶的主主流品種集中中在78種以內(nèi)內(nèi)，其它品種種由于生產(chǎn)量量小，頻繁換換產(chǎn)，生產(chǎn)準準備成本高；發(fā)貨批量小小，配載難度度高，耗用配配送中心500%左右的配配送成本。渠道關系比起主要競爭對對手娃哈哈，樂樂百氏渠道價價值鏈培養(yǎng)起起步較晚，客客戶平均規(guī)模模較小，年銷銷售額上千萬萬的只有400家，占所有有分銷商的22 .5%，年年銷售額1550萬以下的的客戶還很多多，訂貨批量量小，地域分分布散，關系系不穩(wěn)定。

3、銷售網(wǎng)絡樂百氏銷售網(wǎng)絡絡由西北、華華北（東北）、華華中、華東、華華南和西南六六個大區(qū)組成成，六個大區(qū)區(qū)市場孕育成成熟度各有不不同，銷售量量差異較大，優(yōu)優(yōu)勢市場為北北京、河北、江江蘇、上海、江江西；潛力市市場為河南、山山東、湖南、湖湖北、安徽、遼遼寧；弱勢市市場為西北省省份、內(nèi)蒙古古、云南、廣廣西、黑龍江江、吉林。樂百氏銷售網(wǎng)絡絡布局是隨著著優(yōu)勢市場的的開拓而形成成，工廠的設設立局限于固固定成本投入入的節(jié)約，供供應網(wǎng)絡沒有有綜合規(guī)劃，產(chǎn)產(chǎn)能與銷量極極大不平衡，大大部分市場的的產(chǎn)品是由中中山長途調撥撥過去的。根根據(jù)樂百氏的的財務報表顯顯示，東北市市場70%的水和和90%的酸奶奶、華北市場場60%的

4、酸奶奶都是由中山山基地調撥過過去，物流費費用與配送半半徑近似成為為正比。庫存策略樂百氏的庫存現(xiàn)現(xiàn)狀總體來說說，原材料庫庫存過高（排排除其它因素素），資金占占壓嚴重，成成品庫存尤其其是水庫存有有所不足，訂訂單滿足率低低；樂百氏22000年前前各銷地保有有庫存，通過過銷地庫存滿滿足當?shù)厥袌鰣鲂枨螅?0000年后取取消銷地庫存存，在全國設設立了7大配送中心心，采用高度度集中的庫存存供應各地銷銷售，一定程程度上整合倉倉庫資源，提提高了配送運運載能力，但但邊遠市場和和小規(guī)?？蛻魬舻呐渌蜆O不不經(jīng)濟，目前前這種高度集集中的庫存與與配送在部分分銷售市場已已經(jīng)形成效益益的背反。市場需求樂百氏產(chǎn)品發(fā)球球同質性產(chǎn)品

5、品，產(chǎn)品本身身差異化很難難吸引消費者者在不同的品品牌中選擇，品品牌價值相當當?shù)氖袌鍪逛N銷售成功的要要素在于高的的可得性，當當你的產(chǎn)品隨隨處可見時，消消費者選擇你你的產(chǎn)品的概概率就在，并并可能成為忠忠實的品牌消消費者，相反反，當消費者者在貨架上總總找不到你的的產(chǎn)品時，就就開始選擇其其它的品牌，你你的市場此時時就開始流失失，因此可以以說物流創(chuàng)造造了核心客戶戶服務價值。配送戰(zhàn)略目前樂百氏對“直匯直運”客戶實行直直接配送戰(zhàn)略略，深度分銷銷力度。直接接配送縮短了了交貨的提前前期，客戶不不用得以運輸輸環(huán)節(jié)的各種種問題；中轉轉配送的實行行解決了沒有有工廠的銷售售問題，配合合市場的開發(fā)發(fā)；分公司與與分公司及客

6、客戶之間的轉轉運，緩解了了不同實體之之間的矛盾，減減少了供應鏈鏈上的風險和和損失。組織結構在組織結構的設設計上，矩陣陣式結構轉變變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品品事業(yè)部和其其它職能部門門為中心，以以各大區(qū)為單單位，大區(qū)內(nèi)內(nèi)設置大區(qū)物物流主管，由由其協(xié)調所有有與工廠、配配送中心、銷銷售分公司之之間的物流活活動，包括銷銷售計劃、訂訂單、運輸調調度、生產(chǎn)與與采購計劃。大大區(qū)物流經(jīng)理理是一種非正正式的組織，是是個目標中心心，其作用不不僅在于反映映問題傳送政政策，更主要要職責在于根根據(jù)區(qū)域情況況制定整合計計劃工作。（樂樂百氏組織結結構見圖1、圖2）總裁圖1 樂百氏組組織結構圖總裁人力資源部經(jīng)營服務部職能部門人力資源部經(jīng)營服

7、務部發(fā)展戰(zhàn)略部財務部其它工廠部發(fā)展戰(zhàn)略部財務部其它工廠部事業(yè)部利潤中心心物流配送事業(yè)部酸奶產(chǎn)品事業(yè)部水產(chǎn)品事業(yè)部牛奶產(chǎn)品事業(yè)部物流配送事業(yè)部酸奶產(chǎn)品事業(yè)部水產(chǎn)品事業(yè)部牛奶產(chǎn)品事業(yè)部大區(qū)非正式組織織銷售分公司配送中心工廠供應 大區(qū)區(qū)總監(jiān)銷售分公司配送中心工廠供應銷售分公司配送中心工廠供應 大區(qū)總監(jiān)監(jiān)銷售分公司配送中心工廠供應銷售分公司配送中心工廠供應 大區(qū)區(qū)總監(jiān)銷售分公司配送中心工廠供應圖2 物流部部內(nèi)部組織設設計物流部物流部成本分析科財務科項目科儲運科成本分析科財務科項目科儲運科配送中心配送中心配配送中心配送中心配送中心樂百氏物流體系系現(xiàn)狀樂百氏計劃體系系目前樂百氏營運運計劃體系中中存在著三類

8、類計劃，年度度計劃、月計計劃、周計劃劃，分別承擔擔銷售預測和和預銷售如能能。（見圖33、圖4）樂百氏物流配送送中心對公司司的送貨方式式現(xiàn)階段，樂百氏氏公司各大區(qū)區(qū)一般選擇兩兩種配送體系系：方式一：市場部部要貨，配送送中心被除數(shù)數(shù)動送貨，首首先，分公司司每日收集各各網(wǎng)點到規(guī)格格的銷售情況況（以條形碼碼方式輸入）；其次，各分分公司綜合當當天的銷售數(shù)數(shù)據(jù)，并向配配送中心發(fā)出出要貨清單（僅僅限補足網(wǎng)點點的存貨）；然后，配送送中心由專人人對要貨單審審核后開出發(fā)發(fā)貨單；再次次，第二天一一早配送中心心配貨完畢，運運輸車隊發(fā)車車；最后，貨貨車送達目的的地市場部，若若有需要，拉拉回不適銷的的存外庫存/退貨。這種

9、送貨方式的的關鍵在于建建立市場部存存外監(jiān)控機制制，以及提高高市場部人員員的要貨素質質。他的優(yōu)點點在于當?shù)厥惺袌霾康乃拓涁浺罂赡芨咏咏鼘嶋H際，配送中心心的管理較簡簡單；但同時時市場部也有有可能出現(xiàn)搶搶貨現(xiàn)象，可可能導致在存存外庫的升高高等缺點。圖3 樂百氏運運營計劃年計劃（季）月計劃周計劃內(nèi)容年銷售計劃年生產(chǎn)計劃年采購計劃（季）月銷售計計劃月生產(chǎn)計劃月采購計劃周要貨計劃周生產(chǎn)計劃周采購計劃性質以預算為導向，代代表集團銷售售生產(chǎn)和采購購的年度計劃劃。由客戶和分公司司的預測，通通過年計劃修修正，是銷售售預測和生產(chǎn)產(chǎn)儲備的結合合。周計劃是銷售生生產(chǎn)和采購的的核心的運作作指導，一種種以預測銷售售為

10、核心的訂訂貨活動，是是集團后勤系系統(tǒng)營運平穩(wěn)穩(wěn)的關鍵。制訂部門營銷總部生產(chǎn)總部采購總部分公司；銷售計計劃科；品類科；生產(chǎn)計計劃科；采購計劃科 客戶 分公司 銷售計劃科科；生產(chǎn)計劃劃科采購計劃科提前期15天12周制訂方法統(tǒng)計分析+預測測年計劃分解與分分公司提報相相結合自下而上逐層上上報，逐層修修正準確率90%90%50%60%方式二：配送中中心主動送貨貨式，首先，分分公司每日收收集各網(wǎng)點到到規(guī)格的銷售售情況（以條條形碼方式輸輸入）；其次次，各分公司司將當天各網(wǎng)網(wǎng)點的銷售數(shù)數(shù)據(jù)，傳輸至至配送中心；然后，配送送中心由專人人借助分析軟軟件，制定針針對各網(wǎng)點的的送貨量，同同時向分公司司開出發(fā)貨清清單；再

11、次，第第二天一早配配送中心配貨貨完畢，運輸輸車隊發(fā)車；最后，貨車車拉回不適銷銷的存外庫存存/退貨。這種送貨方式的的關鍵在于要要求配貨中心心的配貨人員員需要具備非非常扎實的業(yè)業(yè)務能力及實實際經(jīng)驗和很很強的協(xié)調能能力。他的優(yōu)優(yōu)點在于對存存外的控制列列強；但同時時配送中心的的配貨可能與與實際要求有有差距?？蛻魧钒偈系牡奈锪饕蟾鶕?jù)樂百氏客戶戶的問卷調查查，34%網(wǎng)點回回答者認為不不影響銷售情情況下，可接接受的平均到到貨時間為22天，34%認為是是34天，20%認為 一天。所以以，配送體系系應當滿足金金額較大的緊緊急訂單當天天到貨的要求求，而對一般般要貨，配送送中心應當有有二天到貨的的能力，但沒沒有

12、必要當天天送到。配送體系的送貨貨頻率應為旺旺季一周34次，淡季季一周1次。（網(wǎng)點點客戶要貨頻頻率的調查，對對于旺季，337%的回答答為23天一次，25%的回答為4天5天一次；對于淡季，39%以上的回答為7天一次，30%回答為67天一次。）圖4 樂百氏物物流計劃123456712345671234567客戶報計劃 到 貨 到到貨 到 貨 到 貨分公司 報計劃劃 汽車直運 鐵鐵路直運 汽車直運 鐵鐵路直運計劃科 生產(chǎn)下周一一的貨物生產(chǎn)科 質檢期儲運 調車 裝車車配送中心到儲裝樂百氏物流問題題表現(xiàn)及原因因分析從現(xiàn)況分析，樂樂百氏目前物物流運作問題題總體表現(xiàn)在在較高的物流流成本和滿足足率較低的服服務水

13、平。樂百氏成本問題題物流成本是由運運輸成本、倉倉儲成本和配配送中心管理理成本構成，樂樂百氏的市場場集中在大中中城市，它通通過這樣的方方式來組織它它的物流活動動，在主要銷銷售區(qū)設廠來來滿足當?shù)厥惺袌鲂枨?，當當?shù)厣a(chǎn)能力力不足或所在在區(qū)域沒有生生產(chǎn)廠的市場場主要由中山山通過鐵路長長途調撥直接接發(fā)給客戶或或將貨物發(fā)至至該地所在大大區(qū)的配送中中心，再由配配送中心通過過汽車運輸將將貨物送至客客戶手中。因因此由于長途途調撥而產(chǎn)生生的運輸費用用在產(chǎn)品價值值中所占比例例很大，例如如從中山發(fā)往往哈爾濱的水水運費占產(chǎn)品品價值的比例例超過25%。不通過長長途調撥的產(chǎn)產(chǎn)品的配送費費用占產(chǎn)品價價值的比例低低于9%。和競

14、爭爭對手相比，樂樂百氏的物流流成本偏高。物物流成本結構構的不合理主主要表現(xiàn)在：（見圖5）圖5 樂百氏物物流成本分析析表現(xiàn)本質原因其它原因運輸費用高產(chǎn)能布局不合合理，整體配配送半徑過大大，大量的長長途調撥二次次中轉甚至“串調”，成為運輸輸成本高的本本質原因銷售渠道結構構，客戶規(guī)模模小，分布散散，訂貨批量量小，導致的的滿載率低影影響率在900%以上回程車利用率率操作失誤引起起的空載現(xiàn)象象淡季倉儲面積大大季節(jié)性銷量，導導致旺季爆倉倉和淡季空倉倉影響率在990%以上倉儲計劃失敗敗營運費率低配送中心建設設之初，初期期費用投入大大物流服務水平問問題物流的高成本并并沒有對應合合理的物流服服務水平，相相反物流

15、卻不不能對市場做做出快速反應應。物流在客客戶服務上的的不足主要表表現(xiàn)在以下幾幾個方面。（見見圖6）綜合分析以上原原因可以得出出，目前導致致物流服務水水平戰(zhàn)略性原原因還在于供供應網(wǎng)絡布局局、預測與庫庫存和分銷政政策，這些戰(zhàn)戰(zhàn)略因素之間間又存在著交交叉影響，供供應網(wǎng)絡的粗粗獷布局必然然導致長途鐵鐵路運輸、中中轉配送，提提前期是正常常汽車運輸短短駁的好幾倍倍，計劃和預預測的提前期期也必然相應應地增大，預預測的準確率率也就降低，同同時更改和調調整的同期也也同樣增大，靈靈活性降低。訂訂貨提前期變變長意味著要要應付更大的的市場需求變變動，使得其其中的所有后后勤環(huán)節(jié)都變變得復雜和不不可控，導致致較低的客戶戶

16、服務水平。樂百氏如何完善善物流管理優(yōu)化現(xiàn)行行架構的周計計劃體系2002年中期期，法國達能能集團入主樂樂百氏后，對對樂百氏的物物流管理進行行優(yōu)化，將物物流部門由原原有的成本中中心轉變?yōu)槔麧欀行?。主主要的變動是是將周計劃體體系優(yōu)化現(xiàn)行的行架架構的周計劃劃體系改為雙雙周計劃滾動動。周計劃為什么不不準確？圖6樂百氏物流流服務水平分分析訂單的處理時時間和貨款的的確定時間長長一張周訂單實實際平均交貨貨周期為155左右運輸時間長，其其實是生產(chǎn)布布局不合理變變相流程不合合理和缺乏信信息系統(tǒng)支持持分銷的周期貨貨源計劃在報報給分公司后后，分公司匯匯總各地訂單單再報給總部部，總部對訂訂單進行協(xié)調調與溝通直至至形成

17、確定的的生產(chǎn)計劃的的時間在3天左右，在在計劃不修改改的情況下生生產(chǎn)周期為44天質檢為3天，從生產(chǎn)產(chǎn)廠成品倉庫庫到配送中心心之間用鐵路路來調撥，申申報車皮計劃劃和貨物在途途時間長約一一周，非直送送的訂單，產(chǎn)產(chǎn)品從配送中中心執(zhí)行到客客戶的手中也也在4天以上，因因此一張周訂訂單的實際交交貨周期為115天左右。庫存策略。樂樂百氏根據(jù)客客戶規(guī)模和付付款方式將客客戶分為直運運直匯和非直直運直匯客戶戶，在物流上上都是從客戶戶所在的配送送中心發(fā)貨，訂訂單滿足率低低的直接原因因是配送中心心的存貨水平平無法保障較較高的存貨可可得性。影響響率在40%。生產(chǎn)能力不足足。4個月間，由由于生產(chǎn)能力力不足導致的的銷售計劃的

18、的調整達277次，同時對對于分銷商追追加的訂單生生產(chǎn)廠難以在在短時間內(nèi)調調整計劃，也也使一部分訂訂單無法完成成。影響率在在40%物流成本約束束。對于分銷銷商較小的要要貨批量，由由于物流成本本過高放棄該該訂單，影響響率在20%交貨不及時，交交貨不及時成成為客戶投訴訴的首要問題題。訂單的處理時時間和貨款的的確認時間長長。成為導致致交貨過程中中的諸多不可可控因素。影影響率為300%左右生產(chǎn)延遲。產(chǎn)產(chǎn)能不足經(jīng)常常導致整個訂訂單或一張訂訂單內(nèi)某種型型號的生產(chǎn)延延遲，造成了了裝運等待。影影響率在300%左右配送能力。由由于配送計劃劃的失誤和對對承運商管理理不嚴，因配配送的延遲導導致交貨不及及時。影響率率在

19、20%左右倉庫分布。內(nèi)內(nèi)外倉的分置置造成一個訂訂單多點裝運運，造成裝運運時間延長。影影響率為100%裝卸作業(yè)瓶頸頸。銷售巔峰峰時刻裝卸力力嚴重不足。影影響率為5%左右多點卸貨中的的客戶因素。由由于客戶不及及時協(xié)助缺貨貨，導致后續(xù)續(xù)配送的延遲遲，甚至后續(xù)續(xù)運力調度的的緊張。影響響率在5%由于采購缺貨貨、生產(chǎn)能力力導致的訂單單某些型號的的不一致影響響率為90%左右配送中心錯發(fā)發(fā)。銷售巔峰峰時裝卸力嚴嚴重不足。影影響率為100%左右物流過程產(chǎn)品品批號陳舊導致產(chǎn)品批號號陳舊的主要要原因是交貨貨周期長，實實際上也是目目前物流配送送網(wǎng)絡不可避避免的原因每個結算期末末，月銷售考考核引起訂單單激增的運作作瓶頸

20、每個促銷期末末，短期價格格博弈引起訂訂單激增的運運作瓶頸交貨時間不合合理配送計劃排程程交通管制司機服務態(tài)度度差承運商自身素素質承運商培訓不不足貨損率高承運商運輸品品質樂百氏目前計劃劃運行不暢，問問題主要存在在于周計劃中中。原因分析析如下：假設分公司的期期初庫存為零零，客戶周一一向公司提報報下周貨源計計劃，絕大部部分貨物實際際在下周五甚甚至下下周一一才能到貨，因因此分公司計計劃員往往提提前兩周預測測客戶貨源計計劃，提前備備貨，周一客客戶向公司報報下周貨源計計劃是該批貨貨實際上已經(jīng)經(jīng)在路上。因因此，周計劃劃是否準確關關鍵在于計劃劃員的預測，生生產(chǎn)的準時性性、采購準時時性和長途發(fā)發(fā)貨的一致性性，但這

21、幾個個因素都是后后勤體系中最最無法確定的的因素，一旦旦預測不準、生生產(chǎn)不準時（更更為經(jīng)常的是是一個計劃中中某一種類的的延遲，導致致整批貨無法法裝運）、長長途發(fā)運延遲遲，即使客戶戶所報的周計計劃修改概率率為零，周計計劃的準確率率，更應該說說是執(zhí)行率，也也很難保證有有70%。在20000年12月到20011年4月，周計劃劃調整65次，因為為銷售主動調調整29次，因為為生產(chǎn)能力限限制而導致的的調整有277次，采購斷斷貨導致的計計劃調整有99次，客戶的的周計劃修改改概率為零嗎嗎？顯然也是是不可能的。首先，客戶周一一報下周計劃劃時，下周六六、周日的貨貨源需求提前前了12天進行預預測，即使經(jīng)經(jīng)驗老到的經(jīng)經(jīng)

22、銷商也很難難預測十幾天天以后的銷售售情況；其次次，受到月銷銷售任務考核核的壓力，銷銷售主管、分分公司計劃員員計劃的調整整，掩蓋實際際需求，計劃劃員在提前預預測時也只是是將月計劃分分解到周，然然后再做一些些簡單的調整整，形成周計計劃；再次，水水旺季時，由由于產(chǎn)能不足足，經(jīng)銷商和和銷售主管把把計劃做大，人人為的放大需需求，而且這這種放大在銷銷售計劃與采采購計劃上，有有逐級放大的的趨勢，即需需求放大效應應，嚴重影響響企業(yè)正常的的營運，而目目前樂百氏對對周計劃行政政考核、對經(jīng)經(jīng)銷商計劃準準確率約束力力不強，無法法調動一線計計劃人員和經(jīng)經(jīng)銷商提高銷銷售計劃準確確度的積極性性。銷售計劃劃科在調整分分公司銷

23、售計計劃時，又缺缺乏市場感覺覺，很難把握握銷售是時點點和品種平衡衡。當客戶由于預測測的失誤要修修改周計劃，或或生產(chǎn)因停機機、缺料等原原因無法執(zhí)行行周計劃時，這這種變化將會會引起周計劃劃與下周計劃劃的連鎖反應應，這種變化化在銷售生產(chǎn)產(chǎn)、生產(chǎn)和采采購各個環(huán)節(jié)節(jié)上影響呈現(xiàn)現(xiàn)“牛鞭效應”（見圖7），尤其是是末端的采購購，當銷售計計劃在某個品品種稍作調整整后的采購計計劃可能全部部打亂，因此此采購必須加加大庫存，滿滿足銷售計劃劃引起的物料料需求的變動動。從周計劃的制定定過程和執(zhí)行行效果來看，這這種自下而上上式（botttom-uup）計劃的的實際上對于于配送方式為為鐵路發(fā)送或或調撥后二次次分發(fā)的計劃劃來說

24、，是空空計劃，指導導意義不大。結結果周計劃不不僅浪費大量量的人力物力力去做計劃，反反而影響了生生產(chǎn)計劃和采采購計劃正常常執(zhí)行，造成成能耗、物耗耗、設備等方方面的損失，采購的高庫存或原料的短缺。更為關鍵的是采用這種嚴格的計劃體系，影響了客戶服務水平，客戶的貨源需要提前10天預訂，訂單的提前期需要3天，引起經(jīng)銷商反感。圖7圖7牛鞭效應變動率 客戶 銷售 生產(chǎn) 采購基于現(xiàn)行架構的的周計劃體系系優(yōu)化加強庫存調節(jié)并并不是否定計計劃，計劃是是一種精細的的生產(chǎn)運作方方式，計劃的的目的是更為為了準確。樂樂百氏所面對對的市場是典典型的多變市市場，季節(jié)氣氣溫、競爭對對手策略、促促銷因素很大大程度上影響響著市場需求

25、求，周計劃在在制定結束的的一剎那起，實實際需求已經(jīng)經(jīng)發(fā)生了變化化，因此很難難依靠計劃來來指導采購和和生產(chǎn)供應。所所以，“新”樂百氏對各各地季節(jié)和氣氣溫進行研究究，建立獨立立的庫存模型型，設置安全全庫存，通過過庫存調節(jié)不不可預見的變變化和長的運運輸期。周計劃改為雙周周計劃滾動，可可以起到指導導訂單生產(chǎn)和和庫存生產(chǎn)兩兩個作用，客客戶在每周三三報第二周和和第三周的貨貨源計劃，到到下周時報第第三周和第四四周的貨源計計劃，并調整整上周所報的的第三周計劃劃，這樣通過過計劃調整計計劃，調整庫庫存，通過庫庫存滿足訂單單，滿足計劃劃、生產(chǎn)故障障和交貨的變變化。（見圖圖8）由于大區(qū)參與計計劃的制定，總總部計劃科審審核的壓力減減少，準確度度提高。同時時大區(qū)可以更更靈活、更方方便協(xié)調各工工廠生產(chǎn)科、采采購、配送中中心。但樂百百氏生產(chǎn)供應應體系還須不不斷完善，加加強產(chǎn)能和銷銷售的平衡，減減少產(chǎn)品的鐵鐵路調入和調調出，否則長長的運輸期也也會影響四天天計劃的執(zhí)行行。在某些產(chǎn)產(chǎn)品實現(xiàn)完全全平衡的區(qū)域域內(nèi)，短計劃劃無須匯報總總部，直接在在大區(qū)內(nèi)運行行。重心體系下放的的好處，計劃劃流程短，提提前期短；其其次，大