看名企如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

1、“強(qiáng)生、IBMM、百事事與通用用”如何培養(yǎng)養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人人(發(fā)表日日期：220044年033月055日)第1頁(yè)頁(yè) 共33頁(yè)首席執(zhí)行行官需要要培養(yǎng)下下一代領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人， 不同同的公司司需要不不同的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力策策略。Leahh Naathaans Spiiro強(qiáng)生公司司在經(jīng)營(yíng)營(yíng)方面所所面臨的的挑戰(zhàn)非非常明確確。這個(gè)個(gè)擁有1117年年歷史的的公司由由2000多個(gè)獨(dú)獨(dú)立運(yùn)作作的單位位組成，其中大大多數(shù)由由一個(gè)總總裁或者者執(zhí)行董董事領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。這使使得他們們可以獨(dú)獨(dú)立自主主地開(kāi)展展經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)。但但同時(shí)，公司也也需要確確保它們們小心保保護(hù)顧客客的利益益，以維維護(hù)強(qiáng)生生的聲譽(yù)譽(yù)。 強(qiáng)生松松散的公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)，使得得首席執(zhí)執(zhí)行

2、官威威廉韋韋爾登（Willliaam CC. WWelddon）可以調(diào)調(diào)派他的的高級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員員去迎接接一個(gè)又又一個(gè)的的挑戰(zhàn)，同時(shí)通通過(guò)一系系列正式式的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目支支持他們們的發(fā)展展。“對(duì)對(duì)于個(gè)人人而言，這是絕絕好的發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)?！表f韋爾登說(shuō)說(shuō)，“而而作為公公司，我我們需要要培養(yǎng)員員工?！?強(qiáng)生公公司重視視領(lǐng)導(dǎo)人人培養(yǎng)的的一大收收獲是公公司管理理層的穩(wěn)穩(wěn)健性。盡管公公司的銷(xiāo)銷(xiāo)售額高高達(dá)3660億美美元，擁?yè)碛惺畮讕兹f(wàn)名員員工，可可是在它它1177年的歷歷史上只只有6位位董事長(zhǎng)長(zhǎng)，而且且他們都都是從公公司內(nèi)部部提拔上上來(lái)的。20002年44月成為為公司董董事長(zhǎng)兼兼首席執(zhí)執(zhí)行官的的韋爾登登

3、就是其其中的第第六位。 無(wú)獨(dú)有有偶，另另一位首首席執(zhí)行行官也在在投入大大量的時(shí)時(shí)間來(lái)培培養(yǎng)公司司高級(jí)管管理人才才。IBBM的彭彭明盛（Samm Paalmiisanno）致致力于推推行他的的“隨需需應(yīng)變”愿景。這一愿愿景要求求IBMM將軟件件、硬件件、服務(wù)務(wù)甚至研研發(fā)部門(mén)門(mén)的員工工組織起起來(lái)，共共同專(zhuān)注注于向顧顧客提供供綜合的的技術(shù)解解決方案案。在彭彭明盛看看來(lái)，這這需要不不斷激發(fā)發(fā)員工主主動(dòng)參與與到跨學(xué)學(xué)科工作作團(tuán)隊(duì)中中去的熱熱情，這這樣的團(tuán)團(tuán)隊(duì)將根根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)需求組組建，并并在需求求得到滿(mǎn)滿(mǎn)足之后后解散。彭明盛盛認(rèn)為如如果領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)發(fā)與公司司戰(zhàn)略沒(méi)沒(méi)有關(guān)系系，它注注定會(huì)失失敗。他他說(shuō)：“我

4、們不不會(huì)割裂裂戰(zhàn)略與與領(lǐng)導(dǎo)力力的關(guān)系系。” 韋爾登登和彭明明盛都在在公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力培培訓(xùn)上投投入了大大量時(shí)間間和資源源他們不不會(huì)把領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力培培訓(xùn)當(dāng)做做是又一一股曇花花一現(xiàn)的的管理時(shí)時(shí)尚，而而是日益益把它看看做是公公司競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的核核心所在在。彭明明盛說(shuō)：“我同同世界各各地很多多首席執(zhí)執(zhí)行官進(jìn)進(jìn)行過(guò)交交流，我我想不出出有誰(shuí)認(rèn)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力培訓(xùn)訓(xùn)對(duì)公司司不是至至關(guān)重要要的?！彼f(shuō)他他把300%的時(shí)時(shí)間投入入到領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)發(fā)。IBBM每年年的銷(xiāo)售售額超過(guò)過(guò)8000億美元元，擁有有三十幾幾萬(wàn)名員員工，其其每年投投入到員員工培訓(xùn)訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)發(fā)的資金金超過(guò)111億美美元。和和韋爾登登一樣,彭明盛盛也是從從I

5、BMM內(nèi)部被被提拔成成為首席席執(zhí)行官官的，而而不是從從其他公公司“空空降”到到IBMM。 強(qiáng)生和和IBMM的例子子反映了了公司在在關(guān)于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力的的觀念上上的重大大變化。顯然，公司不不再相信信它們可可以找到到一個(gè)魅魅力無(wú)限限的外來(lái)來(lái)首席執(zhí)執(zhí)行官神神話(huà)般地地解決它它們的問(wèn)問(wèn)題?！敖裉斓牡墓靖匾晱膹钠渥陨砩韮?nèi)部成成長(zhǎng)起來(lái)來(lái)的人才才，而不不是外來(lái)來(lái)的救救世主?！币敼芾砝韺W(xué)院副副院長(zhǎng)杰杰弗里索南費(fèi)費(fèi)爾德（Jefffreey SSonnnenffeldd）說(shuō)。哈佛商商學(xué)院副副教授雷雷克什庫(kù)拉納納（Raakessh KKhurranaa）也認(rèn)認(rèn)為：“最重要要的是培培養(yǎng)和留留住人才才的體制制，體制制

6、塑造人人?！?在翰威威特咨詢(xún)?cè)児局髦鞴苋蚯蝾I(lǐng)導(dǎo)力力開(kāi)發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)的馬馬克埃埃弗龍（Marrc EEffrron）看來(lái)，正如強(qiáng)強(qiáng)生和IIBM那那樣，通通用電氣氣、戴爾爾、聯(lián)邦邦快遞、寶潔、西南航航空、通通用磨坊坊（Geenerral Millls）、百事事可樂(lè)、Staate Farrm保險(xiǎn)險(xiǎn)和富國(guó)國(guó)銀行（Wellls Farrgo）等企業(yè)業(yè)，“不不論是在在首席執(zhí)執(zhí)行官和和董事會(huì)會(huì)的積極極參與方方面，還還是在密密切關(guān)注注最具潛潛力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人方方面，或或者是在在將薪酬酬、業(yè)績(jī)績(jī)、招聘聘與公司司的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)略相相結(jié)合的的計(jì)劃方方面都有有著顯著著的區(qū)別別”。他他接著指指出，致致力于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)開(kāi)發(fā)的首首席執(zhí)

7、行行官們往往往相互互比較各各自的舉舉措，以以資改進(jìn)進(jìn)。他們們的爭(zhēng)論論之一，就是這這些規(guī)范范化的開(kāi)開(kāi)發(fā)計(jì)劃劃和流程程是否會(huì)會(huì)帶來(lái)官官僚作風(fēng)風(fēng)。這個(gè)個(gè)問(wèn)題的的解決需需要不斷斷做出平平衡培養(yǎng)養(yǎng)人才的的同時(shí)避避免出現(xiàn)現(xiàn)決策制制定的僵僵化。 因?yàn)槊棵總€(gè)首席席執(zhí)行官官都有不不同的市市場(chǎng)戰(zhàn)略略，所以以他們培培養(yǎng)人才才的策略略也各不不相同。沒(méi)有放放之四海海而皆準(zhǔn)準(zhǔn)的法則則。強(qiáng)生生培養(yǎng)的的領(lǐng)導(dǎo)人人才擅長(zhǎng)長(zhǎng)運(yùn)作擁?yè)碛袌?jiān)實(shí)實(shí)文化內(nèi)內(nèi)核的分分權(quán)式公公司。而而IBMM則是一一個(gè)更加加集權(quán)的的公司，因此需需要的是是具備不不同專(zhuān)長(zhǎng)長(zhǎng)同時(shí)又又可以共共同協(xié)作作的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人。百百事公司司側(cè)重于于培養(yǎng)可可以開(kāi)拓拓新市場(chǎng)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人；

8、而而通用磨磨坊公司司培養(yǎng)的的則是在在企業(yè)兼兼并之后后整合不不同公司司文化的的領(lǐng)導(dǎo)人人。 強(qiáng)生：為為了分散散經(jīng)營(yíng)公司在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)開(kāi)發(fā)上的的所有努努力都旨旨在灌輸輸代表公公司文化化的價(jià)值值觀。強(qiáng)強(qiáng)生堅(jiān)持持它的“信條”一頁(yè)篇篇幅的公公司價(jià)值值觀陳述述，并以以它支撐撐和指引引著領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的培培訓(xùn)。這這一信條條強(qiáng)調(diào)強(qiáng)強(qiáng)生必須須忠誠(chéng)地地服務(wù)于于公司的的四類(lèi)支支持者：顧客、員工、公眾和和股東。最近它它又進(jìn)一一步指出出公司不不僅僅首首先要對(duì)對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和和患者負(fù)負(fù)責(zé)，而而且應(yīng)該該包括那那些“母母親、父父親，以以及所有有使用公公司產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的其他他人”。這個(gè)信信條已經(jīng)經(jīng)貫徹了了60年年，但韋韋爾登認(rèn)認(rèn)為即使使

9、到今天天，公司司的經(jīng)理理們?nèi)匀蝗灰运鼮闉樾袆?dòng)指指針?！耙磺卸级家獜倪@這一信條條和公司司價(jià)值觀觀出發(fā)，”這位位首席執(zhí)執(zhí)行官說(shuō)說(shuō)道。 強(qiáng)生的的經(jīng)理們們既要遵遵守這一一信條，又要為為公司賺賺錢(qián)。韋韋爾登說(shuō)說(shuō)：“公公司的價(jià)價(jià)值觀不不能損害害，同時(shí)時(shí)公司也也要追求求經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效。兩兩者必須須兼顧。” 強(qiáng)生的的經(jīng)理如如果在一一個(gè)小小小的事業(yè)業(yè)部表現(xiàn)現(xiàn)很出色色，他就就可能被被調(diào)任一一個(gè)較大大公司的的負(fù)責(zé)人人，如此此步步高高升，最最后甚至至可能晉晉升為117個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)團(tuán)的董事事長(zhǎng)中的的一個(gè)。韋爾登登相信這這種分散散化的晉晉升機(jī)制制可以為為經(jīng)理們們提供更更多的機(jī)機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)發(fā)他們的的潛力。他說(shuō)：“如果果你身處處一個(gè)

10、集集權(quán)式管管理的龐龐大組織織之中，你就只只能在自自己原來(lái)來(lái)的位置置得到晉晉升，或或者原地地踏步。事情就就是如此此?！?分散散化經(jīng)營(yíng)營(yíng)同時(shí)可可以幫助助挑選接接班人，這也是是韋爾登登一直在在思考的的事情。他每年年會(huì)就這這個(gè)問(wèn)題題和董事事會(huì)開(kāi)八八次持續(xù)續(xù)一天的的會(huì)議。他甚至至覺(jué)得這這是他留留給公司司最重要要的遺產(chǎn)產(chǎn)?！霸谠谖业玫降竭@個(gè)職職位之后后，我兒兒子問(wèn)我我：什什么事情情最讓你你睡不著著？”韋爾登登回憶道道，“我我說(shuō)：未來(lái)公公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人誰(shuí)誰(shuí)會(huì)在我我離開(kāi)后后接替我我的位置置？我我每天一一覺(jué)醒來(lái)來(lái)就會(huì)想想這個(gè)問(wèn)問(wèn)題?！?為了把把公司的的高層經(jīng)經(jīng)理們團(tuán)團(tuán)結(jié)在一一起，也也為了能能得到解解決問(wèn)題題的新思

11、思維，韋韋爾登選選取了八八個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)問(wèn)題，分派給給八個(gè)小小組，讓讓每組在在做好本本職工作作的同時(shí)時(shí)，用四四到六個(gè)個(gè)月的時(shí)時(shí)間對(duì)其其中的一一個(gè)題目目進(jìn)行調(diào)調(diào)研。每每個(gè)項(xiàng)目目小組都都由一個(gè)個(gè)具備“較好發(fā)發(fā)展?jié)摿αΑ钡娜巳祟I(lǐng)導(dǎo)，都有至至少一位位董事的的協(xié)助和和支持，并有多多達(dá)六十十名高級(jí)級(jí)經(jīng)理人人員參與與其中。其中有有一個(gè)題題目是“透視全全球化”，另外外一個(gè)是是“醫(yī)藥藥的未來(lái)來(lái)”，還還有一個(gè)個(gè)題目是是關(guān)于新新興的全全球技術(shù)術(shù)中心的的。 領(lǐng)導(dǎo)人培培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人(發(fā)表日日期：220044年033月055日)第2頁(yè)頁(yè) 共33頁(yè)首席執(zhí)行行官需要要培養(yǎng)下下一代領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人， 不同同的公司司需要不不同的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力策策略。

12、Leahh Naathaans Spiiro 這些小小組會(huì)對(duì)對(duì)相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域里的的全球頂頂級(jí)公司司進(jìn)行訪訪談。在在項(xiàng)目的的最后，他們花花費(fèi)一周周時(shí)間針針對(duì)收集集到的材材料進(jìn)行行討論?！斑@一一過(guò)程使使真正出出色的人人聚到一一起，相相互學(xué)習(xí)習(xí)，”韋韋爾登說(shuō)說(shuō)。 和其他他的首席席執(zhí)行官官一樣，韋爾登登認(rèn)為成成功的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力培培訓(xùn)需要要來(lái)自公公司高層層的協(xié)助助。他回回憶起自自己和一一位經(jīng)理理的一次次談話(huà)，那位經(jīng)經(jīng)理收到到了另一一家公司司的工作作邀請(qǐng)。“他和和我坐下下來(lái)敞開(kāi)開(kāi)心扉，”韋爾爾登說(shuō)，“我對(duì)對(duì)他說(shuō)：你在在這里不不會(huì)有那那樣的機(jī)機(jī)會(huì)。”他的的個(gè)人哲哲學(xué)是“真誠(chéng)，告訴員員工他們們不能得得到某項(xiàng)項(xiàng)工作，然

13、后關(guān)關(guān)懷”。 IBM：為了團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作對(duì)于IBBM的彭彭明盛來(lái)來(lái)說(shuō)，他他關(guān)注的的主要是是三百多多人的公公司高層層管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)。他他說(shuō)，并并不是IIBM的的技術(shù)或或者資本本，而是是它的員員工，使使它逐漸漸成為一一家為顧顧客提供供完美解解決方案案的公司司。 他進(jìn)一一步指出出，他曾曾和他的的高級(jí)經(jīng)經(jīng)理們討討論過(guò)構(gòu)構(gòu)建IBBM組織織架構(gòu)的的最佳途途徑，從從而可以以把來(lái)自自公司的的生產(chǎn)、服務(wù)、軟件、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、以及研研發(fā)等部部門(mén)的人人員很好好地結(jié)合合起來(lái)為為客戶(hù)提提供服務(wù)務(wù)。但是是他們最最終發(fā)現(xiàn)現(xiàn)根本沒(méi)沒(méi)有所謂謂的最佳佳的組織織架構(gòu)，而是必必須常常常進(jìn)行調(diào)調(diào)整。根根據(jù)彭明明盛的大大膽設(shè)想想，來(lái)自自不

14、同部部門(mén)的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人員員組成某某個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，在一一個(gè)負(fù)責(zé)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下解決決某個(gè)問(wèn)問(wèn)題，之之后解散散，然后后再組成成新的團(tuán)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)開(kāi)始解決決新的問(wèn)問(wèn)題。 他指出出，之所所以必須須那樣做做，是因因?yàn)橄蚩涂蛻?hù)提供供零星解解決方案案的時(shí)代代已經(jīng)結(jié)結(jié)束了，那些零零星的解解決方案案有時(shí)候候可以相相互協(xié)調(diào)調(diào)，但有有時(shí)候則則不能。計(jì)算機(jī)機(jī)行業(yè)的的分割局局面正在在被重新新整合，因?yàn)榭涂蛻?hù)已經(jīng)經(jīng)對(duì)過(guò)分分分解的的解決方方案感到到大為失失望。他他說(shuō)，客客戶(hù)想要要的不是是自己把把15樣樣不同的的東西組組合起來(lái)來(lái)，而是是IBMM把它們們組合好好了之后后交給他他們，“我們的的戰(zhàn)略要要求員工工必須團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作?！?為了使使每個(gè)人

15、人都了解解到這一一點(diǎn)，彭彭明盛甚甚至獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)自己的的直接下下屬在團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作上的良良好表現(xiàn)現(xiàn)。他把把至少領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)了兩兩個(gè)項(xiàng)目目的資深深副總裁裁琳達(dá)桑福德德（Liindaa Saanfoord），作為為IBMM新型團(tuán)團(tuán)隊(duì)協(xié)作作的典型型代表。桑福德德所領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)正正在研究究如何讓讓IBMM擺脫對(duì)對(duì)版權(quán)保保護(hù)的專(zhuān)專(zhuān)有軟件件的依賴(lài)賴(lài)，轉(zhuǎn)向向一個(gè)建建立在標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)礎(chǔ)上的開(kāi)開(kāi)放的系系統(tǒng)。她她領(lǐng)導(dǎo)的的另一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)在在研究如如何把IIBM變變成隨需需應(yīng)變型型企業(yè)，并從其其供應(yīng)鏈鏈中節(jié)省省50億億美元的的開(kāi)支。她的團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員來(lái)自公公司許多多不同的的部門(mén)?！敖裉焯欤瑘F(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作比比十年前前更重要要?！迸砼砻魇?/p>

16、說(shuō)說(shuō)。 IBMM的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人也同同樣試圖圖使領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力培訓(xùn)訓(xùn)中的內(nèi)內(nèi)容與員員工密切切相關(guān)，并能很很好地傳傳達(dá)團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作的的理念。為達(dá)到到這個(gè)目目標(biāo)，彭彭明盛讓讓員工們們參與對(duì)對(duì)公司價(jià)價(jià)值觀的的重新定定義。為為此，他他讓公司司的3000名高高級(jí)經(jīng)理理人草擬擬出一個(gè)個(gè)初稿，之后以以專(zhuān)題座座談的形形式從77,0000名員員工那里里收集對(duì)對(duì)初稿的的意見(jiàn)。 接著，他舉辦辦了一個(gè)個(gè)名為“價(jià)值觀觀大討論論”的活活動(dòng)。公公司所有有3166,0000名員員工都被被邀請(qǐng)通通過(guò)寬帶帶視頻廣廣播參加加與彭明明盛的討討論?！跋胂笠灰幌?00萬(wàn)人同同時(shí)相互互傳遞信信息的壯壯觀景象象，”彭彭明盛說(shuō)說(shuō)，“我我們有共共同的核核心話(huà)

17、題題：你想想怎樣改改變自己己？你將將怎樣對(duì)對(duì)待客戶(hù)戶(hù)？” 更新之之后的IIBM價(jià)價(jià)值觀陳陳述將是是培訓(xùn)課課程的一一部分。“我感感覺(jué)在今今時(shí)今日日的環(huán)境境下，要要是公司司還像119144年那樣樣由董事事長(zhǎng)老托托馬斯沃森（Thoomass Waatsoon SSr.）獨(dú)自寫(xiě)寫(xiě)下經(jīng)經(jīng)營(yíng)的信信念的的公司價(jià)價(jià)值觀，然后至至上而下下地灌輸輸給全體體員工，員工們們是不會(huì)會(huì)支持的的?！迸砼砻魇⒄f(shuō)說(shuō)，“因因?yàn)槟遣徊皇撬麄儌兊膬r(jià)值值觀，而而只是從從董事長(zhǎng)長(zhǎng)辦公室室里傳出出來(lái)的一一些乏味味的教條條?！?百事：為為了新市市場(chǎng)百事公司司進(jìn)行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)開(kāi)發(fā)以實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略。20002年，擁有FFritto-LL

18、ay、Quaakerr、Trropiicanna和GGatooradde等眾眾多知名名品牌的的百事公公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了凈收收入增長(zhǎng)長(zhǎng)24。首席席執(zhí)行官官史蒂文文賴(lài)納納蒙德（Steevenn Reeineemunnd）的的理念是是，公司司業(yè)務(wù)的的增長(zhǎng)與與個(gè)人的的成長(zhǎng)是是密不可可分的。他說(shuō)：“如果果員工不不能進(jìn)步步，公司司也不會(huì)會(huì)有發(fā)展展?！?和韋爾爾登、彭彭明盛一一樣，賴(lài)賴(lài)納蒙德德也是由由他的前前任提拔拔才步入入公司高高層的。這里還還有一個(gè)個(gè)廣為人人知的故故事，那那是19990年年，當(dāng)時(shí)時(shí)百事的的首席執(zhí)執(zhí)行官是是韋恩卡洛威威（Waaynee Caalloowayy）。那那時(shí)，賴(lài)賴(lài)納蒙德德到機(jī)場(chǎng)場(chǎng)迎接卡

19、卡洛威，他給了了卡洛威威一種他他正在開(kāi)開(kāi)發(fā)的低低脂薯片片?？迓逋咽硎砥诺降阶炖?，然后搖搖搖頭，說(shuō)：“我不會(huì)會(huì)讓它使使用Laay這個(gè)個(gè)品牌?！?幾個(gè)月月后，賴(lài)賴(lài)納蒙德德再次把把改進(jìn)之之后的薯薯片給卡卡洛威品品嘗。這這次，卡卡洛威把把一片薯薯片放到到嘴里，說(shuō)：“嗯，我我想這才才是Laay的產(chǎn)產(chǎn)品?！辟?lài)納蒙蒙德后來(lái)來(lái)回憶說(shuō)說(shuō)：“這這是一種種讓人印印象深刻刻的表達(dá)達(dá)方式，它叫我我們知道道了品牌牌和質(zhì)量量的極端端重要性性?！?賴(lài)納蒙蒙德20001年年成為首首席執(zhí)行行官以后后，他繼繼續(xù)前任任唐納德德肯德德?tīng)枺―Donaald Kenndalll）和和羅杰恩里克克（Roogerr Ennricco）開(kāi)

20、開(kāi)創(chuàng)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力培培訓(xùn)的傳傳統(tǒng)。他他每年都都會(huì)選拔拔40名名百事最最優(yōu)秀的的中層經(jīng)經(jīng)理人員員到維吉吉尼亞大大學(xué)的DDardden商商學(xué)院進(jìn)進(jìn)行休整整培訓(xùn)。他們?cè)谠谀抢锞途皖I(lǐng)導(dǎo)者者應(yīng)當(dāng)具具備的227種素素質(zhì)進(jìn)行行討論，這些素素質(zhì)包括括精神、體質(zhì)以以及學(xué)識(shí)識(shí)等方方方面面?！八麄儌?cè)陔x開(kāi)開(kāi)前必須須形成一一個(gè)自己己將為之之奮斗的的目標(biāo)?！彼f(shuō)說(shuō)，目標(biāo)標(biāo)可以是是保持體體形，也也可以是是接受財(cái)財(cái)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)，或者者是改變變其領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格。 領(lǐng)導(dǎo)人培培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人(發(fā)表日日期：220044年033月055日)第3頁(yè)頁(yè) 共33頁(yè)首席執(zhí)行行官需要要培養(yǎng)下下一代領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人， 不同同的公司司需要不不同的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力策策略。Leah

21、h Naathaans Spiiro “成功功的人一一般不太太容易改改變，除除非他們們面臨巨巨大的壓壓力，或或者取得得相應(yīng)的的手段和和幫助。”賴(lài)納納蒙德說(shuō)說(shuō)。他自自己就是是一個(gè)很很好的例例子。過(guò)過(guò)去300年他都都很喜歡歡跑步，至今還還堅(jiān)持和和讀大學(xué)學(xué)的兒子子一起慢慢跑。他他兒子告告訴他：“你的的上身體體形糟透透了?！庇谑?，他們買(mǎi)買(mǎi)了一套套多功能能健身器器，他兒兒子教他他如何使使用它進(jìn)進(jìn)行鍛煉煉，可是是他只用用了一次次。他說(shuō)說(shuō)：“可可能你想想力圖改改變，但但是幾率率卻非常常小。” 賴(lài)納蒙蒙德同時(shí)時(shí)也排出出時(shí)間讓讓百事公公司的董董事們與與他的接接班人相相互接觸觸。百事事的董事事們會(huì)在在培訓(xùn)時(shí)時(shí)發(fā)言

22、，其中包包括聯(lián)邦邦國(guó)民抵抵押貸款款協(xié)會(huì)（Fannniee Maae）的的首席執(zhí)執(zhí)行官富富蘭克林林雷恩恩斯（FFrannkliin RRainnes）和西爾爾斯（SSearrs）前前首席執(zhí)執(zhí)行官阿阿瑟馬馬丁內(nèi)斯斯（Arrthuur MMarttineez）。“這讓讓董事們們有機(jī)會(huì)會(huì)看看我我們都有有些什么么樣的人人才，”賴(lài)納蒙蒙德說(shuō)，“這樣樣，董事事會(huì)就會(huì)會(huì)更加積積極地參參與高級(jí)級(jí)經(jīng)理人人員的培培養(yǎng)?！?通用：為為了平穩(wěn)穩(wěn)合并在通用磨磨坊公司司，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)發(fā)促進(jìn)了了該公司司在20001年年與Piillssburry公司司合并之之后的整整合。這這次合并并使公司司的規(guī)模模擴(kuò)大了了一倍，但同時(shí)時(shí)也給通通用磨坊坊與Piillssburry的整整合提出出了挑戰(zhàn)戰(zhàn)。前者者是Chheerrioss、Haambuurgeer HHelpper和和Bettty Croockeer等食食品品牌牌的生產(chǎn)產(chǎn)商，而而后者的的業(yè)務(wù)主主要在巧巧克力片片、冷藏藏奶酪和和Greeen Giaant牌牌冷藏蔬蔬菜。 這家公公司在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)