我對人力資源管理的認識談人力資源管理

1、我對人力資源管理的認識談人力資源管理我把人力資源部門也分成三種階段性定位定位不用思維模式也會有很大差異僅供參考,1,管理部門HR把人力資源部門單單只定位成管理的時候往往考慮問題都只是站在人力資源部門的角度去思考相對看到的面會比較窄因為人力資源部門想看到的結(jié)果不一定就是其他部門想看到的所以經(jīng)常會讓其他部門很有壓力,但是不一定買帳.2.服務部門,當 HR 把人力資源部定位到服務部門的時候視角會開闊很多因為要想作好服務工作首先得知道別人要什么所以得站在別人的角度去考慮問題人的需求工作協(xié)調(diào)起來相對會有底氣很多也會輕松很多.3.戰(zhàn)略部門當HR把人力資源部門定位成戰(zhàn)略部門的時候,HR就會去了解到底企業(yè)的戰(zhàn)

2、略是什么到底企業(yè)下一步會怎么走,HR所看到的高度和深度會完全不同很多工作會變的清晰而有預見性你能看到三.一個什么程度而人力資源部門如何去幫企業(yè)實現(xiàn)這個目標.曾經(jīng)有些同行在交流的過程中會感覺很茫然覺得人力資源工作的順利展開和老板的重視程度有關(guān)但是很多老板都不重視人力資源部門其實我個人覺得人力資源部門在企業(yè)到底有沒有話語權(quán)全是自己爭取來的老板之所以重視業(yè)務部門是因為業(yè)務部門能給其他帶來收益那人力資源部門是否能給企業(yè)創(chuàng)造收益呢是否能給企業(yè)的持續(xù)收益進行有效支撐呢曾HR同行上面提到過的那個他們公司因為要尋找合適項目, 所以公司要在湖南當?shù)卣衅疙椖客卣箍偙O(jiān)有一天,朋友給他推薦了一個人但是這個人在一家大型

3、的房地產(chǎn)公司做開發(fā)副總,過來做總監(jiān)肯定是不合適的,待遇差距也比較大.我那個朋友還是見了,因為他覺得即使不能共事,不一定沒有合作的機會,既然別人能做到副總,手頭上項目資源肯定很多,也許會有機會,所以強烈推薦老板也見見.就是這一見便有了這家公司在湖南的第一個項目.以上案例僅供參考.因為每個企業(yè)的狀況不同,可能有些企業(yè)中沒有這樣的機會.只是希望能通過這種方式讓大家的思路更開闊些.也因為我覺得人力資源部門在企業(yè)的話語權(quán)是靠自己去爭取的,所以我對我部門的人要求的很高,除了對人力資源專業(yè)要熟悉以外,對房地產(chǎn)開發(fā)流程,節(jié)點,運作模式都要很熟悉,從初步立項到后期的物業(yè)管理,每一個環(huán)節(jié)都應該很清楚,每一個崗位的

4、重要工作節(jié)點都必須心里有數(shù).為什么要求這樣 1.從技術(shù)層面來講,如果不了解房地產(chǎn)業(yè)務,招聘工作是很難做好的,我對我們部門有要求.送到業(yè)務部門的人員面試通過率必須在 80%以上,因為如果通過率太低,業(yè)務部門會覺得人力資源部門在浪費他的時間,如果通過率這么低,還不如不用人力資源部把關(guān),所有人員業(yè)務部門直接見好了.我也是這么認為的,所以不但要評估面試者的心態(tài),個性,還得評估應聘者的專業(yè)水平.從另外一個角度來講,如果在業(yè)務部門的通過率能達到 80%以上,業(yè)務部門自然會覺得人力資源部門夠?qū)I(yè).但是 HR 不了解房地產(chǎn)的運作流程, 節(jié)點，是沒辦法評估應聘者專不專業(yè),就拿一個銷售經(jīng)理的崗位來說:我們這邊會了

5、解他以前做過的項目,多大體量的項目,項目的整體規(guī)劃是什么樣的,做什么業(yè)態(tài)的產(chǎn)品(別墅,雙拼,連排還是疊加,洋房還是多層,小高層,高層), 分幾期做,每期多大體量,他是什么階段切進項目的,是在產(chǎn)品定位階段還是前期蓄客階段還是在開盤之后公司的營銷策略是怎么做的如何為項目的 銷售提供有效的支撐通過什么樣的方式來蓄客有沒有其他的營銷方式,比 如行銷大客戶營銷行業(yè)協(xié)會等等.案場是怎么管理的,怎么穩(wěn)定的等等.2.從協(xié)調(diào)管理角度來講HR不了解房地產(chǎn)業(yè)務就很難完全的站在業(yè)務部門的角度去考慮問題很難做好服務管理工作.3.從戰(zhàn)略的層面來講不了解房地產(chǎn)業(yè)務也無法給企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支撐.感受最深的就是一定要跳出人力

6、資源部門的角度看問題我要求我部門的人都盡量站在部門負責人的角度去看問題而我自己要站在企業(yè)的角度去看問題.舉個個案僅供參考.有個朋友的公司正處于告訴發(fā)展階段各地拓展項目開分公司人才的引進和培養(yǎng)速度是很難跟上企業(yè)高速成長的速度的老板非常希望招聘一些很高端的人才進公司,只對優(yōu)秀的高端人才感興趣但是高端的人才相對擇業(yè)會很慎重前期談的時間會很長但是項目又必須動老板很著急我那個朋友就跟老板建議既然高端的人才引進周期比較長那先進一些次優(yōu)秀的人才,只要人品沒有問題其實只是工作效率的差別而已可能高端人才一兩天能處理好的事次優(yōu)秀人才要一周或時間長一點但是畢竟項目工作還在推進,不可能項目永遠等著高端人才進來以后才開

7、始動對房地產(chǎn)行業(yè)來說時間成本太高了后期有高端的人才再引進, 先留下一個緩沖期,高端人才到位以后再做調(diào)整從人力資源的角度考慮這樣做人才成本會有所增加但是從公司的角度考慮房地產(chǎn)行業(yè)的人力成本和開發(fā)時間成本來講相對成本還是比較小的.然后談談培養(yǎng)下屬,加強團隊凝聚力這塊的一些體會: 舉個個案,僅供參考之前進入一家新的公司負責人力資源首先第一件事組織部門人員好好聊聊怎么聊,告訴他們我過來之后他們會更辛苦為什么會更辛苦呢，因為他們除了要做好自己手頭的工作以外還要做好部門總監(jiān)要做的事為什么要他們做總監(jiān)要做的事是因為不想讓他們永遠只是做經(jīng)理或者主管我希望他們能在我們部門有所成長我希望有一天他們都能做總監(jiān)甚至更

8、高的職位那我現(xiàn)在做的工作就是總監(jiān)在做的事現(xiàn)在我會給他們機會嘗試,讓他們知道作為一個部門的總監(jiān)應該做什么，應該怎么去做出了問題不要緊我來最后的把關(guān)反正這些事情他們?nèi)绻搅似渌咀隹偙O(jiān)也會碰到, 那我讓他們提前先熟悉其實是對他們成長有幫助也只有這樣我才有更多的時間想更高層次的工作然后告訴他們他們也應該跟自己的下屬這樣去談讓下屬了解為什么要把手頭的工作分給他們是因為想幫助他們盡快成長然后把手頭的工作分下去想更高層次的工作這樣梯隊就自然而然的生成了.你給了下屬希望下屬自然而然會跟著你用心的去做事我告訴他們果有一天他們跳到新的公司做同樣的職位說明我的管理水平有問題因為他們在我這里沒有成長如果他們的下屬

9、跳到另外一個公司做同樣的職位, 那說明他們的管理水平有問題因為他們沒有讓他們的下屬成長.最后總結(jié)一下吧.其實在企業(yè)里面做管理,把握好兩點就夠了.第一是別人想要什么第二是別人怕什么第一是正面激勵第二是負面壓力.一家企業(yè)總有他的目的和想法只要知道了他的需求就可以正面激勵他,就比如如果老板跟你說好好干,干得好給你升職加工資如果你是有想法的人你肯定會好好去干.有時候老板哪怕是正面鼓勵一下你你都會很受用,因為大家都希望被認可.但是不是所有的老板會這么去做.同仁可以怎么做.HR總監(jiān)朋友他是怎么做的呢他經(jīng)常找各部門的員工聊非正式的就拿某個部門經(jīng)理級的員工來說他告訴這個經(jīng)理老 板又在他面前表揚這個經(jīng)理了覺得這個部門經(jīng)理工作很用心(其實老板根本就么有說過)但是這么一說無形中告訴了這個部門經(jīng)理他跟老板走的很近而且把自己的地位無形中抬高了一個級別這就是所謂的心里暗示.人覺得你是老板的代言人這是一個良性的循環(huán)你激勵的越多在企業(yè)越有 話語權(quán).另外一個就是壓力管理了解別人怕什么考核的案例業(yè)務部門不怕人力資源部老板的話他總是還要聽的吧借老板 的手來辦事即使老板不授權(quán)事情也能辦得好其實即使是老板也會有需求有壓力