財務(wù)集中管理

1、神華集團(tuán)集團(tuán)管理模式創(chuàng)新財務(wù)集中管理應(yīng)用眾多跨國企業(yè)集集團(tuán)紛紛將信信息技術(shù)與管管理融合，將將傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向信息化管管理，特別是是在財務(wù)管理理上進(jìn)行了改改革和創(chuàng)新，一一種新的財務(wù)務(wù)管理模式-網(wǎng)絡(luò)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)務(wù)集中管理模模式得到廣泛泛關(guān)注，并成成為目前跨國國企業(yè)集團(tuán)普普遍采用的管管理模式。神華集團(tuán)面對機(jī)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，積積極探索，努努力創(chuàng)新，將將信息技術(shù)與與管理融合，構(gòu)構(gòu)筑財務(wù)集中中管理模式，不不僅大大提高高了企業(yè)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部的管理理效率，而且且把財務(wù)管理理職能拓展到到企業(yè)外部前前端供應(yīng)鏈和和后端客戶關(guān)關(guān)系的管理，提提高了財務(wù)管管理人員的工工作質(zhì)量和公公司財務(wù)管理理的規(guī)模效益益，強(qiáng)化了財財務(wù)監(jiān)管，從從而

2、增強(qiáng)了企企業(yè)集團(tuán)的核核心競爭力?！凹夹g(shù)使我們能能夠集中管理理，并且公司司得益于擁有有最優(yōu)秀的人人才，所有那那些好理念都都能在整個公公司內(nèi)得以實實施。如果公公司實行區(qū)域域化分散管理理，那么每一一個區(qū)域都將將成為一個孤孤島，公司就就失去了協(xié)同同作用所帶來來的效益。我我們堅信一個個理念：盡可可能地集中管管理。” 戴維格格拉斯（沃爾爾瑪CEO） “如果會計計行業(yè)不按照照IT技術(shù)重重新塑造自己己的話，它將將有可能被推推到一邊，甚甚至被另一個個行業(yè)對對提供信息、分分析、簽證服服務(wù)有著更加加創(chuàng)新視角的的行業(yè)所代替替。”美國注注冊會計師協(xié)協(xié)會主席Roobert.Medniick 神華集團(tuán)集團(tuán)管管理模式創(chuàng)新新財

3、務(wù)集中管管理應(yīng)用攻略略名詞解釋： 集中管理理： 是指在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境境中實現(xiàn)對企企業(yè)集團(tuán)各成成員的財務(wù)信信息集中、經(jīng)經(jīng)營活動的關(guān)關(guān)鍵信息和財財務(wù)政策等信信息進(jìn)行集中中管理。從狹義上講，集集中管理是指指建立網(wǎng)絡(luò)環(huán)環(huán)境使得企業(yè)業(yè)集團(tuán)內(nèi)任何何一個數(shù)據(jù)、信信息只能有一一個入口進(jìn)入入財務(wù)管理系系統(tǒng)，并存儲儲在指定的數(shù)數(shù)據(jù)庫中，實實現(xiàn)部門與部部門之間、企企業(yè)集團(tuán)組織織成員之間的的信息集成和和共享；從廣義上講，建建立網(wǎng)絡(luò)環(huán)境境支持整個供供應(yīng)鏈的關(guān)鍵鍵數(shù)據(jù)與信息息集中，即實實現(xiàn)供應(yīng)鏈中中的信息集成成和共享?？傊泄芾砝硎切畔⒓兄?，信息集中中的直接目的的是為了信息息共享，而實實時的信息共共享又是為了了應(yīng)對瞬息萬

4、萬變的內(nèi)外環(huán)環(huán)境變化，實實時做出必要要的決策，提提高企業(yè)核心心競爭力和應(yīng)應(yīng)變能力。 財務(wù)集中中管理： 主要包括財務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)一體化（以以核算為基礎(chǔ)礎(chǔ)，為管理和和控制提供實實時數(shù)據(jù)）、全全面預(yù)算（以以預(yù)算管理為為核心，建立立全面預(yù)算管管理和控制體體系）、資金金動態(tài)控制（通通過對資金的的集中管理，實實現(xiàn)對資金有有效控制）、決決策支持（通通過績效測評評，把脈企業(yè)業(yè)經(jīng)營業(yè)績，支支持企業(yè)決策策）。 協(xié)同商務(wù)務(wù)： 包括兩層含義，從從企業(yè)內(nèi)部來來看，在網(wǎng)絡(luò)絡(luò)環(huán)境中，構(gòu)構(gòu)建最佳財務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)一體化化流程，通過過信息流協(xié)同同企業(yè)集團(tuán)各各成員有序運運作，合理配配置企業(yè)資源源，保證企業(yè)業(yè)經(jīng)營效率和和效益的提高高；從企業(yè)外部

5、看，構(gòu)構(gòu)建以核心企企業(yè)為主體的的價值鏈條，通通過信息流協(xié)協(xié)同上下游企企業(yè)與核心企企業(yè)的商務(wù)關(guān)關(guān)系，實現(xiàn)整整個價值鏈的的增值。一、國際化運營營 國際在線報道：中國最大的的煤炭開采企企業(yè)獲準(zhǔn)進(jìn)行行首次公開募募股(IPOO)，神華集集團(tuán)有限責(zé)任任公司(Shhenhuaa Grouup)將籌集集最多30億億美元資金，它它可能是第一一家同時在上上海和香港上上市的公司。 位于北京的神華華集團(tuán)成立于于1995年年，它還經(jīng)營營發(fā)電、鐵路路和航運等業(yè)業(yè)務(wù)。該公司司旗下有355家子公司，資資產(chǎn)總額超過過人民幣1,000億元元，相當(dāng)于大大約120億億美元。 來源：華爾爾街日報 1997年年8月18日日 神華國際際(

6、香港)有有限公司董事事會成立。 1998年年11月188日 神華集集團(tuán)公司與美美國伊士奇公公司簽訂神華華神木二期電電廠項目合作作經(jīng)營合同。 1999年年11月177日神東煤炭炭公司與美國國朗艾道亞洲洲公司在北京京簽訂合資興興辦神艾道皮皮帶機(jī)廠協(xié)議議。 2000年年8月22日日 神華集團(tuán)團(tuán)公司葉青董董事長與德國國魯爾公司史史達(dá)哲董事長長在北京共同同簽署了井下下和堆場防火火合作協(xié)議。 2005年年獲準(zhǔn)上海和和香港兩地同同時上市神華集團(tuán)有限責(zé)責(zé)任公司（簡簡稱神華集團(tuán)團(tuán)公司）注冊冊資本金255.8億人民民幣，是國務(wù)務(wù)院大型試點點企業(yè)集團(tuán)之之一，也是列列入涉及國家家安全和國民民緊急命脈的的39家國有有重

7、要骨干企企業(yè)之一。在在國家計劃中中實行單列，享享有對外融資資權(quán)、外貿(mào)經(jīng)經(jīng)營權(quán)、煤炭炭出口權(quán)和外外事權(quán)。神華集團(tuán)公司主主要負(fù)責(zé)統(tǒng)一一規(guī)劃和開發(fā)發(fā)經(jīng)營神府東東勝煤田的煤煤炭資源和與與之配套的鐵鐵路、電廠、港港口、航運船船隊等項目，實實行礦、電、路路、港、航一一體化開發(fā)，產(chǎn)產(chǎn)運銷一條龍龍經(jīng)營；是一一個以能源、交交通為主業(yè)，多多元化經(jīng)營，跨跨地區(qū)、跨行行業(yè)、跨國發(fā)發(fā)展的大型企企業(yè)集團(tuán)。連連續(xù)4年煤炭炭產(chǎn)銷量增長長千萬噸，22003年產(chǎn)產(chǎn)銷量雙雙突突破1億噸，列列國內(nèi)第一、世世界前列，一一舉跨入我國國最大5000家企業(yè)的第第三十四位。鏈接一：集團(tuán)組組織架構(gòu)二、集團(tuán)管理模模式與戰(zhàn)略目目標(biāo) 神化集團(tuán)堅持以以

8、發(fā)展為第一一要務(wù)，在保保持跨越式發(fā)發(fā)展勢頭的基基礎(chǔ)上調(diào)整結(jié)結(jié)構(gòu)，從以煤煤炭的生產(chǎn)、銷銷售為主，逐逐步向煤炭的的深加工和煤煤化工為主轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化，提高發(fā)發(fā)展的質(zhì)量和和效益；堅持持體制創(chuàng)新和和制度建設(shè)，加加快企業(yè)改革革的步伐；堅堅持以人為本本，樹立統(tǒng)籌籌協(xié)調(diào)的可持持續(xù)發(fā)展觀，努努力增強(qiáng)企業(yè)業(yè)競爭力，加加快向大公司司大企業(yè)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)邁邁進(jìn)的步伐。第一階段，到22005年。實實現(xiàn)煤炭年產(chǎn)產(chǎn)銷1.5億億噸，自營控控股電廠運營營規(guī)模達(dá)到8800萬千瓦瓦。20077年第一條百百萬噸級煤炭炭直接液化生生產(chǎn)線投產(chǎn)。第二階段，到22010年。實實現(xiàn)煤炭年產(chǎn)產(chǎn)銷億噸以以上，自營控控股電廠運營營規(guī)模達(dá)到22000萬千千

9、瓦，煤液化化形成10000萬噸成品品油的生產(chǎn)能能力。第三階段，到22020年。神神華一期企業(yè)業(yè)實現(xiàn)煤炭年年產(chǎn)銷億噸噸，自營控股股電廠運營規(guī)規(guī)模達(dá)到40000萬千瓦瓦，煤液化形形成30000萬噸成品油油生產(chǎn)能力。努力實現(xiàn)神華集集團(tuán)發(fā)展成為為一個以煤炭炭為基礎(chǔ)，以以煤、電、油油為主要產(chǎn)品品，以金融為為支撐，以鐵鐵路、港口為為紐帶，向國國內(nèi)外提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)能源產(chǎn)品品，具有國際際競爭力的跨跨地區(qū)、跨行行業(yè)大型能源源企業(yè)集團(tuán)的的戰(zhàn)略目標(biāo)。鏈接一：我國煤煤炭產(chǎn)業(yè)國際際競爭力分析析從資源、產(chǎn)能、煤煤炭需求與價價格以及企業(yè)業(yè)管理機(jī)制上上綜合評價，我我國煤炭工業(yè)業(yè)就國際競爭爭力而言屬中中上水平，對對廣大發(fā)展中中國家

10、，尤其其是東南亞、西西亞地區(qū)的煤煤炭工業(yè)能產(chǎn)產(chǎn)生較強(qiáng)的輻輻射作用。1、加入WTOO的影響 煤炭企業(yè)經(jīng)經(jīng)營機(jī)制方面面：我國煤炭炭進(jìn)口關(guān)稅將將進(jìn)一步降低低，進(jìn)口的數(shù)數(shù)量將有可能能增加，再加加上石油、天天然氣等潔凈凈能源的進(jìn)口口和新能源的的開發(fā)，勢必必減少煤炭的的消費量。對對我國國內(nèi)煤煤炭的生產(chǎn)與與銷售市場，特特別是對東南南沿海煤炭市市場形成一定定的沖擊；東東南沿海地區(qū)區(qū)外資電廠的的增加，大大大增強(qiáng)了這種種沖擊的可能能性。上述挑挑戰(zhàn)也可以促促進(jìn)我國煤炭炭企業(yè)努力提提高產(chǎn)品質(zhì)量量、增加品種種、降低成本本，提高效益益，提高產(chǎn)業(yè)業(yè)集中度，實實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營營，推動煤炭炭行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整。 煤炭產(chǎn)品出出口方面：一

11、一是我國的外外貿(mào)體制入世世后將逐步與與國際接軌。國國外的貿(mào)易公公司，包括跨跨國煤炭公司司、煤炭進(jìn)出出口國的貿(mào)易易公司、用戶戶等將會直接接向我國煤炭炭生產(chǎn)企業(yè)采采購煤炭。二二是除生產(chǎn)成成本外，運輸輸費用和港雜雜費是影響我我國出口煤炭炭價格的主要要因素。 勞務(wù)輸出與與技術(shù)合作：積極開展對對外承攬工程程，由勘探、設(shè)設(shè)計、施工、生生產(chǎn)到加工利利用，我們的的技術(shù)、裝備備、勞務(wù)將可可能逐步進(jìn)入入國際市場，尤尤其是廣大發(fā)發(fā)展中國家，成成為我國煤炭炭行業(yè)一個新新的經(jīng)濟(jì)增長長點。2、 應(yīng)對策略略： 加快煤炭企企業(yè)改組改造造，走新型工工業(yè)化道路。盡盡快建立現(xiàn)代代企業(yè)制度，提提高企業(yè)自我我發(fā)展能力，以以增強(qiáng)其在國國

12、內(nèi)外市場上上的競爭力。 以建立現(xiàn)代代企業(yè)制度為為方向，形成成新的體制和和機(jī)制； 積極推進(jìn)國國有煤炭企業(yè)業(yè)上市融資，充充分利用國內(nèi)內(nèi)國外兩個市市場，廣泛吸吸收市場資本本，促進(jìn)國有有企業(yè)改革和和發(fā)展； 實施新型工工業(yè)化和科技技興煤戰(zhàn)略，積積極探索發(fā)展展煤炭大型企企業(yè)集團(tuán)的實實現(xiàn)形式，盡盡快形成一批批具有較強(qiáng)國國際競爭能力力的大型企業(yè)業(yè)集團(tuán)。 依靠科技進(jìn)進(jìn)步，實現(xiàn)結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)升級。 發(fā)揮整體優(yōu)優(yōu)勢，實施多多元化經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略，在穩(wěn)定定和擴(kuò)大亞洲洲市場的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，積極開開拓歐洲等其其他國際市場場。 要充分利用用加入后良好的國國際環(huán)境，加加強(qiáng)國際經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)合作。三、實現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)所面臨的的風(fēng)險 神華集

13、團(tuán)副總經(jīng)經(jīng)理凌文曾表表示，自己剛剛到神華來的的時候，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)神華集團(tuán)有有短期貸款幾幾十個億，下下面各家分公公司在銀行里里又有存款幾幾十個億。這這是個奇怪的的現(xiàn)象，整個個集團(tuán)應(yīng)該在在一個規(guī)范的的平臺之下工工作。有了這這個財務(wù)平臺臺，可以把集集團(tuán)內(nèi)的資源源集中運作，有有利于對外擴(kuò)擴(kuò)張和優(yōu)化資資源。1、跨地區(qū)、跨跨行業(yè)，復(fù)雜雜程度高，對對集團(tuán)管理合合力提出挑戰(zhàn)戰(zhàn) 神華集團(tuán)實行煤煤、電、路、港港、航一體化化開發(fā)，以煤煤炭、電力、煤煤制油、金融融為四大核心心主業(yè)板塊，同同時開展與主主業(yè)相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)營、國國內(nèi)外貿(mào)易等等業(yè)務(wù)，發(fā)展展房地產(chǎn)、科科技開發(fā)等實實業(yè)。由于整整個集團(tuán)地跨跨內(nèi)蒙、陜西西、山西、河河北、

14、北京等等省市，橫跨跨十幾個行業(yè)業(yè)，如何統(tǒng)一一管理、統(tǒng)一一口徑、統(tǒng)一一核算模式成成為第一個大大的問題。自1998年以以來，神華集集團(tuán)按照國務(wù)務(wù)院要求，陸陸續(xù)并入 114家部委脫脫鉤企業(yè)，這這些企業(yè)的行行業(yè)背景和基基礎(chǔ)管理工作作差異性很大大，觀念上、體體制上、手段段上傳統(tǒng)的東東西較多，從從工作流程、會會計核算到產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理亟待待從制度建設(shè)設(shè)和管理手段段上進(jìn)行統(tǒng)一一規(guī)范，集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部的磨合合還需要很長長的時間。2、國際化競競爭愈演愈烈烈，對集團(tuán)快快速反應(yīng)提出出挑戰(zhàn)隨著中國加入WWTO，企業(yè)業(yè)集團(tuán)之間的的競爭已不分分國界和地域域，國內(nèi)競爭爭國際化，國國際競爭國內(nèi)內(nèi)化，企業(yè)間間的競爭不僅僅表現(xiàn)為單純純的國內(nèi)

15、企業(yè)業(yè)間的競爭，而而且要在復(fù)雜雜多變的國際際環(huán)境中同國國際大企業(yè)競競爭，這就要要求企業(yè)集團(tuán)團(tuán)及時捕捉市市場變化的信信息，對于迅迅速變化的市市場作出快速速反應(yīng)。國資委要選擇330到50家家大型企業(yè)集集團(tuán)率先走向向國際化，神神華集團(tuán)作為為國有重要骨骨干企業(yè)之一一，原有的組組織結(jié)構(gòu)層級級較多，決策策時間較長，無無法適應(yīng)快速速變化的國際際激烈競爭環(huán)環(huán)境。這就要要求集團(tuán)必須須主動適應(yīng)國國際化競爭的的要求，積極極走信息化的的道路，全面面梳理管理漏漏洞，以適應(yīng)應(yīng)快速變化的的市場挑戰(zhàn)。3、集團(tuán)經(jīng)營營快速發(fā)展對對財務(wù)管理模模式提出挑戰(zhàn)戰(zhàn)作為快速發(fā)展高高速增長的成成長型企業(yè)，神神華集團(tuán)近幾幾年來盈利是是呈幾何級數(shù)

16、數(shù)增長的。由由于集團(tuán)資產(chǎn)產(chǎn)的迅速膨脹脹，經(jīng)營的迅迅速發(fā)展，所所有由于管理理跟不上而出出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)調(diào)問題的焦點點統(tǒng)統(tǒng)壓在財財務(wù)：財務(wù)信信息應(yīng)如何更更好地滿足基基層和管理層層、決策層的的需要是關(guān)鍵鍵所在。在這這種情況下，神神華集團(tuán)原有有傳統(tǒng)的財務(wù)務(wù)分散管理模模式已經(jīng)無法法應(yīng)對集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營快速發(fā)展展的挑戰(zhàn)。由此，企業(yè)集團(tuán)團(tuán)在財務(wù)管理理模式的變革革中緊密融和和信息技術(shù)，在在管理模式上上支持整個集集團(tuán)實現(xiàn)集中中監(jiān)控、集中中管理成為關(guān)關(guān)注的焦點。麥肯錫的一位資資深董事說：“跨國公司司與中國企業(yè)業(yè)相比最大的的進(jìn)步之一就就是實現(xiàn)了集集中管理，特特別是財務(wù)的的集中管理”。將信息技術(shù)與管管理有機(jī)融合合，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)絡(luò)環(huán)

17、境下財務(wù)務(wù)集中管理模模式使信息得得以集中，從從而實現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)集中監(jiān)控和和集團(tuán)規(guī)模經(jīng)經(jīng)營，提升集集團(tuán)的核心競競爭能力。四、管理變革與與信息化管理理的需求 由集團(tuán)自行選擇擇基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)設(shè)置，統(tǒng)一集集團(tuán)的核算標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，加加強(qiáng)對下級單單位的約束，實實現(xiàn)對下級單單位財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)的實時監(jiān)控控，達(dá)到集中中管理的目的的。全面的預(yù)算管理理：以目標(biāo)利利潤為前提，編編制全面的銷銷售預(yù)算、采采購預(yù)算、費費用預(yù)算、成成本預(yù)算、現(xiàn)現(xiàn)金收支預(yù)算算和損益預(yù)算算，并進(jìn)行全全面預(yù)算的編編制、預(yù)警控控制、預(yù)算追追蹤及預(yù)算分分析，為集團(tuán)團(tuán)的預(yù)算管理理提供流程控控制，從而有有效地建立起起管理控制體體系，建立起起對集團(tuán)成本本中心、利潤潤中

18、心和投資資中心的績效效考核體系，使使集團(tuán)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動能沿沿著預(yù)算管理理軌道科學(xué)合合理地進(jìn)行。強(qiáng)化的資金管理理：為滿足集集團(tuán)企業(yè)結(jié)算算中心及內(nèi)部部銀行的業(yè)務(wù)務(wù)需要，資金金管理系統(tǒng)對對集團(tuán)的資金金使用過程進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控，合合理地籌集和和使用資金，確確保資金占用用和資金成本本最低，保證證資金良性循循環(huán)，加強(qiáng)資資金的統(tǒng)一結(jié)結(jié)算，及時掌掌握集團(tuán)整體體資金狀況，合合理分配資金金，提高資金金使用效率，保保證集團(tuán)企業(yè)業(yè)的正常運作作。及時準(zhǔn)確的合并并報表：對內(nèi)內(nèi)部交易能夠夠快速準(zhǔn)確地地實現(xiàn)對賬，實實現(xiàn)數(shù)據(jù)一次次采集分層過過濾抵銷的功功能，真實反反映集團(tuán)的財財務(wù)狀況、經(jīng)經(jīng)營成果。智能的決策支持持：為集團(tuán)提提供決策支

19、持持工具，使集集團(tuán)管理者在在決策分析的的過程中把注注意力集中在在分析的數(shù)據(jù)據(jù)上，引導(dǎo)決決策者對數(shù)據(jù)據(jù)從不同層次次、不同角度度進(jìn)行觀察和和分析。層次次分析與角度度分析交互進(jìn)進(jìn)行，從而得得到產(chǎn)生結(jié)果果的內(nèi)在原因因，提示數(shù)據(jù)據(jù)之間隱含的的關(guān)系，使決決策依據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)化，保證決決策結(jié)果的科科學(xué)性。五、信息化工具具與應(yīng)用 應(yīng)用步驟一：構(gòu)構(gòu)建分級集中中管理模式 神華集團(tuán)將其金金財網(wǎng)絡(luò)工程程系統(tǒng)建設(shè)列列為集團(tuán)信息息化建設(shè)總體體規(guī)劃中的重重要項目 。其其中金財一期期工程覆蓋了了集團(tuán)煤炭、電電力、鐵路、港港口、房地產(chǎn)產(chǎn)、貿(mào)易、服服務(wù)等多個行行業(yè)，逐步形形成了分級集集中管理的集集團(tuán)管理模式式。根據(jù)集團(tuán)跨地區(qū)區(qū)、跨行業(yè)

20、的的特點，集團(tuán)團(tuán)采用三級管管理、兩級集集中的管理模模式：集團(tuán)總總部對集團(tuán)二二級單位采用用定期集中管管理模式，集集團(tuán)二級單位位對三級單位位采用實時集集中管理模式式，由集團(tuán)總總部控制預(yù)算算和資金，進(jìn)進(jìn)行績效評價價。三級應(yīng)用圖示：神華集團(tuán)財務(wù)管管理及會計核核算采用三級級處理方式：二三級單位位分級核算，自自下而上逐級級匯總財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)公公司自上而下下逐級布置各各項財務(wù)指標(biāo)標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)標(biāo)，管理和監(jiān)監(jiān)督財務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)。應(yīng)用步驟二：制制定統(tǒng)一制度度 鑒于神華集團(tuán)跨跨地區(qū)、跨行行業(yè)的大型企企業(yè)集團(tuán)的特特點，集團(tuán)信信息化和集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部制度統(tǒng)統(tǒng)一是相互依依賴、相互支支持、緊密聯(lián)聯(lián)系的。面對應(yīng)該如何協(xié)協(xié)調(diào)動作、統(tǒng)統(tǒng)一

21、指令的問問題，集團(tuán)確確定以工業(yè)會會計制度為基基礎(chǔ)進(jìn)行會計計核算。同時時，對于出現(xiàn)現(xiàn)的許多矛盾盾和問題，集集團(tuán)積極地逐逐步進(jìn)行創(chuàng)建建、磨合。提提出在統(tǒng)一制制度工作中要要注意：統(tǒng)一一共性，保留留個性，堅持持前瞻性和可可操作性。集集團(tuán)還積極尋尋求借助政府府審計、內(nèi)部部審計和中介介機(jī)構(gòu)的力量量，解決了大大量的問題。在統(tǒng)一了口徑的的基礎(chǔ)上，打打造適宜集中中管理的統(tǒng)一一核算平臺：如實現(xiàn)固定定資產(chǎn)總分類類及明細(xì)核算算，按月自動動提取折舊，進(jìn)進(jìn)行固定資產(chǎn)產(chǎn)變動管理，并并與總賬集成成；實現(xiàn)應(yīng)收收賬款和應(yīng)付付賬款業(yè)務(wù)管管理，進(jìn)行核核銷處理、賬賬齡分析，同同時應(yīng)收應(yīng)付付單據(jù)和結(jié)算算單據(jù)的信息息傳遞到總賬賬系統(tǒng)，與總

22、總賬集成；整整合采購管理理、庫存管理理、銷售管理理業(yè)務(wù)，并與與總賬集成，等等等。神華集團(tuán)為了配配合財務(wù)集中中管理的順利利實施，制定定了集團(tuán)財務(wù)務(wù)制度的4個個核心辦法：全面預(yù)算管管理辦法、資資金管理辦法法、資本收益益管理辦法、財財務(wù)總監(jiān)委派派制度。以此此為核心，重重新調(diào)整確定定集團(tuán)統(tǒng)一的的財務(wù)制度的的內(nèi)容。應(yīng)用步驟三：構(gòu)構(gòu)筑集團(tuán)數(shù)據(jù)據(jù)采集平臺 數(shù)據(jù)采集平臺是是為實現(xiàn)神華華集團(tuán)下屬的的各個二級公公司、三級公公司或經(jīng)營單單位正在使用用或即將進(jìn)行行升級的各類類系統(tǒng)之間的的無縫連接而而進(jìn)行的分析析和規(guī)劃設(shè)計計。1、煤炭生產(chǎn)產(chǎn)公司財務(wù)與與業(yè)務(wù)系統(tǒng)整整合應(yīng)用系統(tǒng)的整體應(yīng)用用還規(guī)劃了財財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的銜

23、銜接，充分考考慮將與生產(chǎn)產(chǎn)相關(guān)的各種種實物量消耗耗數(shù)據(jù)同財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合合，成為企業(yè)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)分析的數(shù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。以神華集團(tuán)公司司下屬的神華華集團(tuán)神府東東勝煤炭有限限責(zé)任公司為為例，神華集團(tuán)神府東東勝煤炭有限限責(zé)任公司系系統(tǒng)應(yīng)用圖2、煤炭運輸輸公司財務(wù)與與業(yè)務(wù)系統(tǒng)整整合應(yīng)用根據(jù)鐵路公司業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)核核算的特點，系系統(tǒng)應(yīng)用的架架構(gòu)如下，該該架構(gòu)體現(xiàn)財財務(wù)業(yè)務(wù)一體體化的特點，力力求實現(xiàn)財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)與鐵路路運輸業(yè)務(wù)（其其銷售收入來來源）數(shù)據(jù)、物物資消耗（其其成本重要組組成部分）等等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之之間無縫聯(lián)接接，成為企業(yè)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營狀狀況分析的數(shù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。神華神朔鐵路有有限責(zé)任公司司系統(tǒng)應(yīng)用圖圖3、煤炭運

24、銷銷公司財務(wù)與與業(yè)務(wù)系統(tǒng)整整合應(yīng)用煤炭運銷公司是是神華集團(tuán)公公司煤炭產(chǎn)品品在國內(nèi)外經(jīng)經(jīng)銷的專業(yè)公公司，在系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用時，應(yīng)應(yīng)更多地考慮慮財務(wù)系統(tǒng)與與銷售業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)的銜接問問題，同時通通過對業(yè)務(wù)系系統(tǒng)處理流程程進(jìn)行規(guī)范化化、標(biāo)準(zhǔn)化，將將銷售業(yè)務(wù)系系統(tǒng)與財務(wù)核核算與管理系系統(tǒng)集成，統(tǒng)統(tǒng)一在同一數(shù)數(shù)據(jù)處理平臺臺之上，出具具符合經(jīng)營管管理者所需的的報表。因此此，在運銷公公司的應(yīng)用方方案中，我們們進(jìn)行了財務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)一體化化規(guī)劃。系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)構(gòu)如下圖神華集團(tuán)煤炭運運銷公司系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用圖應(yīng)用步驟四：建建立績效考核核體系 神華集團(tuán)通過多多年的實踐和和創(chuàng)新，在全全集團(tuán)各個層層級都建立了了評價指標(biāo)，根根據(jù)管理的要要求

25、進(jìn)行科學(xué)學(xué)分類，形成成具有神華特特色的系列指指標(biāo)體系：財務(wù)指標(biāo) 通用指標(biāo) 資產(chǎn)類指標(biāo) 負(fù)債類指標(biāo) 權(quán)益類指標(biāo) 成本類指標(biāo) 損益類指標(biāo) 資金類指標(biāo) 資產(chǎn)類調(diào)整指標(biāo)標(biāo) 負(fù)債類調(diào)整指標(biāo)標(biāo) 權(quán)益類調(diào)整指標(biāo)標(biāo) 成本類調(diào)整指標(biāo)標(biāo) 損益類調(diào)整指標(biāo)標(biāo) 資金類調(diào)整指標(biāo)標(biāo) 分行業(yè)指標(biāo) 煤炭行業(yè)指標(biāo) 電力行業(yè)指標(biāo) 鐵路行業(yè)指標(biāo) 港口行業(yè)指標(biāo) 業(yè)務(wù)指標(biāo) 業(yè)務(wù)量指標(biāo) 基建指標(biāo) 工資指標(biāo) 資金指標(biāo) 資產(chǎn)管理指標(biāo) 集團(tuán)規(guī)劃指標(biāo) 在基礎(chǔ)指標(biāo)體系系的基礎(chǔ)上，根根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)特點和財務(wù)務(wù)管理要求，建建立基礎(chǔ)報表表體系，包括括共性報表、行行業(yè)報表共447張。 這些報表是在傳傳統(tǒng)的財務(wù)報報表基礎(chǔ)上，經(jīng)經(jīng)過多年實踐踐總結(jié)，設(shè)計計并試行

26、，經(jīng)經(jīng)過逐步完善善，逐步擴(kuò)大大在集團(tuán)內(nèi)部部的使用范圍圍最終確定下下來的，是符符合神華集團(tuán)團(tuán)實際情況，適適應(yīng)集團(tuán)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管理需需要的神華特特色報表。例例如，神華集集團(tuán)下屬每一一個子公司都都有一張經(jīng)營營情況表，它它比傳統(tǒng)的損損益表更為豐豐富、更細(xì)化化，表中不僅僅體現(xiàn)金額，還還體現(xiàn)量的概概念，幾乎子子公司經(jīng)營的的所有情況均均可在經(jīng)營情情況表上得到到反映，這是是同行業(yè)的其其他企業(yè)所沒沒有的。神華集團(tuán)所有基基礎(chǔ)報表的數(shù)數(shù)據(jù)根據(jù)集團(tuán)團(tuán)報表體系和和經(jīng)營活動分分析流程，通通過三級數(shù)據(jù)據(jù)平臺自動采采集，層層匯匯總、分類、存存貯。并且所所有數(shù)據(jù)以指指標(biāo)形式存入入數(shù)據(jù)庫，不不再以文件形形式存儲，不不受報表格式式的

27、束縛，這這樣，為實現(xiàn)現(xiàn)豐富、自由由的查詢、展展示、調(diào)用、分分析方式提供供了可能。應(yīng)用步驟五：建建立多視角分分析模型，關(guān)關(guān)注市場變化化 神華集團(tuán)利用基基礎(chǔ)報表體系系的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)和OLAPP工具，建立立了集團(tuán)多視視角分析模型型，從結(jié)構(gòu)、趨趨勢等角度進(jìn)進(jìn)行計劃、同同期、實際的的年季月分析析。特別是運輸成本本分析、銷售售價格分析等等這些富有神神華特色的業(yè)業(yè)務(wù)分析模型型，為集團(tuán)公公司經(jīng)營、決決策各層級提提供了所需的的信息支持，給給集團(tuán)帶來了了巨大的價值值。下面從幾幾個方面進(jìn)行行深入闡述： 1、銷售價格情情況分析各級管理者可以以根據(jù)價格管管理需要實時時從系統(tǒng)中獲獲得各種銷售售價格情況信信息，如圖所所示。銷

28、售價格信息帶帶來的管理價價值： 對于操作作層面-為一線的的銷售經(jīng)理提提供了談判的的籌碼。由于煤炭及煤炭炭制品品種繁繁多，不同品品種價格不同同，而同一品品種產(chǎn)品由于于用戶地理位位置不同，運運輸方式不同同等原因其銷銷售價格亦不不同。掌握了了產(chǎn)品的價格格構(gòu)成信息在在與客戶進(jìn)行行銷售談判時時即可把握主主動，可以利利用優(yōu)勢信息息條件搏取更更大的利益。 對于管理理層面-為確定產(chǎn)產(chǎn)品定價策略略、選擇客戶戶群提供信息息支持。通過掌握詳盡的的產(chǎn)品價格信信息，可以分分析出從哪一一港口、鐵路路運出，每一一運輸線路匹匹配多少運量量，銷往何方方向、何類型型的客戶可獲獲得最大效益益；對于集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略需要可可以保本讓利利的客

29、戶，可可采取的最低低產(chǎn)品售價是是多少；同一一種產(chǎn)品采取取的出口和內(nèi)內(nèi)銷的比例應(yīng)應(yīng)為多大，等等等。 對于決策策層面-為確定公公司未來發(fā)展展方向提供決決策支持。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以通通過獲取產(chǎn)品品價格變化的的詳細(xì)信息，分分析產(chǎn)品價格格變動的規(guī)律律，進(jìn)而分析析未來煤炭市市場的走勢，以以考慮公司未未來發(fā)展的方方向。總之，無論哪一一個層面，均均以價格為指指示器，通過過價格看市場場，從而作出出快速反應(yīng)，在在激烈的市場場競爭中，能能夠充分利用用自身優(yōu)勢，最最終立于不敗敗之地。2、分戶經(jīng)營分分析隨著市場競爭的的加劇，各級級管理者需要要按不同客戶戶、不同港、岸岸、不同運輸輸方式對產(chǎn)品品含稅結(jié)算價價格、所含稅稅款、凈價、

30、離離岸價、海運運費、轉(zhuǎn)運成成本、運銷環(huán)環(huán)節(jié)費用等等等產(chǎn)品經(jīng)營環(huán)環(huán)節(jié)的信息進(jìn)進(jìn)行實時掌控控和分析。此此時，管理者者只需提供關(guān)關(guān)鍵要素，系系統(tǒng)就會按照照要求實時提提供分戶經(jīng)營營信息，如圖圖所示。分戶經(jīng)營信息帶帶來的管理價價值： 利用分戶經(jīng)營營分析信息可可以掌控產(chǎn)品品的用戶、流流向、利潤（內(nèi)內(nèi)涵回報），這這為管理者優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)品運銷銷路線（煤炭炭產(chǎn)品走哪條條線）營銷策策略的制定（走走到哪盈利最最多）提供強(qiáng)強(qiáng)有力的支持持。 對不同客戶群群銷售量進(jìn)行行分析，可以以為客戶群的的選擇提供信信息：是鋼鐵鐵行業(yè)用戶還還是電力行業(yè)業(yè)用戶用煤最最多，產(chǎn)品銷銷往何方向獲獲利空間最大大，可以與客客戶建立穩(wěn)定定持久的親密密關(guān)

31、系以達(dá)到到雙贏。 分戶經(jīng)營分析析不僅為調(diào)度度人員的管理理提供支持，而而且為公司高高層管理人員員極為關(guān)注的的用以優(yōu)化公公司縱向價值值鏈提供了重重要工具。應(yīng)用步驟六：優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)價值值鏈 神華集團(tuán)的四大大核心主業(yè)板板塊為煤炭、電電力、煤制油油、金融。其其中，煤炭是是基礎(chǔ)，電力力、煤制油、金金融是平臺，為為煤炭板塊服服務(wù)，共同構(gòu)構(gòu)成集團(tuán)的核核心競爭力。集集團(tuán)的煤炭板板塊不止于煤煤炭生產(chǎn)的概概念，而是擁擁有集團(tuán)自己己的鐵路、港港口，自己的的船隊（小型型，用于補(bǔ)缺缺），擁有龐龐大的國內(nèi)外外銷售網(wǎng)絡(luò)，形形成了煤炭基基本價值主鏈鏈。同時，集集團(tuán)積極發(fā)展展以煤炭資源源為基礎(chǔ)的價價值縱向延伸伸模式：如煤煤炭電業(yè)市

32、場、煤炭炭液化(煤煤變油)化化工市場等等。這樣，在在集團(tuán)下屬神神東公司煤炭炭產(chǎn)量每年以以千萬噸級增增加的情況下下，保證了煤煤炭生產(chǎn)多少少，就能運出出多少，就能能銷售或者使使用多少，同同樣，煤炭需需求有多少，就就能生產(chǎn)多少少，也能運出出多少。實現(xiàn)現(xiàn)了國內(nèi)獨一一的能源行業(yè)業(yè)新模式：煤煤電路港一體體化，產(chǎn)運銷銷一條龍。面對如此龐大的的集團(tuán)價值鏈鏈，神華集團(tuán)團(tuán)通過建立信信息集中平臺臺，進(jìn)行價值值分析以消除除不增值的作作業(yè)，從而優(yōu)優(yōu)化價值鏈條條，最終實現(xiàn)現(xiàn)整個價值鏈鏈的增值。集團(tuán)價值鏈條的的每個環(huán)節(jié)都都有其控制的的關(guān)鍵點，通通過信息化建建設(shè)把握住這這些關(guān)鍵點，就就能夠從技術(shù)術(shù)層面和管理理層面來全面面掌控

33、集團(tuán)企企業(yè)的運作：神東煤炭開開采采用高度度信息化的集集控模式，控控制室、調(diào)控控中心可以操操縱采煤機(jī)生生產(chǎn)，指揮煤煤炭運出的全全部自動運作作；公司龐大大的資產(chǎn)由EEAM資產(chǎn)管管理系統(tǒng)實現(xiàn)現(xiàn)高效管理，同同時將財務(wù)系系統(tǒng)與資產(chǎn)管管理系統(tǒng)對接接，實現(xiàn)了公公司固定資產(chǎn)產(chǎn)內(nèi)部調(diào)撥網(wǎng)網(wǎng)上審批，財財務(wù)系統(tǒng)與EEAM系統(tǒng)自自動核對資產(chǎn)產(chǎn)賬；集團(tuán)北北京總部神華華大廈的總調(diào)調(diào)度室直接掌掌握集團(tuán)的煤煤炭生產(chǎn)、鐵鐵路運輸、港港口運營等各各業(yè)務(wù)進(jìn)行的的實時情況，每每一批煤、每每一車皮、每每一條船、每每一港口噸位位的具體情況況均可實時查查詢、監(jiān)控。這樣，通過建立立信息集中平平臺，集團(tuán)能能夠精確地知知道什么地方方存在更大利利

34、潤空間，如如何開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品新業(yè)務(wù)，如如何選擇客戶戶群及通過什什么方式與之之建立密切聯(lián)聯(lián)系。通過進(jìn)進(jìn)行企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)的整合與分分解，實現(xiàn)管管理的精細(xì)化化，優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)價值鏈，最最終實現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)價值增值。六、應(yīng)用效益“依托用友ERRP-NC系系統(tǒng)構(gòu)筑的集集中財務(wù)平臺臺，神華金財財工程不但實實現(xiàn)了集團(tuán)財財務(wù)監(jiān)控，更更為集團(tuán)業(yè)績績的考核和分分析決策提供供了基礎(chǔ)。”神華集團(tuán)公公司 財務(wù)部部經(jīng)理 翟日日成通過財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)的對接，實實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)一體化，把把主要以事后后算賬為主的的傳統(tǒng)核算管管理模式轉(zhuǎn)變變?yōu)閿?shù)據(jù)高度度集中、信息息共享的財務(wù)務(wù)集中管理模模式；通過構(gòu)建分級級集中管理模模式，實現(xiàn)集集團(tuán)有效的財財

35、務(wù)管理與監(jiān)監(jiān)控，降低由由于集團(tuán)跨地地區(qū)、跨行業(yè)業(yè)，復(fù)雜程度度高，發(fā)展速速度快所帶來來的管理風(fēng)險險。通過三級數(shù)據(jù)據(jù)平臺自動采采集信息，層層層匯總后集集中存放在一一級數(shù)據(jù)庫，數(shù)數(shù)據(jù)以指標(biāo)而而不是文件形形式存入數(shù)據(jù)據(jù)庫，便于進(jìn)進(jìn)行不同層面面的切片分析析，也便于引引用各種經(jīng)濟(jì)濟(jì)模型進(jìn)行分分析，實現(xiàn)對對集團(tuán)決策的的強(qiáng)有力支持持。通過IT平臺臺建立了集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一的基礎(chǔ)礎(chǔ)報表體系，形形成具有神華華特色的多維維度、多視角角的指標(biāo)分析析體系，為集集團(tuán)公司經(jīng)營營、決策各個個層級提供信信息支持。 通過建立信息息集中平臺，實實現(xiàn)精細(xì)化管管理，優(yōu)化集集團(tuán)價值鏈，最最終實現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)價值增值。 七、專家點評張瑞君 中國人人民大

36、學(xué)商學(xué)學(xué)院教授 博博士導(dǎo)師神華集團(tuán)將信息息技術(shù)與管理理有機(jī)融合，構(gòu)構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)環(huán)環(huán)境下財務(wù)集集中管理模式式。這種模式式使信息得以以集中，從而而實現(xiàn)集團(tuán)集集中監(jiān)控，優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)價值值鏈，提升了了集團(tuán)的核心心競爭力。具具體講，在核核算上，實現(xiàn)現(xiàn)了整個集團(tuán)團(tuán)數(shù)據(jù)集中管管理，實時、動動態(tài)、準(zhǔn)確地地反映企業(yè)集集團(tuán)財務(wù)狀況況和經(jīng)營成果果；在管理上上，集團(tuán)管理理者能夠跨越越時空實時動動態(tài)掌控集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)運作情情況，實現(xiàn)管管理精細(xì)化，從從而優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)價值鏈；在在決策上，通通過IT平臺臺建立了統(tǒng)一一的基礎(chǔ)報表表體系，在此此基礎(chǔ)上利用用多視角分析析模型，為集集團(tuán)決策分析析提供強(qiáng)有力力的支持。從從2002年年開始，神華華

37、集團(tuán)金財一一期工程走過過了兩年多的的歷程，整個個項目始終堅堅持以企業(yè)發(fā)發(fā)展作為主題題，把網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)作為載體體，以逐步提提高財務(wù)人員員的服務(wù)和管管理能力為出出發(fā)點，從而而最終提升企企業(yè)集團(tuán)的核核心競爭力。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管管理模式探討討和悅才經(jīng) 20005-100-31 99:54:222摘要：隨著全球球經(jīng)濟(jì)一體化化和中國加入入WTO，我我國企業(yè)向國國際化和集團(tuán)團(tuán)化發(fā)展，企企業(yè)集團(tuán)作為為一種新型企企業(yè)組織形式式，有其自身身的特點。如如何有效的組組織管理，充充分發(fā)揮企業(yè)業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢勢，是我國企企業(yè)集團(tuán)發(fā)展展過程中有待待解決的問題題。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)，財財務(wù)管理，企企業(yè)集團(tuán)財務(wù)務(wù)管理模式企企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營營

38、的過程就是是資金運動增增值的過程，企企業(yè)財務(wù)管理理貫穿企業(yè)經(jīng)經(jīng)營全過程，覆覆蓋經(jīng)營全方方位。隨著全全球經(jīng)濟(jì)一體體化和中國加加入WTO，我我國企業(yè)所面面臨的競爭亦亦將國際化，大大中型企業(yè)為為了自身的生生存和發(fā)展，在在國家的推動動和支持下實實施戰(zhàn)略改組組，通過聯(lián)合合，兼并，控控股，參股等等資本經(jīng)營手手段將企業(yè)培培育成跨行業(yè)業(yè)，跨部門，跨跨所有制形式式甚至跨國界界經(jīng)營的，具具有強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模和先進(jìn)進(jìn)管理水平的的大型企業(yè)集集團(tuán)，這對調(diào)調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資資源配置，提提高企業(yè)的整整體運營效益益無疑具有深深遠(yuǎn)的意義。但企業(yè)集團(tuán)化的過程中也給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了許多新的問題。如：如何規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)

39、，如何處理集團(tuán)集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，如何實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金融通，如何制定集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，如何強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控及如何分配集團(tuán)利潤等。下面將針對我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式如何建立作具體分析。一 現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)管理模式1“集權(quán)式”財務(wù)管理模式。定義：集權(quán)式財務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)的各種財務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分財務(wù)決策權(quán)。優(yōu)點：A ：便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)決策，降低行政管理成本。B ：有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)。C ：有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，

40、降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。 D ：有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金，降低資金成本。缺陷：A ：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積 極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。B ：高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。2“分權(quán)式”財務(wù)管理模式。定義：指按照重要性原則對集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，集團(tuán)公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問題。特點：在財務(wù)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的

41、財務(wù)決策。在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主。在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實力。優(yōu)點：A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機(jī)會增加創(chuàng)利機(jī)會。B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。缺陷：A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題。C：難以有效約束經(jīng)營者，從而造成“子公司內(nèi)部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。二 集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的特點企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及

42、面廣。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理既包括集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)財務(wù)管理，也包括整個集團(tuán)的財務(wù)管理及集團(tuán)內(nèi)各分支之間的財務(wù)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理本身具有強(qiáng)制性非強(qiáng)制性相結(jié)合的特征。強(qiáng)制性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克服自身利益傾向，對一些重大事項如大額貸款投資項目，考核等實行集權(quán)，強(qiáng)制各所屬公司或分支機(jī)構(gòu)實行。從而實現(xiàn)總體利益，而對于一些無關(guān)緊要決策，則不必要強(qiáng)制執(zhí)行，只可以擔(dān)一些建設(shè)性的發(fā)揮。三 集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理體制的構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織的設(shè)計。1， 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織設(shè)計的目標(biāo)2， 。組織設(shè)計的目的在于通過合理組織要素，使組織運行的更有效率，這是任何組織設(shè)計的共同要求。對于企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利

43、益獨立性的成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務(wù)行為，以便最大限度地集團(tuán)它的整體優(yōu)勢這就是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織設(shè)計的目標(biāo)。3， 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織設(shè)計的原則。（1） 集權(quán)，分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財務(wù)總部集權(quán)過多， 會影響子公司的理財積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)先失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財務(wù)總部集中必要的財務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財務(wù)管理決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。（2） 權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司，分公司的權(quán)限大，但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，反之，給予的權(quán)限小，但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動子公司，分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)

44、應(yīng)是對稱的，均衡的。（3） 機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)分權(quán)的程度相適應(yīng)的原則。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財務(wù)管理何承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財務(wù)部門履行好職責(zé)的重要保證。4， 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置。一個理想的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度，權(quán)責(zé)利均衡，多級分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司（母公司）子公司孫公司”的多級控制關(guān)系；而在每個成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部分公司（或事業(yè)部）分廠（或車間）”的分層控制關(guān)系；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行資金，成本的歸口管理和控制。具體

45、講，第一層級控制設(shè)在集團(tuán)公司財務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計劃的安排。財務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門。融資策劃部。主要職責(zé)是研究，策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財務(wù)決策問題，是企業(yè)集團(tuán)的投融資中心。成本策劃部。負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理，主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作，制定內(nèi)部結(jié)算價格，同時對分工協(xié)作單位（子公司，分公司，關(guān)聯(lián)公司）的成本核算，成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。財務(wù)預(yù)算部。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過程的控制和分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，利潤分配方案的制定等。營運資金管理部。主要負(fù)責(zé)

46、集團(tuán)公司與外部及內(nèi)部（總公司與分公司之間），集團(tuán)公司與一般成員企業(yè)間的往來結(jié)算，貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。二級控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨立的對外經(jīng)營權(quán)的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤中心，在集團(tuán)公司總體計劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場需求和技術(shù)條件的變化及時調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第三控制級在作為生產(chǎn)單位的分廠，車間或站隊及其它費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的選擇。5， 核心層企業(yè)的財務(wù)管理。對一個企業(yè)集團(tuán)來說，領(lǐng)導(dǎo)、決策是非常重要的。對于財務(wù)管理來說，尤其是對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理

47、更是如此。選擇合適的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是非常重要的。財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有一下三種類型：（1）財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制。即由董事會授權(quán)，由董事長直接委派財務(wù)總監(jiān)，再在財務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財務(wù)會計部門。其優(yōu)點是：直接體現(xiàn)董事會的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益；缺憾：財務(wù)總監(jiān)直接插于企業(yè)財務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責(zé)不清，同時權(quán)力過于集中于財務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營者特別是財務(wù)經(jīng)理的積極性和主動性。這種體制適合于核心企業(yè)進(jìn)行了規(guī)范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業(yè)。(2)總會計師負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會計師分管企業(yè)財務(wù)工作，在總會計部門。優(yōu)點：體現(xiàn)了財務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家的意見

48、的權(quán)威性。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會計師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，使企業(yè)財務(wù)管理工作的地位受到影響。（3）財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財務(wù)會計工作的副總經(jīng)理，在財務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財務(wù)會計部門。其特點是財務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務(wù)會計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，從而成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。6， 緊密層企業(yè)的財物管理。緊密層由核心企業(yè)掌握絕對控制權(quán)的成員企業(yè)組成，核心企業(yè)的子公司是組成企業(yè)集團(tuán)緊密層的主要成員。緊密層

49、是企業(yè)集團(tuán)的獨立控股企業(yè)，具體分為控股企業(yè)（子公司）和租賃、承包企業(yè)兩種。其中，控股企業(yè)的大部分資本被核心企業(yè)所控制，但在經(jīng)濟(jì)上仍然自負(fù)盈虧。承包、租賃企業(yè)雖然與核心企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但因經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)移到了核心企業(yè)及其子公司手里，核心企業(yè)也掌握了它的絕對控制權(quán)。7， 半緊密層企業(yè)的財務(wù)管理。半緊密層由核心企業(yè)不掌握其控制權(quán)但具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各參股企業(yè)組成。半 緊密層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨立法人企業(yè)，對其采用受控制的分散的財務(wù)管理體制，即由企業(yè)集團(tuán)總部間接的通過對半緊密層企業(yè)活動環(huán)境的影響二控制半緊密層企業(yè)的分散決策，但半緊密層企業(yè)擁有獨立的財務(wù)決策權(quán)，并實行獨立核算，其財務(wù)活動不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財務(wù)計

50、劃，也不納入合并報表的范圍。8， 松散層企業(yè)的財務(wù)管理。松散層企業(yè)不掌握其控制權(quán)，但具有契約或協(xié)作關(guān)系的成員企業(yè)組成，松散層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨立法人企業(yè)對于其采用完全分散的財務(wù)管理體制，即松散層企業(yè)完全分散的行使財務(wù)決策權(quán)，進(jìn)行獨立決策、獨立經(jīng)營、獨立核算、分散管理。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度的制定。為了企業(yè)財務(wù)管理工作可以正常的運行，應(yīng)建立完善的財務(wù)管理體制。 1，授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是實現(xiàn)財務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理活動中，集團(tuán)公司及其財務(wù)總部處于支配地位，子公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財務(wù)總部，哪些

51、財務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作明確規(guī)定。2，財務(wù)管理工作制度。財務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產(chǎn)管理制度，成本費用管理制度，債權(quán)投資管理制度，收入分配管理制度，財務(wù)核算、分析、考核制度，財務(wù)檢查，及內(nèi)部控制制度，財務(wù)風(fēng)險及規(guī)避制度，以及財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險防范及規(guī)避機(jī)制重要保證。3,激勵約束制度。要使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團(tuán)核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題。解決上述倆方面問

52、題就是要通過建立激勵約束機(jī)制來實現(xiàn)。為了實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理上的最佳激勵效果，在制定財務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出激勵內(nèi)容，如把經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來，形成獎罰分明的業(yè)績考評制度等。 4，財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，還應(yīng)建立財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。因此，一方面，能夠使集團(tuán)企業(yè)公司總部得到全面、及時的財務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)行監(jiān)控；另一方面，作為集團(tuán)的一般成員企業(yè)，由于他們與整個集團(tuán)存在利害關(guān)系，也需要了解整個集團(tuán)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，集團(tuán)

53、公司要通過建立財務(wù)信息披露制度使它們了解整個集團(tuán)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果并接受他們的監(jiān)控。5，企業(yè)集團(tuán)各項財權(quán)的配置。（1）資金管理權(quán)的配置。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財務(wù)管理的核心。企業(yè)集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人和總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)公司設(shè)立資金部。集團(tuán)內(nèi)部有銀行存款帳戶的各獨立核算單位，除在銀行保留一個費用結(jié)算戶外，其他帳戶在資金部.資金部通過內(nèi)部融資功能對資金實行有嘗使用。對資金實行計劃管理。制定一整套資金管理制度，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。（2）投資決策權(quán)的配置。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，子公司的投資決策應(yīng)適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有

54、很強(qiáng)的控制力，也不利于子公司的自我發(fā)展。A,從整體上平衡集團(tuán)的投資安排，將資金投入到急需發(fā)展的領(lǐng)域，從而最大限度的發(fā)揮資金使用效益。B,運用專業(yè)化的方法和手段進(jìn)行投資項目的可行性預(yù)測，將資金投入到收益經(jīng)可能高的項目上。C,對投資項目的實施跟蹤監(jiān)控。D,對投資的效果進(jìn)行考核和評價，從而確保投資的收益性和安全性。（3）資產(chǎn)管理權(quán)的配置。集團(tuán)公司設(shè)立專門的資產(chǎn)管理部門，對整個集團(tuán)集團(tuán)所有資產(chǎn)的運行配置進(jìn)行宏觀管理。（4）成本費用管理權(quán)的配置。成本費用管理體制的好壞直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低和競爭力的強(qiáng)弱。因此，成本費用管理權(quán)由集團(tuán)公司的財務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)控。財務(wù)部對整個企業(yè)集團(tuán)的成本費用分類及核算內(nèi)容予

55、以嚴(yán)格規(guī)定。財務(wù)部從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析原因。財務(wù)部對各獨立核算單位的成本費用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查,批評辦法,定期監(jiān)督檢查.(5)利潤管理權(quán)和分配權(quán)的配置。在利潤管理上企業(yè)集團(tuán)實行以目標(biāo)利潤為中心的財務(wù)計劃管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權(quán)。子公司有權(quán)按公司法的規(guī)定，在彌補(bǔ)以前年度虧損后的稅后利潤中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對不可分配利潤進(jìn)行分配。四 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的新方向網(wǎng)絡(luò)財務(wù)集團(tuán)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的必要性。1， 網(wǎng)絡(luò)財務(wù)強(qiáng)調(diào)集權(quán)式管理，2， 實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。3， 基于互聯(lián)網(wǎng)的會計核算系統(tǒng)，4， 大量的數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)從企業(yè)內(nèi)外從關(guān)系直接

56、采集，瞬間溝通使會計信息系統(tǒng)由封閉走向開放，有利于提高財務(wù)管理水平，有利于會計信息系統(tǒng)的社會監(jiān)督和政府監(jiān)督。5， 隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)所具有的信息傳遞快速性，6， 信息處理集中性，信息公相性的特點在財務(wù)管理中表現(xiàn)得淋漓盡致網(wǎng)絡(luò)財務(wù)應(yīng)注意解決的問題。7， 努力完善財務(wù)軟件功能。軟硬件的充分發(fā)展是網(wǎng)絡(luò)財務(wù)推行的技術(shù)前提，由于集團(tuán)企業(yè)所具有的資源優(yōu)勢，硬件提供了穩(wěn)定高速的支持，但軟件方面則功能不足。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件不同于傳統(tǒng)的財務(wù)軟件，它要求財務(wù)會計與管理會計有機(jī)結(jié)合，以財務(wù)會計系統(tǒng)為核心，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行有效的預(yù)算和控制。8， 加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)安全管理。財務(wù)系統(tǒng)作為其企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部核心，應(yīng)注重其數(shù)據(jù)的

57、安全，無紙化的信息雖然帶來了會計信息溝通和財務(wù)分析上的方便，但應(yīng)注意信息安全，保證信息不被修改和損毀，推行網(wǎng)絡(luò)財務(wù)后，應(yīng)采用先進(jìn)的防火墻，訪問控制、數(shù)據(jù)加密，身份認(rèn)證等技術(shù)，注重數(shù)據(jù)傳輸?shù)陌踩?，加?qiáng)對網(wǎng)絡(luò)的管理和維護(hù)。9， 克服集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心現(xiàn)有模式的不足。過去集團(tuán)企業(yè)建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一調(diào)度和集中管理企業(yè)資金，無論是“收支兩條線”模式還是“內(nèi)部銀行”結(jié)算方式，雖然能夠有效控制下屬企業(yè)財務(wù)收支，提高資金效率，但仍存在諸多不足，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)應(yīng)用后，應(yīng)注重發(fā)展基于銀行網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)資金結(jié)算中心，使集團(tuán)內(nèi)部各個企業(yè)的資金結(jié)算權(quán)限控制資金調(diào)度置于財務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理之中，不僅能充分發(fā)揮商業(yè)銀行的功能，方便快捷的

58、幫助企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算和資金拆借，節(jié)約社會資源，而且能夠使結(jié)算中心擺脫大量繁瑣的出納業(yè)務(wù)，減少人員配置，提高工作效率。四 網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)改進(jìn)是一個持續(xù)的過程。首先，應(yīng)建立物理上相對集中的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，即把整個集團(tuán)內(nèi)部帳套建立在一個服務(wù)器上；其次，建立邏輯上相對集中的管理信息系統(tǒng)即整個集團(tuán)采用同一個帳套，進(jìn)一步提高決策能力；第三，在改進(jìn)過程中應(yīng)充分配合EPR的實施，做好系統(tǒng)的有機(jī)銜接，避免造成資源浪費。注重提高財會人員素質(zhì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)財務(wù)，涉及整個企業(yè)經(jīng)營管理模式的變革，把信息技術(shù)與財務(wù)管理相結(jié)合需要借鑒和學(xué)習(xí)國際先進(jìn)管理思想，利用先進(jìn)技術(shù)不斷提高管理水平，同時也對財務(wù)人員的素質(zhì)和技能提出

59、了較高要求。具備高級網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理人員順利實施網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的主要因素，集團(tuán)企業(yè)無論是從組還是策劃上市，都需要適應(yīng)新形勢的復(fù)合型人才。按照以上要求完成集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理模式的構(gòu)建，不斷的學(xué)習(xí)和摸索，就可以不斷的自我更新和發(fā)展，以適應(yīng)新的形勢的需要。對加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)業(yè)財務(wù)管理的的思考董全紅（青島島市政府僑務(wù)務(wù)辦公室，山山東 青島 2660771)）內(nèi)容提要： 本本本文結(jié)合集集團(tuán)企業(yè)財務(wù)務(wù)管理的特點點，分析了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理觀念的必要要性；針對現(xiàn)現(xiàn)階段集團(tuán)企企業(yè)財務(wù)管理理存在的主要要問題，提出出了應(yīng)采取的的具體措施和和對策 。關(guān)鍵詞：集團(tuán)企企業(yè) 財務(wù)管管理 管理體體制近年來，隨著國國企改革的深深化和民營企企

60、業(yè)的迅速發(fā)發(fā)展，出現(xiàn)了了大量資產(chǎn)重重組、跨行業(yè)業(yè)兼并等企業(yè)業(yè)擴(kuò)張行為，涌涌現(xiàn)了眾多的的集團(tuán)企業(yè)。對對于一個管理理多層次、經(jīng)經(jīng)營多元化的的集團(tuán)企業(yè)來來講，如何加加強(qiáng)財務(wù)管理理，提高經(jīng)營營管理水平，已已成為促進(jìn)其其發(fā)展的重要要課題。 一、現(xiàn)現(xiàn)階段集團(tuán)企企業(yè)財務(wù)管理理存在的主要要問題 （一一）集團(tuán)企業(yè)業(yè)管理體制和和財務(wù)管理體體制不健全目前我國集集團(tuán)企業(yè)組織織形式多元化化，并且日益益呈現(xiàn)大規(guī)模模、跨行業(yè)、國國際化的經(jīng)營營趨勢，而在在集團(tuán)企業(yè)發(fā)發(fā)展過程中，存存在著產(chǎn)權(quán)不不明，主體不不清，紐帶不不牢，管理松松散，效益低低下等諸多問問題。 （二二）集團(tuán)內(nèi)部部資金散亂，使使用效率低下下隨著經(jīng)濟(jì)體體制改革的不不