質(zhì)量系統(tǒng)與質(zhì)量經(jīng)理（博文）SPC通俗案

1、今天，新的質(zhì)量部經(jīng)理牛先生已經(jīng)到任一個月了，看來還是不行。雖然，我們在當(dāng)初招聘他進來時就已意識到了這一點。一個月來，他的表現(xiàn)遠遠低于我們的預(yù)期。顯然，我們希望一個工具性的臨時質(zhì)量經(jīng)理的計劃已經(jīng)面臨流產(chǎn)。是時候要做出決定了。質(zhì)量經(jīng)理已經(jīng)是公司的著名問題，牛經(jīng)理是我們公司近一年內(nèi)出現(xiàn)的第三個質(zhì)量經(jīng)理。但他很快也要成為前任質(zhì)量經(jīng)理，這真是令人遺憾。我們除了檢討人力資源的相關(guān)程序外，還需要檢討些什么呢？ 蒸蒸日上質(zhì)量經(jīng)理問題起源于公司的高速發(fā)展。公司年營業(yè)額由2003年剛成立時的 300萬(人民幣)增加到了2006年的6000萬，2007年，我們計劃要完成12000萬。前5個月的發(fā)展勢頭表明：我們計劃

2、的增長非常有可能實現(xiàn)。小公司的快速成長，必然會面臨一個問題，那就是：初建時的管理團隊、管理架構(gòu)無法適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長所帶來的內(nèi)部變化，其中包括：人力資源、財務(wù)、PMC(Product Material Control生產(chǎn)計劃與物料控制)、市場、銷售等。人員要調(diào)整、機構(gòu)要重組、流程要再造。為減少內(nèi)部管理滯后對發(fā)展形成的阻礙和控制內(nèi)部管理滯后為公司帶來的巨大風(fēng)險，公司在2005 年初就做出決定，要引進高級人才，重組架構(gòu)。這個決定在某些領(lǐng)域進展得比較順利，比如新任財務(wù)總監(jiān)的到來，已經(jīng)讓我們基本相信：公司財務(wù)的合法化、報表設(shè)置合理性及準(zhǔn)確及時性、現(xiàn)金流的安全性、贏利模式的穩(wěn)定性、預(yù)算執(zhí)行等方面都得到了有

3、效控制。在PMC方面，我們也引進了一位高級人才，這位高才生將我們?yōu)l臨癱瘓的ERP系統(tǒng)重新建立并正常運行起來了。這讓我們的另外一個風(fēng)險因素交貨準(zhǔn)時率，基本上得到了控制。我們的客戶都是歐美企業(yè)，準(zhǔn)確地講，90%以上都是歐美企業(yè)。如果我們不能保證穩(wěn)定、準(zhǔn)確的交貨期，那無異于自殺！同理，如果我們不能保證我們出口的產(chǎn)品都具有穩(wěn)定、可靠的質(zhì)量，那也無異于自殺。因此，質(zhì)量也是公司經(jīng)營面臨的一個即時且長期的風(fēng)險。為控制這個風(fēng)險，一個高素質(zhì)的質(zhì)量經(jīng)理的需求就應(yīng)運而生。不幸的是，這個問題居然在一年多的時間里都沒有得到有效解決。那么，公司的質(zhì)量現(xiàn)狀到底有多糟糕呢？老實講，還不算太糟。 到目前為止，我們還沒有接到批量

4、退貨，也沒有接到客戶的大規(guī)模投訴和抱怨。在生產(chǎn)過程中，由于質(zhì)量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通過英國標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會BSI(British Standards Institution英國標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會)的ISO9000的審核，也能通過UL(Underwriter Laboratories Inc. 保險商試驗所)、CC(Compliance Certification符合認證)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德國標(biāo)準(zhǔn)電器協(xié)會)等其他認證機構(gòu)的工廠審核。不過，這決不是說我們的質(zhì)量體系就沒有問題，決不是說我們已經(jīng)排除了潛在的質(zhì)量風(fēng)險。諸多跡象表明：

5、我們的質(zhì)量體系運作得并不暢順，質(zhì)量控制并不深入。在BSI的例行審查中，我們的觀察項正在大量增加，但我見不到任何糾正預(yù)防措施單，或者，即使有糾正預(yù)防措施，卻有實例證明，這些措施并沒有被落實。我有理由懷疑： BSI其實是對我們手下留情了。如果我是BSI的審查員，我決不會讓公司通過例行審查。 已罪的羔羊楊經(jīng)理還有一點不妙的是，牛經(jīng)理的前任楊經(jīng)理，在公司的例行周會中居然報出我們的ICT (Internal Circuit Test內(nèi)部電路測試)測試不良率高達 37%。更意外的是，面對這樣的質(zhì)量數(shù)據(jù)，他竟然沒有采取任何緊急糾正預(yù)防行動。這迫使我們終止周會，下令立即停產(chǎn)，并開始現(xiàn)場調(diào)查，進行原因分析。 在

6、調(diào)查中，一個令人尷尬的事實擺在我們面前：楊經(jīng)理報告的質(zhì)量數(shù)據(jù)居然是錯誤的！ICT測試不良率應(yīng)該是15%而不是楊經(jīng)理報告的 37%。當(dāng)然，即便是15%，也還遠遠高于我們所設(shè)置的2%的警戒控制線。但是，不能準(zhǔn)確地統(tǒng)計過程監(jiān)控點的質(zhì)量數(shù)據(jù)卻真是讓人大吃一驚。這說明，我們的質(zhì)量控制還缺乏深度，還只停留在IQC(Incomming Quality Control進料品質(zhì)控制)和OQC(Output Quality Control出貨品質(zhì)控制)的監(jiān)控層面上?？蛻舻睦型素浻涗浺灿∽C了上述判斷。半年來，客戶的退貨率雖然在控制線以內(nèi)，卻明顯地呈現(xiàn)出上升趨勢。由于客戶退貨有滯后，這些被退回來的產(chǎn)品實質(zhì)上是一年前

7、生產(chǎn)的。換而言之，在這一年多的時間里，公司的質(zhì)量控制能力在退化。因此，質(zhì)量風(fēng)險在增大，我們必須在失控前恢復(fù)控制。我可不想產(chǎn)品運到芝加哥后，客戶請我到美國去處理質(zhì)量問題！ 顯然，楊經(jīng)理并沒有意識到問題的嚴重性，因此，他必須得走了。這可能對他有點不公平，因為我們沒有給過他充分的機會和及時的引導(dǎo)。老實講，楊經(jīng)理對公司貢獻還不少，他有各種認證的豐富專業(yè)知識，在其任職的十個月內(nèi)，公司產(chǎn)品順利通過了UL認證和兩次ISO例行檢查。但是，他沒有建立起一個能真正有效運行的質(zhì)量體系。從公司的現(xiàn)實需要和長遠發(fā)展來看，我們都必須立即建立起一個能可靠運行的質(zhì)量體系。這至少可以保證我們晚上睡個安穩(wěn)覺。 別了，牛經(jīng)理牛經(jīng)理

8、的到來，實在是萬般無奈之舉。我們希望他至少能幫助公司救急，因為楊經(jīng)理已經(jīng)走了，另外一個質(zhì)量主管也自動離職了，質(zhì)量部就剩下一個空架子。而生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題卻還在不斷地涌現(xiàn)，所以，必須得有一個人來頂一下。牛經(jīng)理在當(dāng)時，是我們視野內(nèi)較合適的人選。盡管，在面試之初，我們就意識到他基本上不可能建立起一個穩(wěn)定運行的可靠體系。 不過，他或許可以幫助我們建立起一個及時、準(zhǔn)確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。按照 ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，這屬于表格文件，是最低層的基礎(chǔ)文件?？磥?，現(xiàn)在，我們也只好從基礎(chǔ)做起了。當(dāng)然，另外一種情況也是我們可以接受的。那就是牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出它

9、最大的效能。令人失望的是，上述兩點，牛經(jīng)理都未做做到。過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準(zhǔn)確。過程中的不良率報警，永遠都不是質(zhì)量部報告出來的。救火的功能也沒有發(fā)揮，因為我完全看不到任何糾正預(yù)防行動單出現(xiàn)。而按照我拍腦袋的直覺，就公司質(zhì)量體系運行的現(xiàn)狀，每天有幾份糾正預(yù)防行動單，是非常正常的。 沒有糾正預(yù)防行動單，反而奇怪。更讓我絕望的是，昨天他竟然向我提議，要求工程部嚴格限制簽發(fā)讓步接收單。我問他為什么，他說：”有客戶郵件提醒我們的市場人員，說，最近的讓步申請明顯增多，要注意。因此，我們應(yīng)該嚴格限制簽發(fā)讓步接收單?！蔽姨嵝阉骸背艘酝猓氵€有什么要答復(fù)客戶？”他回答：”沒有了。”這可能是中國教育最為失敗之

10、處。中國的教育培養(yǎng)出了一大批單一線性化簡單思維的人。以上面的對話為例：我們所有簽發(fā)的讓步接收單，其前提是，它需要得到客戶同意。為什么我們會向客戶提出讓步接收的申請，且客戶為什么又同意接受它呢？因為雙方都有一個交貨期的壓力。因此，嚴格禁止簽發(fā)讓步接收單只是一個治標(biāo)的措施。這可能帶來三個方面的問題：我們報廢的損失；耽誤交貨準(zhǔn)時率(同樣影響公司信譽)；由于我們無法準(zhǔn)時交貨，連帶到客戶也無法準(zhǔn)時交貨，給客戶造成經(jīng)濟損失和信譽損失。我們向客戶提出讓步接收申請，是現(xiàn)狀下的合理措施。我們希望客戶權(quán)衡一下我們糟糕的質(zhì)量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。當(dāng)然，我們也不傻，客戶也不傻，我們不會將

11、客戶完全不能接受的重大質(zhì)量問題提出來，那樣客戶也不可能讓步接收。所以，我們的讓步申請總能得到對方同意。這說明，我們在特定狀態(tài)下的判斷，與客戶基本上是一致的?？蛻魹槭裁从痔嵴埼覀冏⒁庾尣浇邮諗?shù)量太多呢？這說明我們的客戶是聰明的客戶。他通過讓步接收數(shù)量的變化，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的質(zhì)量體系在惡化。他其實是在委婉地提醒我們：要通過管理評審或者內(nèi)審來回顧一下我們的質(zhì)量體系了，要有一系列地改善質(zhì)量體系的行動。 因此，我們要消除客戶的疑慮，就需要給客戶一個放心的答案，告訴客戶，我們正在著手進行質(zhì)量體系的改善，并且告訴他如何可以看到明顯的效果。如果按照牛經(jīng)理的回答，只能徒增客戶的憂慮，降低我公司的信譽評級。因此，

12、我只好決定，牛經(jīng)理暫時不要就質(zhì)量問題與客戶直接溝通。看來，牛經(jīng)理在公司的最長時間記錄應(yīng)該不會超過三個月。那么，新的質(zhì)量經(jīng)理又該如何去找呢？上網(wǎng)招聘、登報、熟人推薦、獵頭？或者同時進行？需要在什么時間到位呢？我們高層管理者在這個問題上又該怎么反思呢？不管怎樣，新的質(zhì)量經(jīng)理7月底前必須就位。實踐蔡西明 美的集團六西格瑪黑帶企業(yè)一把手要對產(chǎn)品質(zhì)量負總責(zé)一年換三個質(zhì)量經(jīng)理，表面上是質(zhì)量經(jīng)理無作為，實質(zhì)是其不能作為。本案例的困境之源是：本該由一把手負責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來承擔(dān)，而且沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)?？赐臧咐?，立即就為該案例的老總譚先生的苦心所感動，且久久揮之不去。案例本身內(nèi)容豐富、表達順暢、

13、邏輯縝密，可以看得出，該企業(yè)的質(zhì)量問題危機四伏，十萬火急。細究起來，一個快速成長的企業(yè)，必定要經(jīng)歷成長的煩惱，就好比一個兒童長得越快，越容易缺鈣一樣。企業(yè)缺“鈣”就是基礎(chǔ)管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分證實了這一點。對企業(yè)經(jīng)營而言，沒有了客戶，企業(yè)就無法生存。站在客戶的角度，他們關(guān)注的重點是產(chǎn)品交貨期(按時、足量)、產(chǎn)品質(zhì)量和價格。若交貨期不能滿足客戶要求，我們可以增加設(shè)備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價格不能滿足客戶要求，我們可以降低成本(低于社會平均成本即可)，情況也可以得到改觀。但是，如果是產(chǎn)品質(zhì)量問題，就不單單是通過增加設(shè)備和人員那么簡單了。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)綜合能力的積淀，是

14、企業(yè)實施全面質(zhì)量管理的結(jié)果。譚先生將企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量放到質(zhì)量經(jīng)理的作為上，顯然背離了全面質(zhì)量管理的原則。企業(yè)雖然獲得了ISO9000質(zhì)量體系認證，但也僅僅相當(dāng)于學(xué)生考試得60分，剛及格；雖然產(chǎn)品獲得CC、UL和VDE認證，也只能表明產(chǎn)品符合安全要求，這是市場對產(chǎn)品的基本要求。僅僅擁有這些認證，不能說該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿足變化的市場和客戶。全面質(zhì)量管理的八項原則中的第一條是：以顧客為中心，顧客的需求就是企業(yè)改善的出發(fā)點。第二條是：領(lǐng)導(dǎo)的作用。對組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對產(chǎn)品質(zhì)量負總責(zé)。第三條是：全員參與，就是說每個員工的工作效果均影響產(chǎn)品質(zhì)量。這三條做不好，其它五條做得再

15、好，也沒有意義。本案例中，譚先生如是理解顧客的提醒(讓步申請明顯增多)：“禁止簽發(fā)讓步接收單可能帶來三個問題：我們報廢的損失；耽誤交貨準(zhǔn)時率(同樣影響公司信譽)；由于我們無法準(zhǔn)時交貨，連帶到客戶也無法準(zhǔn)時交貨，給客戶造成經(jīng)濟損失和信譽損失。我們向客戶提出讓步接收申請，是現(xiàn)狀下的合理措施。就是讓客戶能權(quán)衡我們糟糕的質(zhì)量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍?！焙茱@然，這是只顧眼前不顧長遠的經(jīng)營思路，把顧客的容忍當(dāng)成顧客的需求。一年換三個質(zhì)量經(jīng)理，表面是質(zhì)量經(jīng)理無作為，實質(zhì)是其不能作為。關(guān)于這一點，看看職責(zé)定位就清楚了：“(如果)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個殘缺的質(zhì)

16、量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受?！边@就是一個總經(jīng)理的質(zhì)量意識。他完全沒有盡到領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)！另外，ICT測試數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、工程部無限制地讓步申請，說明該公司完全沒有做到全員參與質(zhì)量管理。常言道“質(zhì)量是企業(yè)的生命”，總經(jīng)理最應(yīng)該關(guān)注質(zhì)量，俗稱“產(chǎn)品質(zhì)量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本該由一把手負責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來承擔(dān)，而且沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。值得慶幸的是，本案例的總經(jīng)理為質(zhì)量問題感到極大地不安，反映出他非常重視質(zhì)量問題，這又是一個良好的開端?！疤煜聼o難事，只怕有心人”。只要采取合理有效的辦法，就一定能夠改善目前的困境。方案一：總經(jīng)理親自掛帥，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決以下問題立即組

17、織與客戶溝通，讓質(zhì)量部門、設(shè)計部門、工藝部門和生產(chǎn)部門負責(zé)人聆聽客戶的需求和抱怨，通過質(zhì)量計劃予以解決。檢討ISO9001質(zhì)量體系的有效性，評價指標(biāo)有： 公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)是否符合顧客的期望，如不符合，請立即改進； 從設(shè)計開發(fā)到售后服務(wù)全過程，各職能部門的工作目標(biāo)是否圍繞質(zhì)量方針和目標(biāo)展開，如若不是，請立即完善； 與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的人員，其工作目標(biāo)是否反映企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)，如若不是，請立即增加； 程序文件規(guī)定的流程是否保證公司質(zhì)量方針目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)達成。 檢討各部門對質(zhì)量體系的執(zhí)行情況，評價指標(biāo)有： 各部門負責(zé)人掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。對缺乏意識和不執(zhí)行文件規(guī)定的負責(zé)人進行脫產(chǎn)培訓(xùn)，

18、若培訓(xùn)后仍不執(zhí)行文件，請對其調(diào)崗 /降級。 各部門質(zhì)量主管/體系維護員掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。對缺乏意識和不執(zhí)行文件規(guī)定的人員進行封閉式培訓(xùn)，如培訓(xùn)后仍不執(zhí)行文件，請對其調(diào)崗 /降級。 直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的人員掌握質(zhì)量體系作業(yè)文件要求的現(xiàn)狀。對不能準(zhǔn)確執(zhí)行文件規(guī)定的人員進行強化培訓(xùn) /操作培訓(xùn)，若培訓(xùn)后仍不能正確操作，請對其作調(diào)崗處理。組織與供應(yīng)商定期溝通，將質(zhì)量體系延伸至供應(yīng)商。方案二：總經(jīng)理授權(quán)管理者代表，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決的問題同上。另外，為了保證管理者代表的質(zhì)量權(quán)威，總經(jīng)理與各部門負責(zé)人簽署責(zé)任書，明確管理者代表的權(quán)力和各部門負責(zé)人的責(zé)任。關(guān)于牛經(jīng)理的去留，公平評價后再作議定。只要他

19、干好了被賦予的職責(zé)，就留。啟示呂本富 中科院研究生院管理學(xué)院教授、副院長質(zhì)量控制應(yīng)提前準(zhǔn)備公司要長期發(fā)展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。該公司的人力資源工作做的非常不到位，沒有清晰的工作描述和職位說明，質(zhì)量工作本身就是“草鞋沒樣，邊打邊象”。本案例中值得欣慰的是，我們看到一個高管團隊非常重視質(zhì)量工作本身，迫切地希望能夠解決因企業(yè)快速發(fā)展而帶來的一系列質(zhì)量問題；而讓人擔(dān)憂的是，這個企業(yè)的質(zhì)量問題委實太多，而且這個管理團隊采取了非常錯誤的方法，找到一個已然不合適的人頂替在一個非常重要的位置，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。其結(jié)果是，公司以自己的長期利益為代價換取一個“尚沒有接到批量退貨和客戶大規(guī)模投訴”的質(zhì)量管

20、理現(xiàn)狀，且這個“還不算太糟糕”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀居然以一年換三屆質(zhì)量經(jīng)理為代價。 該公司的質(zhì)量管理體系需要更多的以客戶需求為導(dǎo)向，而不是在企業(yè)內(nèi)部關(guān)起門來處理幾個不合格的質(zhì)量經(jīng)理了事，以維持表面的“快速發(fā)展”虛假繁榮。但是，這種以外部客戶為中心的質(zhì)量管理體系也可能沒有效果，除非公司的管理層親自掛帥，勇挑質(zhì)量重擔(dān)，并帶領(lǐng)全員共同參與。在任何“引進高級人才、重組架構(gòu)”的管理體系改革時，惟一理智的方式就是明確界定要達到的理想的標(biāo)準(zhǔn)，并且提前做好準(zhǔn)備。而譚先生似乎漏掉了這一步。質(zhì)量管理工作為什么會出現(xiàn)問題，而且層出不窮？就是因為該企業(yè)高速發(fā)展。 2003年起步時，該企業(yè)營業(yè)額為300萬，2006年就到了6

21、000萬，而且預(yù)計2007年達到12000萬，這么高速發(fā)展的情況下，企業(yè)卻沒有對質(zhì)量控制提前準(zhǔn)備，這說明：公司決策層應(yīng)該付最大的責(zé)任。公司要長期發(fā)展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。難道要讓火車跑在滿是石子的鄉(xiāng)間小路上，就是不給它一條鐵軌嗎？該公司的用人策略顯然也是一個大問題。譚先生知道本公司需要一個高素質(zhì)的質(zhì)量經(jīng)理，然而卻讓一個在面試之初就明知道其不可能建立起一套穩(wěn)定運行的質(zhì)量管理體系的牛經(jīng)理上崗，在現(xiàn)實的壓力下，屈服于一個臨時性的質(zhì)量經(jīng)理，來做一些信息采集類的基礎(chǔ)性的質(zhì)量管理工作。 到最后，牛經(jīng)理不僅沒有起到救火的功效，而且質(zhì)量過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準(zhǔn)確。質(zhì)量經(jīng)理招聘工作能委曲求全、敷衍了事嗎？

22、所有情況表明，該公司的人力資源做的非常不到位，沒有清晰的工作描述和職位說明，質(zhì)量工作本身就是“草鞋沒樣，邊打邊象”，因此，除了檢討人力資源的相關(guān)程序外，還需要檢討公司整個管理機制和發(fā)展戰(zhàn)略。所以，如果我是這個企業(yè)的高級管理人員，那么我在面對上述一系列的質(zhì)量問題時，首先需要做的一件工作就是找到問題的原因，以此找到解決問題的方法，最后才是處理相關(guān)人員。按照本案例譚總經(jīng)理的做法，他可能需要繼續(xù)尋找第四任、第五任，一直到第N任質(zhì)量經(jīng)理，最后就算公司被投訴，依然不能解決問題。那么，該公司到底需要解決哪些質(zhì)量問題？首先，需要完整信息，建立一個及時、準(zhǔn)確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。該企業(yè)在質(zhì)量控制方面的數(shù)據(jù)信

23、息，完全就是一筆糊涂賬。在本案例中，該企業(yè)的前任質(zhì)量經(jīng)理楊先生居然報出一個37%的ICT測試不良率，而且37%這個數(shù)據(jù)本身就是錯誤的。身為一個質(zhì)量經(jīng)理居然不能準(zhǔn)確的統(tǒng)計過程監(jiān)控點的質(zhì)量數(shù)據(jù)，而是僅僅是停留在IQC與OQC的層面。那個更遜一籌的牛經(jīng)理就不用說了，他居然不能報告出質(zhì)量過程控制中的數(shù)據(jù)，因為案例中說道，“過程中的不良率報警，永遠都不是質(zhì)量部報告出來的。”其次，迅速找到一個“抓手”，壓制住質(zhì)量問題的明顯上升勢頭。很顯然，這個抓手不是牛經(jīng)理，因為他只會建議譚總經(jīng)理“嚴格限制簽發(fā)讓步接收單”。再次，建立一個在產(chǎn)量快速增長條件下的全面質(zhì)量管理體系，一勞永逸地解決質(zhì)量問題。很顯然這三個事情有輕

24、重緩急，相比之下，前任楊經(jīng)理較牛經(jīng)理更為合適，將他辭退，有些冤枉。解決問題的辦法也非常簡單：一是在質(zhì)量控制體系之內(nèi)，尋找解決問題的方案。只要對上述三個問題比較明白，就一定能找到解決問題的方法。二是在質(zhì)量控制體系之外尋找解決問題的方案。招不到人，不能總是責(zé)怪人力資源部經(jīng)理與主管的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專業(yè)或技術(shù)，而在于是否有很強的執(zhí)行力，是否能夠推動全員的思想轉(zhuǎn)變。一個學(xué)究型的質(zhì)量經(jīng)理在這家企業(yè)建立質(zhì)量管理體系，最終將曲高和寡乍一看，我們馬上想到，該企業(yè)的人力資源部又遇到了麻煩。其實不然，企業(yè)中的某些“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源管理政策或?qū)嵺`的問題，而在于企業(yè)本身一開始就沒有找

25、到“病根兒”，同時也沒有做好全盤的“治病”規(guī)劃。 澄清根本問題是關(guān)鍵具體到這個企業(yè)的情況，它的“病根兒”不是招聘質(zhì)量經(jīng)理工作本身，而是要解決質(zhì)量管理的問題，使產(chǎn)品質(zhì)量控制在可接受的范圍內(nèi)。解決質(zhì)量管理問題的辦法是在公司范圍建立一套內(nèi)切實可行的質(zhì)量管理體系，并將之落到實處。招聘到一名勝任的質(zhì)量經(jīng)理是實現(xiàn)建立質(zhì)量體系的重要途徑。這位質(zhì)量經(jīng)理必須在短期內(nèi)進入角色，既能快速解決現(xiàn)實的質(zhì)量問題、減少客戶投訴和抱怨，也能在可接受的時間范圍內(nèi)建立起一套質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系，最后，還要讓體系真正發(fā)揮作用，使質(zhì)量管理達到公司接受和客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)，通過產(chǎn)品質(zhì)量樹立公司的信譽和帶來銷售的增長。因

26、此，質(zhì)量經(jīng)理是一個解決途徑，而不是最終目的。企業(yè)需要從質(zhì)量體系的要求出發(fā)，明確質(zhì)量經(jīng)理要做的工作、工作目標(biāo)以及相應(yīng)的任職資格要求。要清晰地描述質(zhì)量經(jīng)理的工作和任職資格要求，企業(yè)的人力資源管理者做不到，同時企業(yè)內(nèi)缺少專家，我們也不能要求一位董事長、總經(jīng)理或人力資源總監(jiān)清晰地描述質(zhì)量體系應(yīng)該是什么樣子，因為他們也不可能知道其中的關(guān)鍵點在哪里。因此，最好的辦法是引入外腦，如行業(yè)協(xié)會、質(zhì)量體系評估公司或者咨詢公司。目標(biāo)并不是要他們建立質(zhì)量體系，而是請他們幫助澄清對質(zhì)量經(jīng)理的要求，包括一個正常的質(zhì)量體系應(yīng)該怎樣，適合企業(yè)發(fā)展需求的質(zhì)量經(jīng)理、其任職資格如何，包括專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特征以及能力等幾方面。

27、使用人力資源管理手段，但不依賴只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來找到相應(yīng)的質(zhì)量經(jīng)理。對于企業(yè)的燃眉之急即治標(biāo)，我們可以使用低一個層次的職位即質(zhì)量主管來解決。企業(yè)對主管的要求顯然比經(jīng)理低，雖然主管也不是一個臨時性的職位，但可以用來治標(biāo)。主管的工作也包括建立反饋體系這種基礎(chǔ)性工作?；谶@種考慮，牛經(jīng)理更適合主管的工作而不是做一名質(zhì)量經(jīng)理。主管與經(jīng)理的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專業(yè)或技術(shù)，而在于這個人是否有很強的執(zhí)行力，是否能夠在一個快速成長的企業(yè)中，推動全員性的思想轉(zhuǎn)變，使體系高效運行并真正產(chǎn)生效果。一般我們會以為，專業(yè)特長才是最重要的。在這家企業(yè)中，專業(yè)恰恰并不是區(qū)分經(jīng)理與主管的

28、關(guān)鍵要素。三年之中、二十倍成長的企業(yè)基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰(zhàn)，因此推動者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要。假設(shè)一個學(xué)究型的質(zhì)量經(jīng)理在這家企業(yè)里建立質(zhì)量管理體系，最終必將成為一件曲高和寡的事情。確定職位要求后，接下來就是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，但這些工作在該案例中其實不是重要的成功因素。例如，在招聘中，傳統(tǒng)人力資源部能提供的最大價值在于對招聘渠道的有效選擇、提供更適合的候選人，以及提供關(guān)于人員能力素質(zhì)潛力方面的評價。在這個案例中，人力資源管理者對渠道選擇缺少經(jīng)驗，因此要發(fā)動外腦，從非正式的渠道獲取候選人。與市場化的競爭性人才(如財務(wù)總監(jiān))不同，質(zhì)量經(jīng)理是

29、一個很小眾的人才市場，只是近十年間伴隨全面質(zhì)量管理、 ISO9000認證等概念，才真正成為一個重要的專業(yè)。因此，對他們做出科學(xué)的能力評價也很困難。質(zhì)量經(jīng)理一般集中在成熟的大型制造企業(yè)中，從一個成熟的大型企業(yè)，到一個快速發(fā)展的中小企業(yè)，環(huán)境的變化很大，他們能否勝任這種變化是一個未知數(shù)；另外，他們是否愿意迎接這個挑戰(zhàn)也不清楚。因此，我們要用多種方式對候選人進行評價，如紙筆測驗、與外腦共同參與的面試、工作設(shè)想介紹，以及背景調(diào)查等。另一方面，一定要多接觸，讓候選人充分意識到他將面臨的挑戰(zhàn)與機遇，可以考慮引入生產(chǎn)、客服等工作關(guān)系密切部門的負責(zé)人一起面試，并慎重考慮這些部門的反饋，使候選人最大程度地被企業(yè)

30、所接受。同時，在薪酬、待遇等各方面與市場靠攏，達到或高于市場的平均水平。 “造勢”才能“成事”最后一點也不是人力資源管理者能夠解決的問題，就是企業(yè)高管人員必須深刻認識到質(zhì)量體系的積極意義，并創(chuàng)造一個積極推動的企業(yè)環(huán)境，配合質(zhì)量經(jīng)理開展周密策劃、執(zhí)行細致的工作，用較短的時間取得質(zhì)量上一個較大的改善，之后帶來更大的改進。也就是先“造勢”，再“做事”。如果高管只是找一個質(zhì)量經(jīng)理，把所有的事情都推給這位經(jīng)理，然后經(jīng)常抱怨和責(zé)備產(chǎn)品出現(xiàn)的瑕疵，那質(zhì)量工作將永遠無法改善，質(zhì)量經(jīng)理也將換得越來越快，最后成為一個無法招聘到的“尖端職位”，成為企業(yè)發(fā)展的巨大瓶頸。一個良好的質(zhì)量管理體系本身，在各類企業(yè)中都大同小

31、異。而質(zhì)量體系成敗的關(guān)鍵點其實在于它要高效運行，并在企業(yè)內(nèi)形成質(zhì)量優(yōu)先的共識。通用電器、摩托羅拉的產(chǎn)品質(zhì)量之所以可靠，是因為它們在全球范圍內(nèi)強力推行“六西格瑪”管理，質(zhì)量意識已經(jīng)滲透到全員的骨髓里。它一方面需要強大的質(zhì)量管理人員隊伍長期不懈地堅持推動作為載體，也需要企業(yè)高管將質(zhì)量管理提高到生死存亡的戰(zhàn)略高度，并時時加以強調(diào)?！耙还淖鳉?，再而衰，三而竭”，企業(yè)可以甩掉一個牛經(jīng)理，但它的質(zhì)量管理卻經(jīng)不起再三折騰，必須找到一個可以切實建立和推動質(zhì)量體系的勝任經(jīng)理。朋友們大家好，這這個經(jīng)典的案案例可能讀過過多邊了?，F(xiàn)現(xiàn)把整篇的文文章轉(zhuǎn)載過來來并加以分析析。 從網(wǎng)上上看到一個經(jīng)經(jīng)典的SPCC應(yīng)用的例子子

32、，與大家共共賞： 俗話說宴宴無好宴。朋朋友邀我去他他家做客吃晚晚飯，進了門門迎面遇上他他焦急無辜的的表情，才知知道主題是咨咨詢。起因是是朋友最近回回家的時間越越來越晚，罪罪證就在他家家門口玄關(guān)的的那張紙上朋友的太太太是一家美美商獨資企業(yè)業(yè)的QC主管管，在家里掛掛了一張單值值-移動極差差控制圖，對對朋友的抵家家時間這一重重要參數(shù)予以以嚴格監(jiān)控：設(shè)設(shè)定的上限是是晚七點，下下限是晚六點點，每天實際際抵家時間被被記錄、描點點、連線最近連續(xù)七七天(扣除雙雙休日)的趨趨勢表明，朋朋友抵家的時時間曲線一路路上揚，甚至至最近兩天都都是在七點之之后才到家的的，證據(jù)確鑿鑿按照休休哈特控制圖圖的原則和美美國三大汽車

33、車公司聯(lián)合編編制的SPCC(Stattisticcal Quualityy Conttrol，統(tǒng)統(tǒng)計過程控制制)手冊的解解釋，連續(xù)77點上升已絕絕對表明過程程發(fā)生了異常常，必須分析析導(dǎo)致異常的的原因并做出出必要的措施施(比如準(zhǔn)備備搓衣板)，使使過程恢復(fù)正正常。顯然，我我可能給出的的合理解釋成成了朋友期待待的救命稻草草，而這頓晚晚飯就是他在在我面前掛著著的胡蘿卜。 (單值值-移動動極差圖：XX-Rs,這這個控制圖我我先來講它一一般的適用場場合，1、對對每個產(chǎn)品都都進行檢驗22、采用自動動化檢查和測測量的場合33、取樣費時時、費用昂貴貴的場合4、化化工等流程性性材料及樣品品均勻的場合合，它的取樣樣

34、信息不多，所所以它檢出的的過程變化的的靈敏度也要要差一些，在在本例中這位位QC主管顯顯然考慮到老老公回家這個個重要的參數(shù)數(shù)是保證他對對自己的婚姻姻忠誠主要因因素，那么根根據(jù)連續(xù)7點點呈現(xiàn)上升的的趨勢我們很很容易就對這這個過程判異異。這個判異異是根據(jù)小概概率事件原理理：小概率事事件在一次試試驗中發(fā)生的的概率幾乎為為零，也就是是幾乎不可能能發(fā)生若發(fā)生生即判異。本本例中的聯(lián)系系7點呈現(xiàn)上上升趨勢是根根據(jù)判異準(zhǔn)則則的界內(nèi)點不不隨機排列判判異。通常在在過程受控的的條件下，88中不隨機排排列呈現(xiàn)的概概率都很小，若若出現(xiàn)我們呢呢就可以判斷斷該過程出現(xiàn)現(xiàn)了異常因素素導(dǎo)致過程失失控本例是根根據(jù)連續(xù)6點點遞增或遞

35、減減這個規(guī)則判判異)顯顯然，朋友的的太太比我們們絕大多數(shù)的的企業(yè)家更專專業(yè)(當(dāng)然，作作為同類，我我想這也許就就是導(dǎo)致我們們只能成為管管理工具的原原因)，她清清楚地認識到到：預(yù)防措施施，永遠比事事后的挽救更更重要。 (這句句就體現(xiàn)出了了，全面質(zhì)量量管理的思想想，是以全面面質(zhì)量為中心心，全員參與與為基礎(chǔ)，通通過對組織的的活動全過程程的管理，追追求組織的持持久成功，即即使本組織的的顧客、本組組織的所有者者、員工、供供方、合作伙伙伴或社會等等相關(guān)方持續(xù)續(xù)滿意和受益益。本例中的的組織就是這這對夫妻，由由組織的概念念不能看出，夫夫妻是一個由由兩個或兩個個以上的個人人為了實現(xiàn)共共同的目標(biāo)組組合而成的有有機整

36、體，安安排通常是有有序的。根據(jù)據(jù)現(xiàn)代質(zhì)量管管理的一個重重要特點預(yù)防防原則，作為為全面管理的的一種重要的的技術(shù)，SPPC強調(diào)全員員參與和團隊隊精神，異常常因素的查出出與消除絕不不僅是依靠少少數(shù)質(zhì)量管理理人員。SPPC 不是簡簡單的繪制控控制圖的問題題，它是強調(diào)調(diào)整個過程的的監(jiān)控和保障障。這位太太太顯然意識到到對于婚姻生生活這個活動動的過程監(jiān)控控和保障是高高于事后檢驗驗，所以她根根據(jù)經(jīng)驗使用用了單值移動動極差圖來對對丈夫的歸家家時間進行了了嚴密的監(jiān)控控并從控制圖圖中發(fā)現(xiàn)了點點排列不隨機機這個判異中中的連6遞增增或遞減規(guī)則則。)順順便說一句，朋朋友太太廚藝藝很優(yōu)秀，屬屬于那種下得得廚房上得廳廳堂的模

37、范太太太當(dāng)然然，對朋友的的在意程度更更是顯而易見見的，否則不不會選擇抵家家時間作為重重要的過程特特性予以控制制這個過過程參數(shù)，在在她眼里，無無疑昭示著忠忠誠度。飯后后上了紅酒，席席間的談話就就從過程異常常的判定開始始。這段表表現(xiàn)出判異后后要分析這個個系統(tǒng)出現(xiàn)異異因的原因是是什么，那么么對于原因分分析最好的工工具就是老七七大工具因果果圖。這里我我介紹下因果果圖：是一種種用于分析質(zhì)質(zhì)量特性結(jié)果果與可能影響響質(zhì)量特性的的因素原因的的一種工具，它它可用于以下下幾個方面： 1、分分析因果關(guān)系系； 2、表表達因果關(guān)系系； 3、通通過識別癥狀狀、分析原因因、尋找措施施，促進問題題解決。許多多的可能的原原因可

38、以歸納納成原因類別別與子原因，畫畫成形似魚刺刺的圖，所以以工具又稱魚魚刺圖，在11953年，日日本東京大學(xué)學(xué)教授石川馨馨第一次提出出了因果圖，所所以這個圖又又稱石川圖。 石石川馨教授和和他的助手在在研究活動中中用這種方法法分析影響質(zhì)質(zhì)量問題的因因素，由于因因果圖實用很很有效果，在在日本企業(yè)得得到了廣泛的的傳播和應(yīng)用用，很快又被被世界上很多多的國家采用用。因果圖不不僅僅在解決決產(chǎn)品質(zhì)量問問題方面，在在其他的領(lǐng)域域也得到了廣廣泛的應(yīng)用。 因因果圖主要用用于分析質(zhì)量量特性與影響響質(zhì)量特性的的可能原因之之間的因果關(guān)關(guān)系?！拔覀兿葋韥黻愂鲆幌驴乜刂茍D的判異異準(zhǔn)則：第一一，出現(xiàn)任何何超出控制限限的點；第二

39、二，出現(xiàn)連續(xù)續(xù)7點上升或或者下降或者者在中心線的的一邊；第三三，出現(xiàn)任何何明顯非隨機機的圖形。顯顯然，目前該該過程已經(jīng)符符合其中第一一和第二項，確確實出現(xiàn)了異異常。作為過過程控制的責(zé)責(zé)任者，你打打算怎么分析析呢？”“還是我們們傳統(tǒng)的分析析方法：因果果圖。”“那么，我我們尋找的還還是這五個方方面的原因了了：人、機、料料、法、環(huán)？”從影響質(zhì)量的來來源及影響的的因素可分為為人、機、料料、法、測、環(huán)環(huán)。但從影響響的大小又可可分為偶然因因素和異常因因素。異常因因素簡稱異因因在國際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和我國國家家標(biāo)準(zhǔn)中稱為為可查明原因因。而偶因斯斯過程固有的的，始終存在在，對質(zhì)量的的影響微小，難難以消除。異異因則不是過

40、過程固有的，有有時存在有時時不存在，對對質(zhì)量的影響響大，但不難難消除。本例例中就是要從從4M1E中中分析出主要要的異因?！笆堑??！薄昂?。在在我們開始分分析之前，我我想順便問一一下，你是從從哪里學(xué)會控控制圖的？”“除了公司的培訓(xùn)之外，講述統(tǒng)計過程控制的書籍不計其數(shù)，作為在質(zhì)量領(lǐng)域被廣泛應(yīng)用的技術(shù)，以Statistical Quality Control為題的書籍雖說不是汗牛充棟，也已經(jīng)目不暇接。最近從亞馬遜書店郵購的這兩本，McGraw-Hill Series in Industrial Engineering and Management的Statistical Quality Control

41、，還有Douglas C. Montgomery的Introduction to Statistical Quality Control。再比如這本STATISTICS: Methods and Applications，國內(nèi)比較好的專著，我喜歡孫靜的這本接近零不合格過程的有效控制：實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量的途徑。不過這些書也很難給出太多新的理論，因為SPC已經(jīng)足夠成熟，找來新書也不過看看不斷翻新的新的應(yīng)用范例，或者結(jié)合新的技術(shù)之后會是什么樣子，比如，有沒有研發(fā)出功能強大的新軟件?！薄昂呛牵矝]必要采用如此先進的控制技術(shù)吧？”朋友插嘴道?！澳沐e了，統(tǒng)計學(xué)應(yīng)用于過程控制，不過代表著上個世紀二十年代最先進

42、的質(zhì)量管理水平。我們采用的控制圖方法，一般稱為休哈特控制圖(Shewhart Control Chart)，最早是在1924年，由美國貝爾電話實驗室休哈特(W.A.Shewhart)博士提出的。當(dāng)時這一方法并未得到企業(yè)的普遍采納，僅僅在小范圍內(nèi)得到應(yīng)用。后來，兩個意外的機遇使它在全世界名聲大噪：一是二戰(zhàn)期間的1942年，美國國防部邀請包括休哈特博士在內(nèi)的專家組解決軍需大生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量低劣、交貨不及時等問題，專家們制定了戰(zhàn)時質(zhì)量控制制度，統(tǒng)計質(zhì)量控制(SQC) 被強制推行，并在半年后大獲成效。二是休哈特博士的同事，偉大的戴明(W.Edwards Deming)博士，1950年將SPC引入戰(zhàn)后的日

43、本，為日本躍居世界質(zhì)量與生產(chǎn)率的領(lǐng)先地位立下了汗馬功勞。質(zhì)量專家伯格(Roger W.Berger)教授的分析認為，日本成功的重要基礎(chǔ)之一，就是對SPC的應(yīng)用控制圖(或者，按照臺灣的習(xí)慣稱呼，管制圖)已經(jīng)成為常規(guī)技術(shù)，名列QC老七大手法之一。”也是QC老七七大手法之之一。別打岔岔，也許分析析出來的結(jié)論論是環(huán)境因素素：外面有狐狐貍精?！彼莺莸闪伺笈笥岩谎??！霸诘贸龀鼋Y(jié)論之前，我我們繼續(xù)分析析吧，”我把把話題拉了回回來：“下班班回家首先應(yīng)應(yīng)該是一個穩(wěn)穩(wěn)定的過程?！笔紫却_定過程是是穩(wěn)態(tài)過程?！笆堑?，他的的德國老板堅堅持不允許他他們加班，所所以下了班就就應(yīng)該在規(guī)定定的時間回家家。”德國老板的理念念

44、提供了穩(wěn)態(tài)態(tài)的證據(jù)“對，他在在五點的時候候關(guān)閉計算機機，五點一刻刻在停車場走走到自己的車車位，45分分鐘應(yīng)該到家家。駕照已經(jīng)經(jīng)一年半，熟熟練程度沒有有問題。即使使稍微有點堵堵車，或者在在附近的報刊刊亭買雜志，他他總是喜歡買買那幾本電影影雜志，因為為有免費附贈贈的DVD。即即使這些事情情同時發(fā)生在在同一個傍晚晚，我給了他他一個小時的的控制限范圍圍，絕對夠充充裕了?！闭{(diào)查得出數(shù)據(jù)是足夠充裕了，”我我表示同意：“而且符合合穩(wěn)定過程的的控制要求。惟惟一的瑕疵是是，一小時應(yīng)應(yīng)該作為規(guī)范范限而非控制制限，規(guī)范限限相當(dāng)于公差差范圍，而控控制限則應(yīng)該該更為收縮，而而且應(yīng)該進行行過程的初始始研究，通過過計算得出

45、?！碧接懣刂茍D制定定的規(guī)范限和和控制限是否否合理。規(guī)格格限不能用做做控制限，規(guī)規(guī)格限用以區(qū)區(qū)分合格和不不合格，控制制限用以區(qū)分分偶然波動和和異常波動，二二者不能混淆淆。本例中妻妻子沒有給丈丈夫回家這個個過程確定一一個公差就是是可允許的誤誤差。“那豈不是是范圍更?。俊迸笥寻呀^絕望的目光投投向我，仿佛佛在鞭撻一個個叛徒。“是的，我我把確定控制制限的步驟簡簡單化了，”她她點頭：“僅僅僅根據(jù)大致致的印象，好好像他沒有在在七點之后回回家過，除非非這天晚上另另有活動，那那不屬于我這這張圖控制的的范圍，比如如我們一起在在外面吃飯，或或者看電影，泡泡吧。”點出界并且可查查明原因，和和自己出去吃吃飯或者看電電影

46、泡吧?！俺掷m(xù)穩(wěn)定的過過程是工業(yè)企企業(yè)夢寐以求求的，”我插插話道：“尤尤其是重復(fù)發(fā)發(fā)生的批量生生產(chǎn)過程?！边_到統(tǒng)計過程穩(wěn)穩(wěn)態(tài)SPC基準(zhǔn)就是是統(tǒng)計控制狀狀態(tài)或稱穩(wěn)態(tài)態(tài)。過程能力力即穩(wěn)態(tài)下所所達到的最小小變差，過程程能力反映了了穩(wěn)態(tài)下，該該過程本身所所表現(xiàn)的最佳佳性能就是分分布最小。在在穩(wěn)態(tài)下。過過稱的性能是是可預(yù)測的。過過程能力也是是可評價的。離離開穩(wěn)態(tài)這個個基準(zhǔn)，對過過程就無法預(yù)預(yù)測，也無法法評價?！笆堑?，過過程的輸出，也也就是產(chǎn)品的的特性，必須須在控制限范范圍內(nèi)，因為為過程的輸出出必然存在變變差所謂謂變差，通俗俗地講，就是是：即使是世世界上最精密密的設(shè)備，也也不能生產(chǎn)出出兩件一模一一樣的產(chǎn)品來

47、來，它們之間間的差異就是是變差不不要跟我說你你看不出它們們之間的差異異，那只能說說明你的分辨辨率不夠。”“所以我們們希望過程是是受控的。換換句話說，我我們希望過程程首先是穩(wěn)定定的，其次，我我們希望過程程輸出的變差差范圍足夠小小。”“過過程范圍足夠夠小的過程，我我們就稱之為為具備能力的的過程，看來來，有必要對對你回家的時時間以6為為目標(biāo)實施管管理?！笔芸鼐褪沁_到統(tǒng)統(tǒng)計控制狀態(tài)態(tài)或稱穩(wěn)態(tài)，過過程能力即穩(wěn)穩(wěn)態(tài)下所能達達到的最小的的變差?！熬S持過程程穩(wěn)定和維持持過程能力，是是需要耗費成成本的，越是是好的過程能能力意味著更更為高昂的成成本。我們確確定過程目標(biāo)標(biāo)時必須考慮慮經(jīng)濟性，投投入取決于風(fēng)風(fēng)險程度。

48、”我我趕緊扼殺了了她的新念頭頭。根據(jù)過程狀態(tài)是是否達與技術(shù)術(shù)控制狀態(tài)，可可以將它們分分為四種狀態(tài)態(tài)，狀態(tài)：統(tǒng)計控制狀狀態(tài)和技術(shù)控控制狀態(tài)同時時達到；狀態(tài)態(tài)：統(tǒng)計控控制狀態(tài)未達達到，技術(shù)控控制狀態(tài)達到到；狀態(tài)：統(tǒng)計控制狀狀態(tài)達到；狀狀態(tài)：統(tǒng)計計控制狀態(tài)與與技術(shù)控制狀狀態(tài)均未達到到，是最不理理想的狀態(tài)。狀狀態(tài)也是現(xiàn)現(xiàn)場所不能容容忍的，需要要加以調(diào)整。使使之逐步達到到狀態(tài)。有有時為了更加加經(jīng)濟，寧可可保持在狀態(tài)態(tài)也是有的的，當(dāng)然在生生產(chǎn)線的末道道工序一般保保持在狀態(tài)為佳?！笆堑?，”她她越來越傾向向于聽取我的的意見了。這這是好兆頭，她她又說：“我我們在生產(chǎn)線線上采用控制制圖的，都是是關(guān)鍵和重要要的產(chǎn)品特性性，我們希望望在發(fā)生不合合格之前就發(fā)發(fā)現(xiàn)趨勢，以以避免不合格格的實際發(fā)生生。控制他的的回家時間也也是一樣，發(fā)發(fā)