財(cái)務(wù)管理案例分析(DOC 17)

1、中國華能集團(tuán)的實(shí)在研究與評(píng)述華能集團(tuán)是中國國有企業(yè)100強(qiáng)之一，成立于1988年8月。目前，華能集團(tuán)由其核心企業(yè)（中國華能集團(tuán)公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時(shí)還直接控股30家海外分支機(jī)構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對(duì)子公司實(shí)行有效控制、如何考核其業(yè)績(jī)，以及選擇什么樣的激勵(lì)機(jī)制，成立伊始，華能集團(tuán)就在不斷地進(jìn)行探索。一、對(duì)子公司的控制中國華能集團(tuán)可以分為三個(gè)層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營(yíng)單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營(yíng)單位）。在20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)過

2、熱期，華能集團(tuán)曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進(jìn)，華能集團(tuán)現(xiàn)在只有三個(gè)層次。以前，母公司對(duì)子公司只考核“兩張財(cái)務(wù)報(bào)表”（資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表）和“一個(gè)人”（總經(jīng)理），對(duì)子公司監(jiān)管不嚴(yán)。這種模式存在很大弊端，因?yàn)樗鼰o法控制子公司決策錯(cuò)誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的?！笆潞罂刂啤钡娘L(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。目前，中國華能集團(tuán)對(duì)其子公司既給予一定的靈活性，又實(shí)行必要的監(jiān)控。母公司對(duì)子公司的控制主要體現(xiàn)在三個(gè)領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報(bào)酬的確定，以及對(duì)每個(gè)子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準(zhǔn)。如

3、對(duì)一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)控制。每年的財(cái)務(wù)目標(biāo)即為上一年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)從三個(gè)方面來評(píng)價(jià)：利潤(rùn)、凈資產(chǎn)報(bào)酬率和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達(dá)到它們的目標(biāo)。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補(bǔ)貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。二、華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核制度華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段是“目標(biāo)系統(tǒng)”階段（19891991）。在這一階段，考核指標(biāo)主要是一些絕對(duì)量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤(rùn)、還貸和管理費(fèi)等。這個(gè)系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對(duì)投資效果

4、進(jìn)行考核，從而使得子公司投資失控。第二個(gè)階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（19921996）。該系統(tǒng)除了利潤(rùn)指標(biāo)外，還增加了一些反映經(jīng)營(yíng)效率方面的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤(rùn)上交等指標(biāo)。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到考核經(jīng)營(yíng)效率的目的。同時(shí)，該系統(tǒng)也沒有考慮對(duì)過程的監(jiān)控。第三個(gè)階段是“業(yè)績(jī)考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時(shí)考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團(tuán)在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績(jī)考核制度。華能集團(tuán)還調(diào)整了考核指標(biāo)，以反映經(jīng)營(yíng)效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率

5、。同時(shí)，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和償債能力，以及改變?nèi)A能集團(tuán)存在的高負(fù)債現(xiàn)象，華能集團(tuán)用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團(tuán)的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。對(duì)于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤(rùn)、貸款償還和安全措施等指標(biāo)。對(duì)于那些主要從事對(duì)能源公司進(jìn)行管理的分支機(jī)構(gòu)，則使用了利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)從1997年開始，中國華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績(jī)：（1）實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時(shí)）；（2）實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn)；（3）實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還款額；（4）工廠的安

6、全措施。考核標(biāo)準(zhǔn)如下：電力產(chǎn)出基本分為40分。實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分。實(shí)際利潤(rùn)與計(jì)劃利潤(rùn)之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分。每延期支付1%的款項(xiàng)，則減少1分，直到減完20分為止。工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分、100分和50分。2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)1997年以來，華能集團(tuán)

7、一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核：（1）實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率；（3）實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額；（4）實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額。計(jì)分方法如下：凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止?？傎Y產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0

8、.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基本分，但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。資本性支出標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分、標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分、100分和50分。

9、三、激勵(lì)制度華能集團(tuán)的激勵(lì)制度是建立在上述業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司給予子公司的年度獎(jiǎng)金額根據(jù)以下規(guī)則計(jì)算：如果某個(gè)子公司業(yè)績(jī)考核為100分，那么總的獎(jiǎng)金額為整個(gè)子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績(jī)考核超過100分，則每超出1分，總獎(jiǎng)金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績(jī)考核分低于100分，則每下降1分，總獎(jiǎng)金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個(gè)公式，一個(gè)子公司所能獲得的最大獎(jiǎng)金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計(jì)算，形成每個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績(jī)等級(jí)。每個(gè)組織層面給予一定的分?jǐn)?shù)，例如，高層管理人員為4分，中級(jí)管理人員為3分，監(jiān)

10、督人員為2.3分。將獎(jiǎng)勵(lì)基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進(jìn)行分?jǐn)?，從而得出?分可以獲得的獎(jiǎng)金額。對(duì)部門員工的業(yè)績(jī)等級(jí)評(píng)定由其上級(jí)、同級(jí)和下屬通過四個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)來進(jìn)行（括號(hào)中指明了各項(xiàng)的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個(gè)人能力（20%）和工作業(yè)績(jī)（40%）。在評(píng)定的分?jǐn)?shù)中，上級(jí)的評(píng)定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級(jí)別的評(píng)定結(jié)果占30%，下屬的評(píng)定結(jié)果占20%.在計(jì)算每個(gè)子公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額時(shí)，有一個(gè)指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃數(shù)額或標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，那么公司

11、總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額將是公司員工獎(jiǎng)金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)金額不能超過公司員工獎(jiǎng)金額的平均數(shù)。每個(gè)員工每年增加的報(bào)酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎(jiǎng)金發(fā)放。1997年，集團(tuán)支付的最大一筆獎(jiǎng)金額是人民幣30000元。雖然獎(jiǎng)金的數(shù)額不是很大，但是員工們對(duì)這種獎(jiǎng)金體系比較滿意，因?yàn)檫@樣的業(yè)績(jī)考核制度對(duì)每個(gè)員工都是透明的、公正的。四、華能集團(tuán)的控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團(tuán)一些高級(jí)管理人員的反饋

12、意見，認(rèn)為集團(tuán)實(shí)施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)積極作用：第一，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標(biāo)，有助于子公司將注意力集中到財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效果上來，同時(shí)提高它們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績(jī)水平。以1997年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機(jī)構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評(píng)價(jià)不同子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。第三，對(duì)員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵(lì)作用。按照這個(gè)激勵(lì)

13、體系，年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎(jiǎng)勵(lì)基金是每個(gè)子公司年度獎(jiǎng)金的來源。同時(shí)，員工和經(jīng)理人員的報(bào)酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵(lì)體系對(duì)員工產(chǎn)生了一定的激勵(lì)作用，從而推動(dòng)子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)管理人員的考核制度，華能集團(tuán)有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，即道德品質(zhì)、努力程度、個(gè)人能力和工作業(yè)績(jī)。其中，工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)所占權(quán)重最大，也是評(píng)價(jià)其管理人員勝任情況時(shí)的一條重要標(biāo)準(zhǔn)。五、對(duì)華能集團(tuán)控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度的評(píng)述1、對(duì)華能集團(tuán)控制制度的評(píng)述華能集團(tuán)是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個(gè)方面著手對(duì)下屬公司實(shí)施控制，可以說是抓住了

14、控制的核心環(huán)節(jié)。華能集團(tuán)通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報(bào)酬和下屬公司職位數(shù)量來實(shí)施人事方面的控制。我們認(rèn)為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對(duì)下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因?yàn)椴煌耆私猱?dāng)?shù)氐那闆r而無法勝任。（2）控制總的年度報(bào)酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對(duì)第三個(gè)層次的下屬公司（經(jīng)營(yíng)單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因?yàn)榻?jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對(duì)人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。對(duì)于投資控制，我們認(rèn)為，母公司對(duì)新項(xiàng)目

15、資本支出進(jìn)行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)論是不一定。因?yàn)檫@取決于母公司對(duì)新項(xiàng)目的了解和對(duì)其投資價(jià)值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗(yàn)的人員，對(duì)投資的審批就有可能形同虛設(shè)。在財(cái)務(wù)控制方面，母公司主要通過對(duì)經(jīng)營(yíng)單位定期編制的利潤(rùn)、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標(biāo)的報(bào)告來監(jiān)管下屬公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這種監(jiān)控的優(yōu)點(diǎn)是，母公司很容易對(duì)各個(gè)下屬公司進(jìn)行比較，對(duì)評(píng)價(jià)每個(gè)下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運(yùn)用效率提供了準(zhǔn)確的基礎(chǔ)。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財(cái)務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的差異。2、對(duì)華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度的評(píng)述華能集團(tuán)將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生

16、產(chǎn)兩大類來進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。對(duì)于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個(gè)指標(biāo)來考核：電力生產(chǎn)量、利潤(rùn)、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵成功因素，用這一指標(biāo)來考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次，包含盈利性指標(biāo)的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤(rùn)為目標(biāo)，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵(lì)及時(shí)償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會(huì)促進(jìn)下屬公司注意作業(yè)安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標(biāo)，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤(rùn)預(yù)算時(shí)，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個(gè)工廠“討價(jià)還價(jià)”。另外，在考核債務(wù)償還時(shí)，因?yàn)樗鼪]

17、有考慮借款的平均程度，從而鼓勵(lì)下屬公司不斷借款。對(duì)于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點(diǎn)是，對(duì)不同下屬公司和競(jìng)爭(zhēng)者之間的經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行比較時(shí)比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運(yùn)用效率，鼓勵(lì)及時(shí)還款以及把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述指標(biāo)也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護(hù)、或出售部分資產(chǎn)。上述指標(biāo)也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，業(yè)績(jī)考核僅將上述指標(biāo)的實(shí)際數(shù)和計(jì)劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人

18、員低報(bào)預(yù)算數(shù)。3、對(duì)華能集團(tuán)激勵(lì)制度的評(píng)述華能集團(tuán)激勵(lì)制度的主要特點(diǎn)是：（1）獎(jiǎng)金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算的；（2）采用了四個(gè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對(duì)員工的評(píng)價(jià)考慮了上司、同級(jí)和下級(jí)的評(píng)價(jià)，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎(jiǎng)金分配有差別。這一激勵(lì)制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績(jī)，加強(qiáng)小組內(nèi)的團(tuán)結(jié)協(xié)作。它強(qiáng)調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗(yàn)和教育背景，鼓勵(lì)員工以公司的長(zhǎng)期成功為目標(biāo)。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時(shí)它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時(shí)，對(duì)經(jīng)理人

19、員和普通員工獎(jiǎng)勵(lì)差別甚微，對(duì)經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵(lì)作用。六、對(duì)華能集團(tuán)改進(jìn)其控制、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)制度的若干建議首先，華能集團(tuán)在實(shí)施控制時(shí)，注意平衡對(duì)下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營(yíng)靈活”兩個(gè)目標(biāo)是成功之關(guān)鍵。為此，母公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這樣兩個(gè)方面的工作：（1）向員工收集他們對(duì)受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)反饋意見。一方面，母公司可以很好地評(píng)價(jià)每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。（2）對(duì)于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方面，華能集團(tuán)可以考慮：（1）為了執(zhí)行母公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，有些特殊的層次可以使用平衡計(jì)分卡。例如，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過

20、程中的質(zhì)量、裝卸時(shí)間、周轉(zhuǎn)時(shí)間、顧客滿意指標(biāo)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)等均可用于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度中。（2）注意克服其業(yè)績(jī)考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)和不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重分配。安全標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。另外，使用電力生產(chǎn)量衡量電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注意一個(gè)前提，即這應(yīng)是在電力生產(chǎn)供小于求的情況下。一旦出現(xiàn)相反情況，產(chǎn)電量多，就不見得是一件好事。此外，不同地區(qū)電力需求量不同，預(yù)算中應(yīng)當(dāng)將其考慮過去。（3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標(biāo)，以保證較好的流動(dòng)性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對(duì)母公司紅利的支付等。華能集團(tuán)在激勵(lì)制度方面可以從以下幾方面加以改進(jìn)：（1）鼓勵(lì)員工處好各級(jí)關(guān)系，將個(gè)人努

21、力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容；（2）當(dāng)前激勵(lì)制度只涉及到全公司范圍的獎(jiǎng)金，華能集團(tuán)可以考慮對(duì)子公司個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)金計(jì)算相聯(lián)系，達(dá)到既激勵(lì)個(gè)人，又鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的。更多地考慮對(duì)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，調(diào)整對(duì)員工評(píng)價(jià)的上司、同級(jí)和下屬的權(quán)重分配。若條件允許，可以考慮增大獎(jiǎng)勵(lì)力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。鄂爾多斯集團(tuán)實(shí)行“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)中心：四大職能的的重中之重為了加強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)資金管理，鄂鄂爾多斯集團(tuán)團(tuán)公司集中掌掌握四大職能能：投資中心心、管理中心心、財(cái)務(wù)中心心、技術(shù)中心心。這四大職職能中最基礎(chǔ)礎(chǔ)和最根本的的是財(cái)務(wù)管理理。集團(tuán)團(tuán)在19977年

22、組建了財(cái)財(cái)務(wù)公司。它它的主要職能能可概括為：“四統(tǒng)一分分，二級(jí)管理理，兩個(gè)重點(diǎn)點(diǎn)，六項(xiàng)工作作”。“四四統(tǒng)”是指機(jī)機(jī)構(gòu)、人員、制制度、資金統(tǒng)統(tǒng)一。機(jī)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：集集團(tuán)下屬企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)部門的的設(shè)立全部由由集團(tuán)財(cái)務(wù)公公司統(tǒng)一決定定，大企業(yè)設(shè)設(shè)部，中企業(yè)業(yè)設(shè)科，小企企業(yè)設(shè)股。人員統(tǒng)一一：全集團(tuán)所所有的財(cái)務(wù)人人員由集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)公司派駐駐和管理，實(shí)實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，人員的工工資、獎(jiǎng)金、升升遷、職稱評(píng)評(píng)定，全部實(shí)實(shí)行垂直管理理。制度度統(tǒng)一：財(cái)務(wù)務(wù)方面的制度度由財(cái)務(wù)公司司統(tǒng)一執(zhí)行。過過去各成員企企業(yè)報(bào)銷制度度各行其是，你你一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我我一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，非非?；靵y?，F(xiàn)現(xiàn)在就是一個(gè)個(gè)制度，各成成員企業(yè)必須須嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)執(zhí)行。資資

23、金統(tǒng)一：全全集團(tuán)所有的的資金由財(cái)務(wù)務(wù)公司一個(gè)賬賬戶統(tǒng)一進(jìn)行行管理。所有有下屬企業(yè)在在外的開戶一一律取消，成成立內(nèi)部銀行行，從源頭上上管理資金的的流向。過去去有些企業(yè)亂亂借錢，亂擔(dān)擔(dān)保，給集團(tuán)團(tuán)造成了很大大的損失?！耙环帧保壕褪欠謩e核核算。各成員員企業(yè)仍舊是是獨(dú)立核算，自自負(fù)盈虧?！八慕y(tǒng)一一分”把過去去管不住管不不到位的地方方從源頭上管管住了，只要要?jiǎng)佑觅Y金，就就先報(bào)預(yù)算，由由集團(tuán)審批，不不合理的就給給卡住了。“二級(jí)管管理”：集團(tuán)團(tuán)一級(jí)核算，各各企業(yè)一級(jí)管管理。集團(tuán)把把下屬的各投投資主體管住住，各企業(yè)再再對(duì)自己的車車間、總務(wù)、工工會(huì)、分廠等等部門進(jìn)行二二級(jí)管理?！皟蓚€(gè)重重點(diǎn)”：集團(tuán)團(tuán)的財(cái)務(wù)管理理

24、以資金和成成本為重點(diǎn)。采采取“抓大放放小”的方式式抓資金的源源頭；控制成成本，以倒算算成本、模擬擬市場(chǎng)來進(jìn)行行成本指標(biāo)的的分解?！傲?xiàng)工作作”：11.比價(jià)采購購：原輔材料料的采購，采采取貨比三家家的方式進(jìn)行行。2.工程招標(biāo)：集團(tuán)所有的的建筑、安裝裝、設(shè)備維修修全部實(shí)行招招標(biāo)制，提高高透明度。集集團(tuán)下屬的建建筑安裝公司司和其他非集集團(tuán)企業(yè)一樣樣參與競(jìng)標(biāo)。3.預(yù)算控制：集團(tuán)所有單位和部門的支出都要實(shí)行預(yù)算申報(bào)，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理。4.成本否決：集團(tuán)把成本指標(biāo)給下屬企業(yè)分解以后，如果完不成，對(duì)這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行否決，與業(yè)績(jī)掛鉤。5.費(fèi)用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管

25、理處、勞資處、財(cái)務(wù)處、財(cái)務(wù)公司等行政部門都是成本費(fèi)用包干，就是給核定一定費(fèi)用，超支不補(bǔ)，節(jié)約部分給予獎(jiǎng)勵(lì)。6.盈虧考核：指標(biāo)有考核，與部門的經(jīng)營(yíng)責(zé)任、業(yè)績(jī)、職務(wù)的升遷都有相互呼應(yīng)的關(guān)系。財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)只用“一個(gè)漏斗”財(cái)務(wù)公司實(shí)施賬戶統(tǒng)一管理后，銀行的利息費(fèi)用就降低了2800多萬元。因?yàn)樽兩⒋鏋榻y(tǒng)存，僅利息一項(xiàng)1999年就至少節(jié)約836萬元。賬戶統(tǒng)一管理的好處是：第一，統(tǒng)一管理后，由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團(tuán)一個(gè)賬戶上，可積聚大量的資金，內(nèi)部從而可以運(yùn)籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動(dòng)大量資金還貸款，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理隨時(shí)控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款要到期了，就拿出一筆資金先還掉。過去這個(gè)企業(yè)

26、的錢不可能還那個(gè)企業(yè)的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個(gè)企業(yè)的概念。在財(cái)務(wù)的運(yùn)營(yíng)上他們稱之為“一個(gè)漏斗進(jìn)出”。財(cái)務(wù)管理從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)集團(tuán)的子公司想用資金，首先必須保證它的回款，并預(yù)先提出申請(qǐng)。比如說集團(tuán)某個(gè)企業(yè)預(yù)計(jì)年銷售額2000萬元，那就給它的賬上記下2000萬元。企業(yè)要買原料，需要預(yù)付款，必須把原料的購進(jìn)單、用戶單、支借單和用款申請(qǐng)報(bào)告提供給財(cái)務(wù)公司，如果三證齊全，自己的賬上有資金，就可以批準(zhǔn)動(dòng)用；如果賬上沒有錢，那要首先向財(cái)務(wù)貸款，財(cái)務(wù)公司給予貸款后，計(jì)收利息。子公司在財(cái)務(wù)公司存款也要收取利息。這樣各家的核算清晰方便，財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)控。子公司給職工發(fā)放福利費(fèi)，要先打報(bào)告。如集

27、團(tuán)規(guī)定每個(gè)職工福利費(fèi)一年是100元，子公司想發(fā)200元，財(cái)務(wù)公司就不給發(fā)放。這要在過去就管不了，集團(tuán)公司一個(gè)制度出臺(tái)以后，全能管住。所以財(cái)務(wù)管理就由過去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣，就把過去的被動(dòng)管理變成了主動(dòng)管理。營(yíng)銷環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制鄂爾多斯集團(tuán)的內(nèi)銷市場(chǎng)由集團(tuán)在北京注冊(cè)的全資子公司北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負(fù)責(zé)，集團(tuán)和它在管理上是垂直領(lǐng)導(dǎo)。在財(cái)務(wù)關(guān)系上也實(shí)行“四統(tǒng)一分”，然后通過它，再貫徹到它的分公司去。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上，然后工貿(mào)中心再全部打回集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的統(tǒng)一賬上來。同時(shí)附有一個(gè)分配表，就是它這個(gè)資金里邊其中應(yīng)該給某一個(gè)企業(yè)多少，給另一企業(yè)

28、多少，財(cái)務(wù)公司再給它分開賬戶進(jìn)行管理。如果有一個(gè)企業(yè)資金閑置不用，集團(tuán)就可以拿來還集團(tuán)其他企業(yè)的到期貸款，這就把資金的利用率有機(jī)地結(jié)合了起來。工貿(mào)中心在全國各地有39家分公司，分公司的業(yè)務(wù)主要是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)主要針對(duì)全國各大商場(chǎng)，由專人管理。零售就是管理專賣店，工貿(mào)中心在全國有200多個(gè)專賣店，1999年集團(tuán)對(duì)工貿(mào)中心進(jìn)行全面整頓后，工貿(mào)中心下面的分公司變成了營(yíng)銷、配貨、財(cái)務(wù)三位一體。財(cái)務(wù)方面，由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對(duì)分公司實(shí)行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)人員的任命、工資和資金發(fā)放、由工貿(mào)中心直接進(jìn)行。分公司經(jīng)理不能想雇誰就雇誰，而是由工貿(mào)中心的財(cái)務(wù)部直接給配置，

29、配誰就是誰，賬上銷售款不由分公司動(dòng)用，工貿(mào)中心財(cái)務(wù)部指令分公司的財(cái)務(wù)人員匯款就得全匯來。如果不匯來，就處理財(cái)務(wù)人員。隨著集團(tuán)母子公司體制的建立，母公司如何發(fā)揮集團(tuán)公司的核心作用，有效監(jiān)督，控制子公司的資金運(yùn)行情況和經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向，最大限度地調(diào)動(dòng)子公司管理層的積極性和創(chuàng)造性，是當(dāng)前企業(yè)重組過程中碰到的帶有共性的問題。鄂爾多斯集團(tuán)公司在實(shí)踐中推出的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理模式，為解決上述問題提供了可借鑒的途徑。多元化經(jīng)營(yíng)的陷陷阱巨人人集團(tuán)失敗的的財(cái)務(wù)分析近年來，我國不不少企業(yè)追求求多元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)模式，試圖圖通過多元化化經(jīng)營(yíng)減輕企企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，使企業(yè)走走上健康穩(wěn)定定發(fā)展的道路路。然而，現(xiàn)現(xiàn)實(shí)卻讓人們們看到

30、多元化化經(jīng)營(yíng)使許多多企業(yè)走上了了加速陷入財(cái)財(cái)務(wù)危機(jī)甚至至破產(chǎn)危機(jī)之之路。巨人集集團(tuán)的興衰就就是這許許多多多例子中的的一個(gè)。其原原因何在？學(xué)學(xué)術(shù)界有各種種分析。本文文試圖以巨人人集團(tuán)的興衰衰為例，從財(cái)財(cái)務(wù)管理的角角度，對(duì)此問問題作些分析析。一、巨巨人集團(tuán)的興興衰史11989年88月，在深圳圳大學(xué)軟件科科學(xué)管理系碩碩士畢業(yè)的史史玉柱和三個(gè)個(gè)伙伴，用借借來的40000元錢承包包了天津大學(xué)學(xué)深圳科技工工貿(mào)發(fā)展公司司電腦部，并并用手頭僅有有的40000元錢在計(jì)計(jì)算機(jī)世界利利用先打廣告告后付款的方方式做了84400元的廣廣告，將其開開發(fā)的M66401桌面面排版印刷系系統(tǒng)推向市場(chǎng)場(chǎng)。廣告打出出后13天，史史

31、玉柱的銀行行賬戶第一次次收到三筆匯匯款共158820元。巨巨人事業(yè)由此此起步。到99月下旬，史史玉柱將收到到的款項(xiàng)全部部再次投入廣廣告。4個(gè)月月后，M66401的銷銷售額一舉突突破百萬大關(guān)關(guān)，從而奠定定了巨人集團(tuán)團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石石。19991年4月月，珠海巨人人新技術(shù)公司司注冊(cè)成立，公公司共15人人，注冊(cè)資金金200萬元元，史玉柱任任總經(jīng)理。88月，史玉柱柱投資80萬萬元，組織110多個(gè)專家家開發(fā)出M6401漢漢卡上市。111月，公司司員工增加到到30人，MM64011漢卡銷售量量躍居全國同同類產(chǎn)品之首首，獲純利達(dá)達(dá)1000萬萬元。11992年77月，巨人公公司實(shí)行戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)移，將管管理機(jī)構(gòu)和開開發(fā)

32、基地由深深圳遷往珠海海。9月，巨巨人公司升為為珠海巨人高高科技集團(tuán)公公司，注冊(cè)資資金1.199億元。史玉玉柱任總裁，公公司員工發(fā)展展到100人人、12月底底。巨人集團(tuán)團(tuán)主推的M一一6401漢漢卡年銷售量量2.8萬套套，銷售產(chǎn)值值共1.6億億元，實(shí)現(xiàn)純純利35000萬元。年發(fā)發(fā)展速度達(dá)5500。19933年1月、巨巨人集團(tuán)在北北京、深圳、上上海、成都、西西安、武漢、沈沈陽、香港成成立了8家全全資子公司，員員工增至1990人。122月，巨人集集團(tuán)發(fā)展到2290人，在在全國各地成成立了38家家全資子公司司。集團(tuán)在一一年之內(nèi)推出出中文手寫電電腦、中文筆筆記本電腦、巨巨人傳真卡、巨巨人中文電子子收款機(jī)、

33、巨巨人鉆石財(cái)務(wù)務(wù)軟件、巨人人防病毒卡、巨巨人加密卡等等產(chǎn)品。同年年，巨人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)銷售額3百百億元，利稅稅4600萬萬元，成為中中國極具實(shí)力力的計(jì)算機(jī)企企業(yè)。由由于國際電腦腦公司的進(jìn)入入，電腦業(yè)于于1993年年步入低谷，巨巨人集團(tuán)也受受到重創(chuàng)。11993、11994年，全全國興起房地地產(chǎn)和生物保保健品熱，為為尋找新的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)支柱，巨巨人集團(tuán)開始始邁向多元化化經(jīng)營(yíng)之路一一計(jì)算機(jī)、生生物工程和房房地產(chǎn)。在11993年開開始的生物工工程剛剛打開開局面但尚未未鞏固的情況況下，巨人集集團(tuán)毅然向房房地產(chǎn)這一完完全陌生的領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)進(jìn)軍。欲想在在房地產(chǎn)業(yè)中中大展宏圖的的巨人集團(tuán)一一改初衷，擬擬建的巨人科科技大廈

34、設(shè)計(jì)計(jì)一變?cè)僮儯瑯菢菍庸?jié)節(jié)拔高高，從最初的的18層一直直漲到70層層，投資也從從2億元漲到到12億元，11994年22月破土動(dòng)工工，氣魄越來來越大。對(duì)于于當(dāng)時(shí)僅有11億資產(chǎn)規(guī)模模的巨人集團(tuán)團(tuán)來說，單憑憑巨人集團(tuán)的的實(shí)力，根本本無法承受這這項(xiàng)浩大的工工程。對(duì)此，史史玉柱的想這這是：1/33靠賣樓花，11/3靠貸款款，1/3靠靠自有資金。但但令人驚奇的的是，大廈從從1994年年2月破土動(dòng)動(dòng)工到19996年7用巨巨人集團(tuán)未申申請(qǐng)過一分錢錢的銀行貸款款，全憑自有有資金和賣樓樓花的錢支撐撐。19944年3月，巨巨人集團(tuán)推行行體制改革，公公司實(shí)行總裁裁負(fù)責(zé)制，而而史玉柱出征征集團(tuán)董事長(zhǎng)長(zhǎng)。19944年8月

35、，史史上往突然召召開全體員工工大會(huì)，提出出“巨人集團(tuán)團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)業(yè)的總體構(gòu)想想”。其總目目標(biāo)是：跳出出電腦產(chǎn)業(yè)，走走產(chǎn)業(yè)多元化化的擴(kuò)張之路路，以發(fā)展尋尋求解決矛盾盾的出路。19955年2月，巨巨人集團(tuán)隆重重召開表彰大大會(huì)，對(duì)在巨巨人腦黃金戰(zhàn)戰(zhàn)役第一階段段作出重大貢貢獻(xiàn)的一批“銷銷售功臣”予予以重獎(jiǎng)。55月18日，巨巨人集團(tuán)在全全國發(fā)動(dòng)促銷銷電腦、保健健品、藥品的的“二大戰(zhàn)役役”。霎時(shí)間間，巨人集團(tuán)團(tuán)以集中轟炸炸的方式，一一次性推出電電腦、保健品品、藥品三大大系列的300個(gè)產(chǎn)品。巨巨人產(chǎn)品廣告告同時(shí)以整版版篇幅躍然于于全國各大報(bào)報(bào)。不到半年年，巨人集團(tuán)團(tuán)的子公司就就從38個(gè)發(fā)發(fā)展到2288個(gè)，人

36、員也也從200人人發(fā)展到20000人。多元化的的快速發(fā)展使使得巨人集團(tuán)團(tuán)自身的弊端端一下于暴露露無遺。19995年7月月11日，史史玉柱在提出出第二次創(chuàng)業(yè)業(yè)的一年后，不不得不再次宣宣布進(jìn)行整頓頓，在集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行了一一次干部大換換血。8月，集集團(tuán)向各大銷銷售區(qū)派駐財(cái)財(cái)務(wù)和監(jiān)察審審計(jì)總監(jiān)，財(cái)財(cái)務(wù)總路和監(jiān)監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)監(jiān)直接對(duì)總部部負(fù)責(zé)，同時(shí)時(shí)，兩者又各各自獨(dú)立，相相互監(jiān)控。但但是，整頓并并沒有從根本本上扭轉(zhuǎn)局面面。19955年9月，巨巨人的發(fā)展形形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下下，步入低潮潮。伴隨著110月發(fā)動(dòng)的的“秋季戰(zhàn)役役”的黯然落落幕，19995年底，巨巨人集團(tuán)面臨臨著前所未有有的嚴(yán)峻形勢(shì)勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況況進(jìn)一步惡

37、化化。19996年初，史史玉柱為挽回回局面，將公公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向向減肥食品“巨巨不肥”，33月份，“巨巨不肥”營(yíng)銷銷計(jì)劃順利展展開，銷售大大幅上升，公公司情況有所所好轉(zhuǎn)?？墒鞘?，一種產(chǎn)品品銷售得不錯(cuò)錯(cuò)并不代表公公司整體狀況況好轉(zhuǎn)，公司司舊的制度弊弊端、管理缺缺陷并沒有得得到解決。相相反“巨不肥肥”帶來的利利潤(rùn)還被一些些人私分了。集集團(tuán)公司內(nèi)各各種違規(guī)違紀(jì)紀(jì)、挪用貪污污事件層出不不窮。其屬下下的全資子公公司康元公司司，由于公司司財(cái)務(wù)管理混混亂，集團(tuán)公公司也未派出出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督督，導(dǎo)致公司司浪費(fèi)嚴(yán)重，債債臺(tái)高筑。至至1996年年底，康元公公司累計(jì)債務(wù)務(wù)已達(dá)1億元元，且大量債債務(wù)存在水分分，相

38、當(dāng)一部部分是由公司司內(nèi)部人員侵侵吞造成的，公公司的資產(chǎn)流流失嚴(yán)重。而而此時(shí)更讓史史玉柱焦急的的是預(yù)計(jì)投資資問億元的巨巨人大廈。他他決定將生物物工程的流動(dòng)動(dòng)資金抽出投投入大廈的建建設(shè)，而不是是停工。進(jìn)入入7月份，全全國保健品市市場(chǎng)普遍下滑滑，巨人保健健品的銷量也也急劇下滑，維維持生物工程程正常運(yùn)作的的基本費(fèi)用和和廣告費(fèi)用不不足，生物產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受受到了極大的的影響。按原合同，大大廈施工三年年蓋到20層層，19966年底兌現(xiàn)，但但由于施工不不順利而沒有有完工。大廈廈動(dòng)工時(shí)為了了籌措資金巨巨人集團(tuán)在香香港賣樓花拿拿到了60000萬港幣，國國內(nèi)賣了40000萬元，其其中在國內(nèi)簽簽訂的樓花買買賣協(xié)議規(guī)定

39、定，三年大樓樓一期工程（蓋蓋20層）完完工后履約，如如未能如期完完工，應(yīng)退還還定金并給予予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而而當(dāng)19966年底大樓一一期工程未能能完成時(shí)，建建大廈時(shí)賣給給國內(nèi)的40000萬樓花花就成了導(dǎo)致致巨人集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)導(dǎo)火索。巨人人集團(tuán)終因財(cái)財(cái)務(wù)狀況不良良而陷入了破破產(chǎn)的危機(jī)之之中。二二、多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的陷阱何何在？（一一）多元化生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的理理論基礎(chǔ)多元元化經(jīng)營(yíng)實(shí)際際上是證券投投資組合理論論在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中的應(yīng)應(yīng)用，因而，證證券投資組合合理論是多元元化經(jīng)營(yíng)的理理論基礎(chǔ)。證券投資資組合理論認(rèn)認(rèn)為，金融資資產(chǎn)投資組合合可以由一種種以上的金融融證券構(gòu)成。投投資人可以通通過持有多種種不同證券的的

40、方式，將隱隱含在個(gè)別證證券中的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分散掉，但但存在于證券券與證券之間間的共同風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)則無法分散散。通過多角角化投資來分分散的個(gè)別證證券風(fēng)險(xiǎn)，稱稱為可分散風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)（或非系系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）。至至于那些無法法用多角化投投資分散的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，稱為不不可分散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)（或系統(tǒng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)）。當(dāng)這這一原理應(yīng)用用到企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)時(shí)，即為企業(yè)業(yè)的多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。然而，證證券組合投資資具有其特定定的條件，如如果不加分析析地盲目應(yīng)用用，必然陷入入多元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的陷階一喪喪失核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力、資金金短缺和協(xié)調(diào)調(diào)困難、財(cái)務(wù)務(wù)失控。（二）多元元化經(jīng)營(yíng)與核核心競(jìng)爭(zhēng)能力力的矛盾運(yùn)用證券投投資組合理論論進(jìn)行分散風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的要點(diǎn)之之一在于，只只有非

41、完全相相關(guān)的證券所所構(gòu)成的投資資組合方可分分散部分投資資風(fēng)險(xiǎn)。這項(xiàng)項(xiàng)原理應(yīng)用于于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)時(shí)，就要要求企業(yè)在一一定程度上放放棄部分原有有業(yè)務(wù)（甚至至可能是核心心業(yè)務(wù)）的基基礎(chǔ)上從事與與原有業(yè)務(wù)不不相關(guān)的陌生生業(yè)務(wù)?？蓾M滿足這一要求求的結(jié)果有時(shí)時(shí)不僅不能降降低風(fēng)險(xiǎn)，反反而會(huì)把原來來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)喪失殆盡。這這與多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)的目的相相矛盾。在企業(yè)的發(fā)發(fā)展過程中，利利潤(rùn)、市場(chǎng)份份額、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)、核心能能力等因素中中，對(duì)企業(yè)影影響最深遠(yuǎn)的的是核。動(dòng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力，即即企業(yè)面對(duì)市市場(chǎng)變化作出出反應(yīng)的能力力。企業(yè)核心心能力是企業(yè)業(yè)的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源和和企業(yè)發(fā)展的的長(zhǎng)期支撐力力。它可能表表現(xiàn)為先進(jìn)的的技術(shù)，

42、或一一種服務(wù)理念念，其實(shí)質(zhì)就就是一組先進(jìn)進(jìn)技術(shù)和能力力的集合體。盡盡管企業(yè)之間間的競(jìng)爭(zhēng)通常常表現(xiàn)為核心心能力所衍生生出來的核心心產(chǎn)品、最終終產(chǎn)品的市場(chǎng)場(chǎng)之爭(zhēng)，但其其實(shí)質(zhì)歸結(jié)為為核心能力之之間的競(jìng)爭(zhēng)。企企業(yè)只有具有有核心競(jìng)爭(zhēng)能能力，才能具具有持久的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。否否則，只能“曇曇花一現(xiàn)”。企企業(yè)一時(shí)的成成功并不表明明企業(yè)已經(jīng)擁擁有了核心能能力。企業(yè)核核心能力要靠靠企業(yè)的長(zhǎng)期期培植。在企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)中，獲取取企業(yè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力的基基本途徑有：內(nèi)部管理型型戰(zhàn)略和外部部交易型戰(zhàn)略略。企業(yè)內(nèi)部部管理型戰(zhàn)略略是一種產(chǎn)品品擴(kuò)張戰(zhàn)略，在在現(xiàn)有資本結(jié)結(jié)構(gòu)下，通過過整臺(tái)內(nèi)部資資源包括控制制成本，提高高生產(chǎn)效率，開開發(fā)

43、新產(chǎn)品等等，維持并發(fā)發(fā)展企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，橫向向延伸企業(yè)生生命周期線。內(nèi)內(nèi)部管理型戰(zhàn)戰(zhàn)略通過企業(yè)業(yè)內(nèi)部的力量量培植、鞏固固和發(fā)展企業(yè)業(yè)核心能力，創(chuàng)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。外部交易易型戰(zhàn)略是一一種資本擴(kuò)張張戰(zhàn)略，通過過吸納外部資資源，推動(dòng)企企業(yè)生命周期期線的縱向延延伸。外部交交易型戰(zhàn)略可可以借助外力力來培植、鞏鞏固和發(fā)展企企業(yè)核心能力力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)的精髓髓就是內(nèi)部管管理型戰(zhàn)略和和外部交易型型戰(zhàn)略的有效效應(yīng)用。從國國際上所有著著名企業(yè)的發(fā)發(fā)展可以看到到，企業(yè)在其其持續(xù)經(jīng)營(yíng)和和長(zhǎng)期發(fā)展的的過程中始終終在綜合運(yùn)用用這兩種發(fā)展展戰(zhàn)略。內(nèi)部管理型型戰(zhàn)略與外部部交易型戰(zhàn)略略只有共同作作用于企業(yè)，通通過

44、有機(jī)配合合、有效運(yùn)用用，才能使企企業(yè)生命周期期曲線不斷得得以延伸，核核心能力得以以鞏固和發(fā)展展，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)將持續(xù)存在在。否則，企企業(yè)就難以維維持原有的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更更不可能培育育出可以長(zhǎng)期期擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的核心能能力。由由此可見，企企業(yè)應(yīng)該根據(jù)據(jù)其所擁有的的核心能力和和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作作出是否采取取多元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的策略。從從這個(gè)角度說說，企業(yè)必須須首先有一個(gè)個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力力的核心產(chǎn)品品，圍繞核心心產(chǎn)品、核心心能力和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)再考慮慮是否應(yīng)該多多元化經(jīng)營(yíng)。沒沒有根植于核核心能力的企企業(yè)多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)，又不能能在外部擴(kuò)張張戰(zhàn)略中培植植新的核心能能力，最終結(jié)結(jié)果可能把原原來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)也喪失了了。巨人人集團(tuán)在現(xiàn)

45、有有主業(yè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，未能有有效運(yùn)用內(nèi)部部管理型戰(zhàn)略略與外部交易易型戰(zhàn)略延伸伸企業(yè)生命周周期曲線，鞏鞏固和發(fā)展核核心能力，而而冒然跨入一一個(gè)自己完全全生疏的行業(yè)業(yè)，從而使企企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)無法得以以持續(xù)存在。盡盡管這種外延延式擴(kuò)張的道道路暫時(shí)掩蓋蓋了各種矛盾盾，但因缺乏乏培植企業(yè)新新的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力而為企企業(yè)理下了致致命的隱患。（三）資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾無論是實(shí)物資產(chǎn)投資，還是金融資產(chǎn)投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風(fēng)險(xiǎn)性比較為基礎(chǔ)進(jìn)行決策。但由于投資對(duì)象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點(diǎn)。金融資產(chǎn)投資具有可分割性、流動(dòng)性和相容性等特點(diǎn)。因而，在進(jìn)行金融資產(chǎn)投資時(shí)，不必考慮投資的

46、規(guī)模、投資的時(shí)間約束以及投資項(xiàng)目的多少等因素。只要考慮各金融資產(chǎn)之間的相關(guān)性、風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)酬及其相互關(guān)系問題，并依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)一報(bào)酬的選擇，實(shí)現(xiàn)金融資產(chǎn)投資的優(yōu)化選擇。而實(shí)物資產(chǎn)投資則具有整體性、時(shí)間約束性和互斥性等特點(diǎn)。因此，進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)的投資時(shí)，不僅要考慮投資的規(guī)模，而且要考慮資金的時(shí)間因素，更要考慮在資金約束條件下各項(xiàng)目的比較選優(yōu)問題。由此可見，在財(cái)務(wù)資源有限的條件下，實(shí)行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問題。從盈利性看，基于流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力上的差別，以及短期資金與長(zhǎng)期資金籌資成本上的差別，“凈營(yíng)運(yùn)資本”越多，意味著企業(yè)是

47、以更大份額的籌資成本較高的長(zhǎng)期資金運(yùn)用到盈利能力較低的流動(dòng)資產(chǎn)上，從而使企業(yè)整體的盈利水平相應(yīng)地降低反之，亦然。從風(fēng)險(xiǎn)性看，企業(yè)的凈營(yíng)運(yùn)資本越多，意味著流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的差額越大，則陷入技術(shù)性無力清償?shù)目赡苄砸簿驮叫》粗嗳?。因此，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性管理的目的，在于在確定一個(gè)既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，又能在減少或不增加風(fēng)險(xiǎn)的前提下，給企業(yè)帶來盡可能多利潤(rùn)的流動(dòng)資金水平。由于預(yù)期現(xiàn)金流動(dòng)很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理把重點(diǎn)放在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)問題上。即在允許現(xiàn)金流動(dòng)波動(dòng)的前提下，在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)上應(yīng)保持多大的安全邊際。長(zhǎng)、短負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)各不相同，負(fù)債的結(jié)構(gòu)性

48、管理要求對(duì)其盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡利選擇，以確定出既能使風(fēng)險(xiǎn)最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的負(fù)債結(jié)構(gòu)。巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。與此同時(shí)，巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最

49、后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。（四）多元化經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)失控的矛盾隨著多元化經(jīng)營(yíng)道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，充其量是一個(gè)大拼盤，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，財(cái)務(wù)失控也就在所難免。集團(tuán)公司組織形式不同，其財(cái)務(wù)控制的方式也不相同。集團(tuán)公司就其組織形式而言，分為：U型組織結(jié)構(gòu)（直線職能制）、H型組織結(jié)構(gòu)（控股公司制）和M型組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）三種。其中，U型組織結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能（如制造、銷售等）劃分為若干部門，各部

50、門只是具有很小的獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的子公司保持了較大的獨(dú)立性。M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中的基本單位是半自主的利潤(rùn)中心，按成品的商標(biāo)或地區(qū)設(shè)立，每個(gè)利潤(rùn)中心內(nèi)部通常都是按U型結(jié)構(gòu)來組織的。在利潤(rùn)中心之上，是一個(gè)由高級(jí)經(jīng)理人員組成的總部，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的資源分配和對(duì)下級(jí)單位的監(jiān)督協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為各國大公司的基本組織形式。對(duì)M型組織結(jié)構(gòu)而言；財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實(shí)行分權(quán)管理制度、在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括

51、財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，從而在制度上保：證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費(fèi)用約束制度、內(nèi)部控制制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲(chǔ)和調(diào)度制度等。巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí)，卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。三、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)上述分析可以得出以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)：1、公句的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為

52、中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。2、確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。3、公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。“巨人”公司的的興衰一、前言鄭鄭州百文股份份有限公司（集集團(tuán)）（以下下簡(jiǎn)稱“鄭州州百文”）是是一家于19996年4月月在上海證券券交易所掛牌牌上市的股份份有限公司。想想當(dāng)年，“鄭鄭州百文”剛剛剛上市時(shí)，可可謂風(fēng)光十足足，其顯赫的的銷售業(yè)績(jī)和和利

53、潤(rùn)，在上上市后短短的的一年間（11996年44月至19997年5月），其其股價(jià)便從88元抬升至222.7元。就就在此時(shí)，有有一位S市剛剛剛退休的老老工人，在聽聽信了某些人人對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表中的經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)的介紹紹后，將其畢畢生積蓄6萬萬元中的一半半，以每股近近20元價(jià)格格，購入了11000多股股。此后，盡盡管“鄭州百百文”的價(jià)格格不斷回落調(diào)調(diào)整，又經(jīng)過過了除權(quán)和填填權(quán)，其股價(jià)價(jià)在19977年年底還是是收市于155元左右。但但這位老工人人對(duì)“鄭州百百文”的會(huì)計(jì)計(jì)業(yè)績(jī)堅(jiān)信不不疑。19998年初，“鄭鄭州百文”11997年報(bào)報(bào)閃亮登場(chǎng)，年年報(bào)中的數(shù)據(jù)據(jù)顯示，“鄭鄭州百文”11997年的的銷售額繼1199

54、6年之之后再次翻一一番。在深滬滬800多家家上市公司中中，“鄭州百百文”以700.46億元元的銷售額排排名第五。身身居中原腹地地的“鄭州百百文”能夠奪奪得商貿(mào)類上上市公司頭籌籌已屬不易，竟竟然還能與“四四川長(zhǎng)虹”、“上上海石化”等等股市巨霸相相爭(zhēng)，于是投投資者們毫不不猶豫地將其其列入了績(jī)優(yōu)優(yōu)股的行列。這這位老工人在在慶幸自己當(dāng)當(dāng)初決策正確確之余，毅然然將自己另一一半的積蓄也也投了進(jìn)去了了，期待更為為豐厚的回報(bào)報(bào)。然而而，事實(shí)卻與與老工人的希希望截然相反反。19988年間，“鄭鄭州百文”的的股價(jià)開始大大幅下跌，年年末的收盤價(jià)價(jià)僅為6.997元。隨后后，“鄭州百百文”19998年年報(bào)證證實(shí)了老工人

55、人和眾多投資資者的憂慮，回回報(bào)不再是豐豐厚的股利，而而是巨額的虧虧損。時(shí)時(shí)至今日，“鄭鄭州百文”仍仍然無扭虧的的跡象。19999年中報(bào)報(bào)顯示，其虧虧損額較之11998年更更加嚴(yán)重?！班嵿嵵莅傥摹碧靥貏e處理的帽帽子是否能在在短期內(nèi)摘掉掉還是次要的的問題，重要要的是，“鄭鄭州百文”何何時(shí)能恢復(fù)元元?dú)?，重整雄雄風(fēng)而這這位老工人在在被深度套牢牢、痛心疾首首之余，不禁禁要對(duì)“鄭州州百文”這一一二年的會(huì)計(jì)計(jì)報(bào)表產(chǎn)生疑疑慮：“到底底是股市發(fā)瘋瘋了，我發(fā)瘋瘋了，還是”鄭鄭州百文“的的會(huì)計(jì)報(bào)表發(fā)發(fā)瘋了？”“鄭州百百文”是如何何在短短一年年間從績(jī)優(yōu)股股淪落為STT股？從會(huì)計(jì)計(jì)角度來看，我我們又可以從從中吸取什么么

56、教訓(xùn)，得到到什么啟示呢呢？二、“鄭鄭州百文”基基本情況分析析“鄭州州百文”的前前身是鄭州百百貨文化用品品采購供應(yīng)站站，19888年12月股股份制試點(diǎn)改改制后定名為為鄭州市百貨貨文化用品股股份有限公司司，并向社會(huì)會(huì)公開發(fā)行股股票。經(jīng)中國國證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)，“鄭州百百文”于19996年4月月18日在上上海證券交易易所掛牌交易易。公司主營(yíng)營(yíng)：百貨文化化用品、五金金交電、油墨墨及印刷器材材、家具、食食品、針紡織織品、日用雜雜品、煙酒，等等等。上上市一年后，由由于“鄭州百百文”驕人的的業(yè)績(jī)，不僅僅使其股價(jià)飚飚升，也使“鄭鄭州百文”成成為滬深兩市市商貿(mào)股中的的領(lǐng)頭羊。11998年33月11日，公公司公布199

57、97年年報(bào)報(bào)。年報(bào)顯示示，公司19997年度業(yè)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張張，其銷售額額在19966年度比前一一年翻一番的的情況下，11997年以以驚人的速度度在19966年的基礎(chǔ)上上又翻了一番番。與此同時(shí)時(shí)，每股收益益和凈資產(chǎn)收收益率均比11996年有有所增長(zhǎng)。進(jìn)入19998年，局局勢(shì)驟然急轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)?！班嵵莅侔傥摹痹?9998年度發(fā)發(fā)生巨虧，凈凈利潤(rùn)從19997年盈利利7800余余萬元變?yōu)?1998年虧虧損超過500000萬元元。一夜間，一一個(gè)績(jī)優(yōu)股淪淪落為巨虧股股。截至至1999年年8月31日日的“鄭州百百文”19999年度中報(bào)報(bào)，反映了該該公司沒有扭扭虧的趨勢(shì)，并并且經(jīng)營(yíng)情況況愈加惡化，已已達(dá)到嚴(yán)重資資不抵

58、債的地地步。繼19998年年報(bào)報(bào)之后，注冊(cè)冊(cè)會(huì)計(jì)師再次次對(duì)“鄭州百百文”財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告出具了拒拒絕表示意見見的審計(jì)報(bào)告告。三、對(duì)對(duì)該公司近幾幾年情況的會(huì)會(huì)計(jì)分析對(duì)于如此大大幅度的變化化，我們將從從會(huì)計(jì)專業(yè)角角度，對(duì)“鄭鄭州百文”的的會(huì)計(jì)歷史資資料進(jìn)行分析析。并力圖通通過這些會(huì)計(jì)計(jì)分析，使我我們對(duì)“鄭州州百文”的興興衰史有進(jìn)一一步的了解，而而且，也希望望這些分析對(duì)對(duì)我們未來的的會(huì)計(jì)改革，提提供一些有益益的啟迪。從“鄭州州百文”19996年上市市到19999年中報(bào)公布布的主要財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)看，11996和11997年該該公司為迅速速增長(zhǎng)期，而而從19988年起陡然下下落，且下滑滑幅度驚人。于于是，我們將將

59、“鄭州百文文”的數(shù)據(jù)分分析分為兩個(gè)個(gè)階段，第一一階段為19996年至11997年的的上升期，第第二階段是11998年至至今的下滑期期。在第第一階段，“鄭鄭州百文”迅迅速擴(kuò)張。雖雖然公司被“績(jī)績(jī)優(yōu)、高成長(zhǎng)長(zhǎng)”的光環(huán)所所籠罩，但冷冷靜而有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的投資者通通過分析，仍仍有可能從中中覺察出潛在在的危機(jī)。例如，雖雖然公司19996年和11997年分分別實(shí)現(xiàn)主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)收入（銷銷售額）344.82億元元和70.446億元，同同比增長(zhǎng)1552.69和102.35，同同時(shí)，總資產(chǎn)產(chǎn)增長(zhǎng)了1778.25和60.443，一舉舉超過上海的的第一百貨、北北京的王府井井等企業(yè)，成成為我國最具具規(guī)模的商貿(mào)貿(mào)上市公司。但但是

60、，如果從從銷售利潤(rùn)率率的角度看問問題，我們發(fā)發(fā)現(xiàn)鄭州百文文的利潤(rùn)率只只有2左右右，不僅遠(yuǎn)低低于商貿(mào)類上上市公司的平平均水平3.77，而而且從19996年以后開開始出現(xiàn)明顯顯的下降，至至1998年年為0.699，除去個(gè)個(gè)別主營(yíng)虧損損的商貿(mào)公司司，排名為同同類型上市公公司中的倒數(shù)數(shù)第二。同時(shí)，公司司的利潤(rùn)構(gòu)成成也有問題。在在公司信用銷銷售的鼎盛時(shí)時(shí)期，公司往往往利用銀行行承兌匯票（承承兌期長(zhǎng)達(dá)336個(gè)月）進(jìn)進(jìn)行賬款結(jié)算算，因而從回回籠貨款到支支付貨款之間間往往有3個(gè)個(gè)月的時(shí)間差差，公司利用用這筆巨額資資金委托君安安證券進(jìn)行短短期套利。僅僅1997年年，該行為所所產(chǎn)生的投資資收益就達(dá)到到4116萬萬