平衡計(jì)分卡與中國(guó)企業(yè)

1、平衡計(jì)分卡與中國(guó)企業(yè)一、中國(guó)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的發(fā)展與平衡計(jì)分卡的引入 中國(guó)企業(yè)重視績(jī)效評(píng)價(jià)是最近幾年的事。從中國(guó)企業(yè)邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的這20年來(lái)看，績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段： “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。 “主觀評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。 “德能

2、勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。 “量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。 目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒

3、有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問(wèn)題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門績(jī)效的脫節(jié)，部門績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門，從部門到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。 在多數(shù)人看來(lái)，績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的工具，是“控制”“激勵(lì)”“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來(lái)越多的被用

4、做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具”?？?jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略最后保證戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。 而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展： 第一、是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來(lái)的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系。 第二、是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡。 對(duì)KPI指標(biāo)體系的述評(píng) KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過(guò)“魚骨圖”對(duì)每個(gè)

5、成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。 KPI指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，對(duì)于純粹的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是一種有效的方法。 但是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，而忽視了部門績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面取得突破。與平衡計(jì)分卡相

6、比，績(jī)效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。 目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2003年為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由CAE公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。 在國(guó)內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐高峰會(huì)上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)

7、展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。 二、平衡計(jì)分卡的基本思想 平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系（cause-and-effect links）（如表一）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)

8、因素雙重涵義，另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)（如圖1）。之所以稱此方法為“平衡”計(jì)分卡，我認(rèn)為是因?yàn)檫@種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。三、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提 通過(guò)理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，我們認(rèn)為，要運(yùn)用平衡計(jì)分卡，一般應(yīng)具備以下四個(gè)前提條件： 運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之一是

9、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡研究的一個(gè)重要前提。 運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之二是計(jì)分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類別的職位系列卻不易找到，或者說(shuō)針對(duì)不同職位類別的個(gè)人，計(jì)分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。 運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源

10、管理的其他環(huán)節(jié)等。 運(yùn)用平衡計(jì)分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。四、在中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核中運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙 障礙一：如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接 平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過(guò)落實(shí)在四個(gè)方面的指標(biāo)上為目標(biāo)的分解提供行動(dòng)依據(jù)與步驟，但是平衡計(jì)分卡所提出的方法模型主要針對(duì)SBU或者說(shuō)是經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并不適用于個(gè)人。但是績(jī)效考核既包括實(shí)體，又包括個(gè)體。在運(yùn)用平衡計(jì)分時(shí)必須考慮如何發(fā)展該模型，使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)SBU實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接。 障礙二：如何有效的處理SBU的平衡計(jì)分卡和公司級(jí)平衡計(jì)分卡的關(guān)系 平衡計(jì)分

11、卡是適用于一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU）的績(jī)效考核模型。但是平衡計(jì)分卡在一個(gè)由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）構(gòu)成的組織（企業(yè)集團(tuán)）中，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整問(wèn)題上還未形成完善的理論框架，Robert S. Kaplan 與David P. Norton說(shuō)，這方面的研究還處于早期。 障礙三：技術(shù)層面的障礙 首先，平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)的值如何確定？ 其次，平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？ 最后如何實(shí)現(xiàn)Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的“結(jié)構(gòu)問(wèn)題”，或者說(shuō)驅(qū)動(dòng)關(guān)系的問(wèn)題。 五、魯能科技模型 平衡計(jì)分卡的運(yùn)用與發(fā)展 魯能科技模型

12、的雛形是我們?cè)跒樯綎|魯能科技集團(tuán)提供有關(guān)薪酬考核咨詢過(guò)程中產(chǎn)生的。隨后我們經(jīng)過(guò)進(jìn)一步研究和探索，結(jié)合了績(jī)效考核的實(shí)際需要和我們研究已經(jīng)比較深入的KPI指標(biāo)體系，提出了這一“以戰(zhàn)略導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的、KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)模型”。（為了留做紀(jì)念，我們特對(duì)此模型命名為“魯能科技模型”） 該模型的發(fā)展在于： 第一、我們引入策略目標(biāo)的概念，以此來(lái)銜接戰(zhàn)略與績(jī)效指標(biāo)、公司級(jí)戰(zhàn)略與SUB戰(zhàn)略。并將平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面指標(biāo)之間的因果關(guān)系延伸至策略目標(biāo)的層面（如圖2、圖3、圖4）。在此策略目標(biāo)有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與分解，是某個(gè)時(shí)段上戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策略目標(biāo)的整合構(gòu)成企業(yè)

13、的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時(shí)段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成的結(jié)果，也就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時(shí)段的戰(zhàn)略。根據(jù)平衡計(jì)分卡的核心思想，即四個(gè)方面指標(biāo)的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系共同驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，經(jīng)過(guò)分解的策略目標(biāo)也可以對(duì)應(yīng)于平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面指標(biāo)，并依照它們之間存在的因果關(guān)系分別形成同樣具有相互因果關(guān)系的財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的策略目標(biāo)，這樣一來(lái)在各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間與整個(gè)企業(yè)之間就建立了策略目標(biāo)與戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)關(guān)系，使平衡計(jì)分卡的指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系在策略目標(biāo)與戰(zhàn)略之間得到意義的深化，通過(guò)發(fā)展平衡計(jì)分卡，使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。 圖4平衡計(jì)分卡的魯能模型之一：SU

14、BA 1、依據(jù)平衡計(jì)分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)，確定個(gè)體的考核指標(biāo)。 2、全面分析與判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”、“職位成功關(guān)鍵”。 應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。盡可能的確立起明確的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。 第二、通過(guò)發(fā)展平衡記分卡使其也能夠使用于個(gè)體考核，能為個(gè)體考核提供指導(dǎo)性框架。 1、根據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)。 2、全面分析與判斷指標(biāo)是否能成為“部門成功關(guān)鍵”，“職位成功關(guān)鍵”。 3、應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。盡可能確立起明確的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。 第三、將在KPI指標(biāo)體系中確定各指標(biāo)的值及所占的權(quán)重的方法運(yùn)用到該模型中，同時(shí)引入目標(biāo)設(shè)定的操作方案和中期述

15、職報(bào)告，使得魯能科技模型在績(jī)效考核上更具有可操作性。 魯能科技模型的實(shí)施要求，由員工及其直接上級(jí)管理者共同制定個(gè)人工作計(jì)劃，內(nèi)容是SBUs的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)分解后落實(shí)到員工個(gè)人的工作目標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)）及其與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。目的是為了強(qiáng)化員工對(duì)組織戰(zhàn)略的認(rèn)同與理解。 第四，將平衡計(jì)分卡發(fā)展為診斷模型。我們通過(guò)計(jì)算不同方面的目標(biāo)達(dá)成率，并形成比較曲線(如圖5、圖6)，來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及其癥結(jié)所在。論平衡計(jì)分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容 在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，

16、如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，若企業(yè)僅僅通過(guò)提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要考慮諸如企業(yè)市場(chǎng)份額、同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力以及雇員滿意程度等外在因素，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已不能滿足企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求，因此，一套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡在這種形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。 所謂平衡計(jì)分卡就是由美國(guó)羅伯特S卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐

17、層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。其把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法。從此以后，人們不再?gòu)囊患移髽I(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量它的業(yè)績(jī)的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)。1996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)出版，標(biāo)志著這一理論的成

18、熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。2001年，兩位作者出版新作，戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗，將過(guò)去十幾年的平衡計(jì)分卡在各類組織中的應(yīng)用做了個(gè)盤點(diǎn)。在十多年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多的公司的認(rèn)可。二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) 平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。 平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了

19、多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)： （一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。 （二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 （三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)

20、能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。 （四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上，企

21、業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)摹Ａ硪环矫?，目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題，因而無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。 （五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱，隨著全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅

22、關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。 三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟 平衡計(jì)分卡的實(shí)施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲等步驟，具體如下： （一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略 平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種

23、機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定出適合本企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。 企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會(huì)有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通常，成長(zhǎng)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過(guò)開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)贏得市場(chǎng)和客戶，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面，以期獲得長(zhǎng)期的回報(bào)；維護(hù)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產(chǎn)能力，保持或增長(zhǎng)市場(chǎng)份額，獲得豐厚的利潤(rùn)；成

24、熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個(gè)階段中投資所產(chǎn)生的利潤(rùn)。 平衡計(jì)分卡還能使管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣平衡計(jì)分卡為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程、在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。 （二）把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo) 平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。平衡計(jì)分卡把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實(shí)施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流

25、程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的衡量指標(biāo)。 1、為重要的財(cái)務(wù)績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 企業(yè)財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)，能夠綜合地反映公司業(yè)績(jī)，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計(jì)劃與設(shè)想是否實(shí)現(xiàn)對(duì)提高利潤(rùn)有很大的貢獻(xiàn)。因此，它一直被廣泛地應(yīng)用于對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)，并在平衡計(jì)分卡中予以保留。常用的財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量、收入增長(zhǎng)、項(xiàng)目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤(rùn)、凈現(xiàn)值等。 2、為重要的客戶績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 從客戶角度的平衡計(jì)分卡來(lái)看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)包括現(xiàn)有和潛在的客戶。然后，管理者設(shè)計(jì)一些衡量指標(biāo)來(lái)追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上創(chuàng)造客戶滿意并和忠誠(chéng)度的能力?？蛻?/p>

26、觀點(diǎn)通常包括一些與客戶忠誠(chéng)度相關(guān)的核心或普通的衡量指標(biāo)。這些輸出指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上的份額等。 盡管這些客戶衡量指標(biāo)對(duì)各種企業(yè)來(lái)說(shuō)都很普遍，企業(yè)對(duì)這些可以進(jìn)行個(gè)性化的選擇，使其適合企業(yè)盈利最多、增長(zhǎng)最快的目標(biāo)客戶群。比如客戶滿意度、客戶印象、客戶忠誠(chéng)度和市場(chǎng)份額只適用于那些希望成為產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上重要提供者的企業(yè)。 3、為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實(shí)施其戰(zhàn)略時(shí)所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過(guò)程：交付能夠吸引和保持目標(biāo)市場(chǎng)上客戶的價(jià)值變量；滿足股東財(cái)務(wù)回報(bào)的需求

27、。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注對(duì)客戶滿意度和完成企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響的流程。 每個(gè)企業(yè)都有一套獨(dú)特的客戶創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)生超額財(cái)務(wù)回報(bào)的流程。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模型提供了一個(gè)便利的模型幫助公司制定其目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量手段。一般的價(jià)值鏈包含創(chuàng)新流程、運(yùn)營(yíng)流程和售后服務(wù)流程這三個(gè)主要的業(yè)務(wù)流程。 創(chuàng)新流程作為第一部分，管理者對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研主要是定義市場(chǎng)的容量、客戶偏好的特點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)格敏感度。如企業(yè)在市場(chǎng)上領(lǐng)先的產(chǎn)品數(shù)量、新上市產(chǎn)品的銷售程度等。 運(yùn)營(yíng)流程是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的第二部分，代表了生產(chǎn)與發(fā)送產(chǎn)品流程。運(yùn)營(yíng)流程從客戶訂單開始，結(jié)束于產(chǎn)品發(fā)送至客戶。這些流程強(qiáng)調(diào)效率、連貫、及時(shí)性。我們可以從質(zhì)量、

28、時(shí)間、成本等方面制定相關(guān)的衡量指標(biāo)。如處理過(guò)程中的缺陷率、產(chǎn)出比率（產(chǎn)出的產(chǎn)品與投入的本材料之比）、安排產(chǎn)品批量、原材料整理時(shí)間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、存貨率、訂單發(fā)送準(zhǔn)確率等指標(biāo)。 售后服務(wù)流程是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的最后一個(gè)流程，是售后的客戶服務(wù)。售后服務(wù)流程包括售后保證、保修和退還、賬款回收管理。公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括為客戶提供良好的售后服務(wù)，以提升公司的形象和市場(chǎng)占有率。 平衡計(jì)分卡中評(píng)估企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)有很大的差異。傳統(tǒng)的方法希望監(jiān)控和改善現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。這些方法不但包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有一些質(zhì)量和時(shí)間尺度但是它們主要還是集中于現(xiàn)有流程的改進(jìn)。相反，平衡記分卡可以建立全新的流程使企業(yè)能夠滿

29、足客戶與股東的需求。例如，通過(guò)平衡計(jì)分卡的一部分，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)開發(fā)一個(gè)新的流程來(lái)預(yù)測(cè)客戶需求可提供新的客戶服務(wù)。平衡計(jì)分卡的差異還表現(xiàn)在將創(chuàng)新流程融合到內(nèi)部企業(yè)流程中。創(chuàng)新流程對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)強(qiáng)大的未來(lái)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)器。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以將創(chuàng)新流程和運(yùn)營(yíng)流程的目標(biāo)與衡量方法結(jié)合起來(lái)。 4、為重要的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)變量設(shè)置衡量指標(biāo) 企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過(guò)程包括三部分：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。該種類型的指標(biāo)可包括：第一方面：人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，使用的指標(biāo)如下：職工的滿意程度。職工滿意是提高生產(chǎn)率，提高市場(chǎng)占有率的前提條件。評(píng)價(jià)方法可采用年度調(diào)查或滾動(dòng)

30、調(diào)查的方法進(jìn)行。調(diào)查項(xiàng)目可分為：決策參與程度、工作認(rèn)可程度、創(chuàng)造性的鼓勵(lì)程度、充分發(fā)揮才能的程度以及對(duì)企業(yè)總的滿意程度等，該指標(biāo)結(jié)合職工的穩(wěn)定性和創(chuàng)新性考慮。職工的穩(wěn)定性。該指標(biāo)以保持員工長(zhǎng)期被雇傭?yàn)槟繕?biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)在職工身上進(jìn)行了長(zhǎng)期投資，職工辭職則是企業(yè)在人力資本投資上的損失，尤其是掌握了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的高級(jí)雇員。該指標(biāo)通過(guò)主要的人事變動(dòng)百分比計(jì)量，尤其是高級(jí)雇員的人事變動(dòng)是考核的重要指標(biāo)。職工的創(chuàng)新性。該指標(biāo)反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，可用職工每年申?qǐng)的專利或研制出的非專利技術(shù)數(shù)計(jì)量，也可用職工獲得的獎(jiǎng)金額計(jì)量。日本部分企業(yè)職工每年的創(chuàng)新獎(jiǎng)金超過(guò)了他們的年工資，這充分鼓勵(lì)了職工的創(chuàng)新性。第二方面：信

31、息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力可以通過(guò)及時(shí)準(zhǔn)確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時(shí)間來(lái)計(jì)量。第三方面：企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵(lì)與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)提高率的情況。必須指出的是，平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)動(dòng)因之間的關(guān)系。為提高經(jīng)營(yíng)成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程，必須對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。 依據(jù)上面步驟，把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)。我們可以建立的一個(gè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系，如圖一： 我們可以依據(jù)圖一，來(lái)選定績(jī)效考

32、核指標(biāo)。在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜注意以下幾個(gè)方面：貴精而不多，七八個(gè)較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關(guān)鍵而不空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有限時(shí)的（Time-based）。 （三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤 平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過(guò)程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略?？?jī)效考核指標(biāo)選定后，則需要確定每一指標(biāo)的所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo)，為了有效

33、避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃目標(biāo)、個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的縱向矛盾，及各部門間計(jì)劃的橫向不和諧，我們進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解。 戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來(lái)實(shí)施，將戰(zhàn)略與部門、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。 在戰(zhàn)略分解過(guò)程中，要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過(guò)程中上下溝通，達(dá)到共識(shí)，從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績(jī)效考核目標(biāo)。目標(biāo)分解過(guò)程是員工和上級(jí)協(xié)商制定考核目標(biāo)，然后以這些目標(biāo)作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。它是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，這個(gè)循環(huán)過(guò)程以設(shè)定共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始，經(jīng)過(guò)循環(huán)最終以回到這一點(diǎn)，如圖二所示。員工制定目標(biāo)后與上級(jí)進(jìn)行討論、回顧和修改，并最終使雙方都滿意。員工在設(shè)定目標(biāo)的同時(shí)，還必須制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)

34、步驟。在期間考核時(shí)，由于目標(biāo)數(shù)據(jù)已經(jīng)可以取得，因此可以評(píng)定員工完成目標(biāo)的程度。在此期間，當(dāng)取得新的數(shù)據(jù)或其他方面數(shù)據(jù)時(shí)，可以修正目標(biāo)。在一個(gè)評(píng)估期間結(jié)束時(shí)，員工用他所能得到的實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)他所完成的工作做自我評(píng)估。“面談”即上級(jí)和員工一起對(duì)員工自我評(píng)估進(jìn)行檢驗(yàn)。最后一個(gè)步驟是回顧員工工作與企業(yè)工作之間的聯(lián)系。 為了使制定績(jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)取得成功，企業(yè)應(yīng)該將這看成是整個(gè)管理體系的一個(gè)組成，而不單單是上級(jí)工作的附加部分。上級(jí)必須制定目標(biāo)的權(quán)力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)）。在實(shí)際操作過(guò)程中，我們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 1、上級(jí)和員工必須愿意一起制定目標(biāo)。CAE調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，這

35、種目標(biāo)的制定過(guò)程能使員工的工作績(jī)效提高1025%。這一過(guò)程之所以起作用，是因?yàn)檫@一過(guò)程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對(duì)自己完成的工作負(fù)責(zé)。另外，這一過(guò)程也建立起了一個(gè)自動(dòng)反饋系統(tǒng)，因?yàn)閱T工可以經(jīng)常依照目標(biāo)對(duì)工作進(jìn)行自我評(píng)估。 2、目標(biāo)應(yīng)該是長(zhǎng)期和短期并存，且可量化和可測(cè)量。而且，在制定目標(biāo)時(shí)還必須說(shuō)明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟。 3、預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中，因?yàn)槲覀兿惹霸峒翱赡軙?huì)有標(biāo)準(zhǔn)被污染的情況。 4、目標(biāo)必須在每一個(gè)層次上保持一致。 5、上級(jí)和員工必須留出特定的時(shí)間來(lái)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧和評(píng)估。 （四）戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正 完成了績(jī)效考核指標(biāo)和目標(biāo)的確定之后，系統(tǒng)科學(xué)的

36、績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)定體系便形成了。很有必要制定績(jī)效考核工作計(jì)劃表（如表一），將員工績(jī)效考核內(nèi)容書面記錄下來(lái)，作為績(jī)效考核的依據(jù)。 在計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，上級(jí)要及時(shí)有效的檢查監(jiān)督，并根據(jù)內(nèi)外情況的變化，作出合理的調(diào)整。 為了計(jì)劃有效的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)建立暢通的反饋渠道。使員工在實(shí)施過(guò)程中所遇到的問(wèn)題能夠及時(shí)解決。 （五）建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲 建立健全的考核體系，將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績(jī)效考核和年終獎(jiǎng)金，對(duì)平衡計(jì)分卡完成好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成不佳的員工進(jìn)行懲罰；在教育培訓(xùn)方面，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性深造，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)；在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下。使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。 四、平衡計(jì)分卡實(shí)施條件和企業(yè)特征 平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施，依賴于企業(yè)的管理水平、信息化程度，員工素質(zhì)水平等。所以，平衡計(jì)分卡的實(shí)施，對(duì)企業(yè)有一定的實(shí)施條件。 （一）管理質(zhì)量高。企業(yè)管理質(zhì)量要較高，管理達(dá)到程序化、規(guī)范化、精細(xì)化。使企業(yè)戰(zhàn)略的每層次都能有效的實(shí)施，最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 （二）信息度高。企業(yè)應(yīng)提供自動(dòng)化的