企業(yè)文化的“鐵三角”探討

1、本文作者：周施恩；文獻(xiàn)來源：企業(yè)研究雜志，2006年4月號編者按在上一期，周施恩博士從企業(yè)文化權(quán)威埃德加沙因的分析框架入手，深入分析了我國企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)性缺陷，并得出這樣的結(jié)論：我國許多企業(yè)所“表達(dá)的價(jià)值”是“天外來物”，與企業(yè)原有的價(jià)值體系格格不入，或許這就是我國企業(yè)文化難以有效落地的關(guān)鍵原因。那么，有效的企業(yè)文化應(yīng)該從哪里來呢？作者將在本期做出回答。企業(yè)文化的“鐵三角” 一個(gè)關(guān)于企業(yè)文化根基的探討企業(yè)文化應(yīng)該從哪里來？從理論上講，我們已經(jīng)沒有必要再談這個(gè)問題，因?yàn)槲覀儗ζ髽I(yè)文化的探索已有將近30年的歷史。古語講“三十而立”，如果我們熱熱鬧鬧地搞了近30年的企業(yè)文化建設(shè)，卻連這個(gè)最基本的問題

2、都還有沒搞清楚，那不是胡鬧是什么？但是，我們又不得不承認(rèn)，我國許多企業(yè)的確連這個(gè)基本問題都還沒有弄明白（請參閱上期“從埃德加沙因眼里看中國企業(yè)文化”）。因此，在深入研究如何建設(shè)企業(yè)文化之前，我們有必要搞清“企業(yè)文化應(yīng)該來自何處”這個(gè)根本問題。本文將從簡要分析企業(yè)文化的使命入手，進(jìn)而研究為完成這樣的使命，企業(yè)文化應(yīng)該基于什么而建立。企業(yè)文化的“使命”企業(yè)從事任何活動都應(yīng)該有很強(qiáng)的目的性，否則就是不“理性”。企業(yè)投入大筆資金、下很大力氣，以數(shù)代人的努力來塑造企業(yè)文化，當(dāng)然更要有明確的目的。對企業(yè)文化使命的研究，就是要回答“為什么要塑造企業(yè)文化”這一看似淺顯但又不得不回答的基本問題。頗有爭議的概念

3、有學(xué)者統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)外專家對企業(yè)文化的定義已有將近200種。由此可見，人們對“企業(yè)文化是什么”這一基本問題，在理解上還存在較大的歧義。從被引用的范圍來看，埃德加沙因和約翰科特對企業(yè)文化的定義的影響面要相對大一些。企業(yè)文化理論的奠基人沙因教授認(rèn)為：企業(yè)文化的“精髓”，就是在企業(yè)長期發(fā)展的歷史中，員工們共同習(xí)得的“價(jià)值觀、理念和假設(shè)”，它們隨著組織繼續(xù)獲得成功而變成“共享的”和“理所當(dāng)然的”。哈佛商學(xué)院管理行為和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)權(quán)威、兩度麥肯錫“哈佛商學(xué)院最佳文章”獎(jiǎng)獲得者約翰科特教授認(rèn)為，當(dāng)人們談到企業(yè)文化時(shí)，“通常是指一個(gè)企業(yè)中各個(gè)部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)的價(jià)值觀念和經(jīng)營實(shí)踐?！鄙骋?/p>

4、的定義，從歷史的角度分析了自企業(yè)誕生以來，文化因素特別是核心價(jià)值觀念的沉淀；而科特的定義，則是從領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的角度分析了企業(yè)文化目前的狀況?？梢哉f，前者是對企業(yè)文化動態(tài)的描述，而后者則是相對靜態(tài)的描述。如果把兩者結(jié)合起來，則有利于形成對企業(yè)文化更加全面的認(rèn)識。相對直觀的作用 盡管人們對企業(yè)文化在定義上還存在較大歧義，但對企業(yè)文化作用的看法還是相對一致的，包括：統(tǒng)一員工的思想、指導(dǎo)員工的行為、彌補(bǔ)管理的不足與突出企業(yè)的特色等。對于企業(yè)文化的這些作用，可以通過研究國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐得以證明，本文不再贅述。眾望所歸的使命 世界優(yōu)秀的企業(yè)之所以要不遺余力地建立企業(yè)文化、捍衛(wèi)企業(yè)文化，無非是要解決兩個(gè)問

5、題：一是短期管理問題；二是長遠(yuǎn)發(fā)展問題。從一般意義上講，兩者都可以稱為企業(yè)文化的作用；但從歷史的角度看，后者的意義更加重大，堪當(dāng)“使命”二字。近30年來，世界重量級專家及企業(yè)家對企業(yè)文化的“使命”多有論述，現(xiàn)擇其顯者以饗讀者?；鶚I(yè)常青的作者吉姆柯林斯等：“領(lǐng)袖會去世，產(chǎn)品會過時(shí)，市場會變化，新的技術(shù)會出現(xiàn)，管理時(shí)尚來了又去，但一個(gè)偉大公司的核心理念作為公司指導(dǎo)方針和創(chuàng)新靈感的來源卻經(jīng)久不衰。”追求卓越的作者托馬斯彼得斯等：“優(yōu)秀的公司必然在最盈利的公司當(dāng)中，但其價(jià)值觀念必須與經(jīng)濟(jì)健康、服務(wù)于消費(fèi)者和貢獻(xiàn)社會結(jié)合起來。 事實(shí)上，價(jià)值觀的力量是一個(gè)巨大的寶藏，它鼓勵(lì)實(shí)踐創(chuàng)新將其精神發(fā)揮至極致?！逼?/p>

6、業(yè)文化與經(jīng)營績效的作者約翰科特：“企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。 企業(yè)文化在下一個(gè)10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。”IBM公司前總裁郭士納：“簡言之，擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。”松下幸之助：“一個(gè)企業(yè)的成功，當(dāng)然涉及很多因素和條件，而是否有正確的經(jīng)營理念，則是最重要的因素。換句話說，經(jīng)營理念居于主宰企業(yè)成功的地位?！笨偨Y(jié)上述具有代表性的言論，我們似乎可以這樣陳述企業(yè)文化的使命：如果只是為了短期盈利，企業(yè)文化可有可無。但要想締造百年老店，企業(yè)文化則不可或缺；一個(gè)奇妙的想法、一個(gè)天大

7、的機(jī)會、一個(gè)偉大的企業(yè)家，只能使企業(yè)獲得暫時(shí)的成功，而企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，則需要以優(yōu)秀的企業(yè)文化來“激活”企業(yè)的管理系統(tǒng)。從這個(gè)角度來看，管理方式與管理工具的正確選擇，與其說是出于管理者的個(gè)人偏好，不如說是企業(yè)文化的外延；一切只顧眼前利益而忽略文化建設(shè)的企業(yè)，注定要走向失敗！企業(yè)文化的“兩條腿”要想打造富有生命力的企業(yè)文化，必須要從深入分析企業(yè)自身開始。既要全面分析在企業(yè)發(fā)展的歷史中那些沉淀下來的精神實(shí)質(zhì)，更要從面向?qū)淼慕嵌?，高瞻遠(yuǎn)矚地研究決定企業(yè)未來發(fā)展最根本的東西核心競爭力與長期發(fā)展戰(zhàn)略。 一、核心競爭力核心競爭力描述 1990年6月，C.K.普拉哈拉德和加里哈默爾在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇

8、題為“企業(yè)核心競爭力”的文章，并創(chuàng)造性地提出了“核心競爭力”的概念。在隨后的十幾年里，對“核心競爭力”自身（內(nèi)涵、特點(diǎn)與獲得方式等）及其與其他管理模塊協(xié)同發(fā)展的研究，便成為企業(yè)競爭與發(fā)展理論的世界性的熱點(diǎn)。此文也因此成為20世紀(jì)90年代在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的最有影響力的文章排行榜的“魁首”。他們認(rèn)為，核心競爭力是一個(gè)組織中的“積累性學(xué)識”，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識；它是多項(xiàng)能力與技術(shù)的組合，而不是某個(gè)獨(dú)立的能力或技術(shù)本身；它有機(jī)整合了企業(yè)可以利用的資源，并能夠?yàn)槠髽I(yè)與客戶創(chuàng)造價(jià)值；它貫徹于整個(gè)企業(yè)，且難以被他人復(fù)制。因此，盡管知名的品牌、特有的技術(shù)、龐大的資產(chǎn)與壟

9、斷性的資源等都可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但單獨(dú)來看，他們都不是核心競爭力。 而且，與“學(xué)習(xí)型組織”、“企業(yè)再造”等同樣轟動的理論不同的是，核心競爭力理論具有更好的解釋與預(yù)測功能（到目前為止，國內(nèi)外創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)再造等活動大都沒有成功）。十幾年來，人們成功地運(yùn)用該理論揭示了世界優(yōu)秀企業(yè)成功的奧秘，并達(dá)成這樣的共識：是否擁有獨(dú)特的核心競爭力，決定著企業(yè)未來的生存與發(fā)展。核心競爭力與企業(yè)文化 綜上所述，在核心競爭力與企業(yè)文化之間存在如下共性：1、都是企業(yè)長期發(fā)展的產(chǎn)物。核心競爭力是企業(yè)競爭能力的積累與整合，而企業(yè)文化則是抽象理念的沉淀與升華。2、都是企業(yè)特有的財(cái)富。對于核心競爭力，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張

10、維迎的概括頗具代表性：核心競爭力是一個(gè)企業(yè)特有的能力，它“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”。而企業(yè)文化也是如此，你可以把世界優(yōu)秀企業(yè)的文化教條背得滾瓜爛熟，但“偷不去，買不來，拆不開，帶不走”它的精神。3、都超越了具體的能力或業(yè)務(wù)。它們超越了企業(yè)內(nèi)部所有有形的業(yè)務(wù)單元，提升了企業(yè)在相關(guān)市場上的競爭能力，其意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在局部競爭中“一城一地”的得失，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展都具有深遠(yuǎn)的意義。由于在上述歷史性、獨(dú)特性和前瞻性三個(gè)基本環(huán)節(jié)上的共性，核心競爭力與企業(yè)文化有著密不可分的聯(lián)系，有學(xué)者甚至提出“優(yōu)秀的企業(yè)文化就是核心競爭力”?？陀^地說，兩者之間既有相通之處，也有本質(zhì)的區(qū)別。相通之處如上面所

11、述，而其本質(zhì)的區(qū)別則在于：核心競爭力致力于與其它企業(yè)的抗?fàn)?，功在能力與技術(shù)的整合，利在企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展；而企業(yè)文化則是支撐企業(yè)各種業(yè)務(wù)與能力發(fā)展的靈魂，它將有形的抗?fàn)幧A為價(jià)值體系是否得“民心”（廣義的“利益相關(guān)者”）的較量。以中國共產(chǎn)黨為例，她之所以能戰(zhàn)勝實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自己的國民黨軍隊(duì)，就是靠“統(tǒng)一戰(zhàn)線、武裝斗爭和黨的建設(shè)”這“三大法寶”。這三大法寶可以理解為核心競爭力，而支撐三大法寶的核心理念，則是遠(yuǎn)大的共產(chǎn)主義理想（文化的核心）。兩者之間既有緊密的聯(lián)系，也有本質(zhì)的區(qū)別。來自沃爾瑪?shù)淖C據(jù) 1945年，薩姆沃爾頓在美國一個(gè)叫“維爾頓”的小鎮(zhèn)開設(shè)了一家雜貨店（加盟別人的店鋪）。1962年，正式設(shè)立

12、以“沃爾瑪”為名的自己的連鎖店。經(jīng)過數(shù)十年的努力，沃爾瑪最終成為全球最大的零售連鎖集團(tuán)。2001年，沃爾瑪名列財(cái)富雜志美國500家最大公司之首。目前，沃爾瑪以超過2600億美元的銷售額，牢牢占據(jù)世界500強(qiáng)榜首。1、強(qiáng)大的核心競爭力。沃爾瑪成功的原因是多方面的，而其中非常關(guān)鍵的因素就是強(qiáng)大的核心競爭力。根據(jù)暢銷書差距一書的作者姜汝祥博士的研究，低價(jià)策略只不過是沃爾瑪成功的表象，它背后出色的物流配送能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力（核心競爭力），才是成功的關(guān)鍵所在。對此，萬科集團(tuán)董事長王石先生也相當(dāng)認(rèn)同，并專門撰文予以回應(yīng)。2、相得益彰的企業(yè)文化。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化內(nèi)容十分豐富，包括：三條座右銘、四大

13、經(jīng)營原則及“吹口哨”哲學(xué)等。其精華是三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”與“每天追求卓越”，其他文化側(cè)面均是對這三條座右銘的深化和落實(shí)。通過對比就會發(fā)現(xiàn)，“每天追求卓越”確保了物流配送能力的不斷提升，而三條座右銘結(jié)合起來，則確保了吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力的不斷提升。在核心競爭力與企業(yè)文化的水乳交融之中，實(shí)現(xiàn)了兩者的互動升華，締造了沃爾瑪“商業(yè)帝國”不朽的神話。二、發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理是任何一個(gè)規(guī)模以上現(xiàn)代企業(yè)都無法回避的問題。可能是因?yàn)樗匾耍哉Q生以來，人們對它的爭論就一直不絕于耳，而眾多大師級管理專家的紛紛“參戰(zhàn)”，使這場至今尚未停息的爭論更加精彩紛呈。因此，在討論文化與戰(zhàn)略的關(guān)系

14、之前，有必要對現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展進(jìn)行簡要總結(jié)，以達(dá)成一些必要的共識。關(guān)于戰(zhàn)略的爭論 彼得杜拉克認(rèn)為，他于1964年出版的結(jié)果管理是商業(yè)界“第一本我們現(xiàn)在稱為戰(zhàn)略方面的書”。但也有學(xué)者認(rèn)為，阿爾弗雷德錢德勒于1962年出版的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)才是現(xiàn)代戰(zhàn)略的集大成者。錢德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略就是“制定企業(yè)宗旨和長期目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)選擇行動方案，并調(diào)配必要的資源?！睂Υ硕x，湯姆彼得斯直言不諱地批評到：“我認(rèn)為他（錢德勒）完全錯(cuò)了，因?yàn)槭墙M織的結(jié)構(gòu)左右了它日后在目標(biāo)市場上的選擇。”正當(dāng)學(xué)者們對錢德勒的定義群起而攻之的時(shí)候，另一位戰(zhàn)略專家加里哈默爾談到：“戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)不可避免地糾纏在一起。錢德勒的觀點(diǎn)是新挑戰(zhàn)引起了新的

15、結(jié)構(gòu)。 有先見之明的歷史（管理學(xué)）學(xué)家廖若晨星，而錢德勒就是其中之一?！绷硪晃粚?zhàn)略做出巨大貢獻(xiàn)的大師是伊戈?duì)柊菜鞣颍?965年出版了公司戰(zhàn)略一書，并構(gòu)建了戰(zhàn)略計(jì)劃的“安索夫模型”。其核心是：弄清公司現(xiàn)在所處的位置，明確公司希望達(dá)到的目標(biāo)，然后確定為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須采取的行動。同時(shí)，他也將“協(xié)同”一詞引入到管理學(xué)中，提出“2+2=5”的管理思維。上世紀(jì)80年代，日本企業(yè)的巨大成功把世界的目光轉(zhuǎn)向了日本。日本的戰(zhàn)略專家大前研一在其1982年出版的戰(zhàn)略家的思想一書中，對日本企業(yè)“非理性”和“非線性”的戰(zhàn)略進(jìn)行了研究與分析。而一些著名的管理專家則明確提出，日本的企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略！1994年，亨利明

16、茨伯格出版了戰(zhàn)略計(jì)劃的興衰一書，該書幾乎是全面批駁了安索夫的模型。他認(rèn)為，戰(zhàn)略是不能被計(jì)劃的。計(jì)劃關(guān)心的是分析，而戰(zhàn)略則側(cè)重于綜合。在此基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了自己對戰(zhàn)略制定過程的理解。頗為有趣的是，戰(zhàn)略計(jì)劃的興衰也招致了同樣的批評與爭議，一時(shí)間，似乎沒有哪種理論能取得決定性的勝利。但是，在學(xué)界的爭論與企業(yè)的實(shí)踐過程中，一些有用的分析工具誕生了。廣泛應(yīng)用的工具 無論是理論研究還是企業(yè)實(shí)踐，對戰(zhàn)略的探索都需要一些實(shí)用的工具，以便從相對可控的角度來研究戰(zhàn)略。1、SWOT分析。在綜合分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Opportunities）與威脅（Threa

17、ts）的基礎(chǔ)上，從揚(yáng)長避短的角度出發(fā)，綜合選擇企業(yè)想做、有機(jī)會做、而且能做好的大事。2、波士頓（BCG）矩陣。該方法把“市場份額”與“增長速度”兩個(gè)維度結(jié)合起來，對企業(yè)所有的產(chǎn)品進(jìn)行分類，以便從長期發(fā)展的角度綜合判斷不同的業(yè)務(wù)，并進(jìn)一步確定戰(zhàn)略資源分配的階段性重點(diǎn)和次序。3、“五力模型”。通過系統(tǒng)分析競爭對手的情況、行業(yè)進(jìn)入的難易程度、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的力量、客戶討價(jià)還價(jià)的力量和替代品的潛在威脅，以便制定應(yīng)對這些威脅的戰(zhàn)略。4、PESTLE分析。通過對環(huán)境中政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economical）、社會與文化（Scio-cultural）、技術(shù)（Technological）、法律

18、（legal）與道德（Ethical）等方面的系統(tǒng)分析，以決定公司是進(jìn)入、保持還是退出某國家或區(qū)域的市場。發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化 如同企業(yè)文化一樣，盡管人們對戰(zhàn)略的定義還存在較大分歧，但一些基本的共識還是有的：不管利用上述哪種工具進(jìn)行分析，其結(jié)果都是把戰(zhàn)略視為對企業(yè)長期發(fā)展的謀略，是對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展中一系列重大問題的宏觀安排。至此，我們可以簡要總結(jié)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間的共性與差別。1、共性。無論是發(fā)展戰(zhàn)略還是企業(yè)文化，都不是出于對當(dāng)前盈利狀況和管理狀況細(xì)節(jié)的謀劃。盡管制定戰(zhàn)略要考慮當(dāng)前可利用的外部與內(nèi)部資源，但其最終目標(biāo)是要決勝未來；盡管企業(yè)文化建設(shè)要考慮歷史和現(xiàn)實(shí)因素，但其終極目的是為企業(yè)的長遠(yuǎn)

19、發(fā)展提供發(fā)自員工內(nèi)心的動力。2、差別。戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展的長期規(guī)劃，各階段的目標(biāo)是要用具體數(shù)據(jù)來界定的。盡管這些數(shù)據(jù)往往以區(qū)間值來表示，但沒有明確數(shù)據(jù)和步調(diào)安排的戰(zhàn)略絕對不是好的戰(zhàn)略；而企業(yè)文化則是支撐企業(yè)長期發(fā)展的靈魂，它是無形的，是員工心中的信仰。綜上所述，我們似乎可以這樣認(rèn)為：從面向?qū)淼慕嵌瓤?，發(fā)展戰(zhàn)略是數(shù)字化和步調(diào)化的企業(yè)文化，企業(yè)文化是抽象化和精神化的發(fā)展戰(zhàn)略。如果脫離了發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化必將成為無源之水；如果沒有文化的武裝，發(fā)展戰(zhàn)略難免淪為行尸走肉。來自沃爾瑪?shù)淖C據(jù) 從發(fā)展軌跡來看，沃爾瑪始終遵循著兩個(gè)基本的發(fā)展戰(zhàn)略。1、走“農(nóng)村包圍城市”的道路。創(chuàng)業(yè)之初，沃爾瑪瞄準(zhǔn)的是被大公司遺

20、忘但又有一定購買力的角落小城鎮(zhèn)。待站穩(wěn)腳跟再向周邊擴(kuò)展，直至“填滿”整個(gè)州，然后以星火燎原之勢逐漸向全國推進(jìn)。事實(shí)證明，沃爾瑪充分適應(yīng)了市場環(huán)境變遷的特點(diǎn)城市“空心化”、消費(fèi)者流動性增強(qiáng)等，一舉奠定了成功的基礎(chǔ)。2、低價(jià)競爭。為適應(yīng)小城鎮(zhèn)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)能力，沃爾瑪以“低價(jià)銷售、保證滿意”為經(jīng)營宗旨，堅(jiān)持每種商品都要比大商場的便宜。而且，通過艱苦奮斗與不懈努力，確保了在實(shí)施低價(jià)戰(zhàn)略之后還能贏利，實(shí)現(xiàn)了讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營思想。 綜上所述，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略始終秉承了“顧客是上帝”、“天天平價(jià)、始終如一”的經(jīng)營理念。在沃爾瑪，到底是戰(zhàn)略決定了文化還是文化決定了戰(zhàn)略？對此，筆者無從得知，但有一點(diǎn)是非常

21、肯定的：沃爾瑪?shù)奈幕c戰(zhàn)略做到了你中有我、我中有你。企業(yè)文化的“鐵三角”如果我們把核心競爭力、發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化放在一起考慮，就構(gòu)成了企業(yè)文化的“鐵三角”。它們之間的關(guān)系如下圖所示： 企業(yè)文化的“鐵三角”示意圖企業(yè)企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略與核心競爭力 核心競爭力是企業(yè)生存與發(fā)展的內(nèi)在基礎(chǔ)，因此，任何高明的戰(zhàn)略一定是基于核心競爭力而制定的。同時(shí)，發(fā)展戰(zhàn)略的成功實(shí)施，又會有利于核心競爭力的鞏固與發(fā)展。從長期來看，兩者是相互決定和相互促進(jìn)的，并形成企業(yè)文化堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)、策略、能力與理念的基礎(chǔ)。企業(yè)文化與核心競爭力 兩者之間的相通之處在于歷史性、獨(dú)特性和前瞻性。主要區(qū)別在于：一個(gè)是各項(xiàng)能力的綜合，一個(gè)是價(jià)值觀念的提升。兩者在水乳交融之中，既促進(jìn)了各自的發(fā)展，又推動了企業(yè)的成長。企業(yè)文化與發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)長期發(fā)展的謀略，是對企業(yè)中一系列宏觀問題的綜合安排。從面向?qū)淼慕嵌瓤?，發(fā)展戰(zhàn)略是數(shù)字化和步調(diào)