微特電機技術創(chuàng)新公司企業(yè)戰(zhàn)略手冊

1、泓域/微特電機技術創(chuàng)新公司企業(yè)戰(zhàn)略手冊微特電機技術創(chuàng)新公司企業(yè)戰(zhàn)略手冊xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115260639 一、 績效考核的步驟與方法 PAGEREF _Toc115260639 h 3 HYPERLINK l _Toc115260640 二、 績效的含義與特點 PAGEREF _Toc115260640 h 11 HYPERLINK l _Toc115260641 三、 激勵薪酬與福利的設計 PAGEREF _Toc115260641 h 12 HYPERLINK l _Toc115260642 四、 基本薪酬設計 PAGE

2、REF _Toc115260642 h 20 HYPERLINK l _Toc115260643 五、 企業(yè)生產物流管理概述 PAGEREF _Toc115260643 h 28 HYPERLINK l _Toc115260644 六、 企業(yè)生產物流的方式 PAGEREF _Toc115260644 h 32 HYPERLINK l _Toc115260645 七、 企業(yè)采購管理 PAGEREF _Toc115260645 h 41 HYPERLINK l _Toc115260646 八、 企業(yè)供應物流管理里 PAGEREF _Toc115260646 h 52 HYPERLINK l _To

3、c115260647 九、 企業(yè)技術創(chuàng)新的內部組織模式 PAGEREF _Toc115260647 h 54 HYPERLINK l _Toc115260648 十、 企業(yè)技術創(chuàng)新的外部組織模式 PAGEREF _Toc115260648 h 58 HYPERLINK l _Toc115260649 十一、 技術創(chuàng)新的含義 PAGEREF _Toc115260649 h 65 HYPERLINK l _Toc115260650 十二、 技術創(chuàng)新的分類 PAGEREF _Toc115260650 h 69 HYPERLINK l _Toc115260651 十三、 公司概況 PAGEREF _T

4、oc115260651 h 74 HYPERLINK l _Toc115260652 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115260652 h 74 HYPERLINK l _Toc115260653 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115260653 h 74 HYPERLINK l _Toc115260654 十四、 項目簡介 PAGEREF _Toc115260654 h 75 HYPERLINK l _Toc115260655 十五、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115260655 h 79 HYPERLINK l _Toc115260656

5、 十六、 微特電機市場需求分析 PAGEREF _Toc115260656 h 82 HYPERLINK l _Toc115260657 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc115260657 h 83 HYPERLINK l _Toc115260658 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115260658 h 84 HYPERLINK l _Toc115260659 十九、 法人治理結構 PAGEREF _Toc115260659 h 93 HYPERLINK l _Toc115260660 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc115260660 h 107 H

6、YPERLINK l _Toc115260661 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc115260661 h 109績效考核的步驟與方法（一）績效考核的步驟1、績效考核的準備階段這一階段的主要任務是制訂績效考核計劃和做好技術準備工作?？冃Э己擞媱澲行枰鞔_績效考核的目的和對象，確定適宜的考核內容和時間。績效考核的技術準備工作包括選擇考核者、明確考核標準、確定考核方法等。2績效考核的實施階段這一階段的主要任務是績效溝通與績效考核評價。（1）績效溝通?？冃贤ㄊ侵竾@員工工作績效問題而進行的上下級的交流、討論和協(xié)商，它貫穿于績效考核的整個周期和整個過程。通過溝通確定績效目標，這在前面的

7、準備階段已經提及。進入考核實施階段后，績效溝通主要是管理者對下級人員完成績效目標的情況進行了解，給予必要的督促、指導和建議，幫助他們克服困難、實現(xiàn)績效目標。這是從績效目標確定到績效考核完成之前的持續(xù)不斷的溝通，其實質是一種日常管理活動。（2）績效考核評價?？冃Э己嗽u價從狹義上來說，是指在一定的考核周期結束時，選擇相應的考核主體和考核方法，收集和整理相關信息，對組織成員完成績效目標的情況做出整體考核和綜合評價的過程。績效考核評價主體一般包括上級、同事、下級、本人和客戶五類。由于這些主體所處的位置不同，收集考核信息的來源不同，每個人的價值觀念和思想方法也存在差異，所以對被考核者工作績效的看法和評價

8、也會存在分歧，甚至很大的分歧，這是考核中經常遇到的一個實際問題。為了保證績效考核的客觀公正性，必須根據(jù)績效考核指標的性質來選擇主體。選擇的考核主體應當是在某些考核指標方面對考核對象的行為表現(xiàn)最為了解的人。當不同的考核主體對某一指標的人員行為表現(xiàn)都比較了解時，就應當讓他們都參與到這項指標的考核中來，以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是進行績效考核的技術手段和方式。實踐中經常使用的方法有很多，根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇和運用合理有效的考核方法是企業(yè)實施考核的重要內容。后面我們將詳細討論這個問題?？冃Э己耸菍陀^行為及其結果的主觀評價，所以出現(xiàn)一些誤差甚至錯誤往往是不可避免的。導致這些誤差和錯誤的

9、原因主要是出現(xiàn)在考核主體身上的暈輪效應、從眾心理、優(yōu)先與近期效應、邏輯推理效應和偏見效應等。因此，必須采取有效措施，最大限度地減少和消除這些差和錯誤。2、績效考核結果的反饋績效考核的具體實施結束以后，就進入了績效考核結果的反饋階段。這一階段的主要任務是上級領導就績效考核的結果與考核對象溝通，具體指出員工在績效方面存在的問題，指導員工制訂出績效改進的計劃，還要對該計劃的執(zhí)行效果進行跟蹤并給予指導。3、績效考核結果的運用績效考核結果的運用是績效考核過程的最后一個階段。這一階段的主要任務是將考核結果的大量信息、資料進行分析整理，把這些結果合理地運用到人力資源開發(fā)與管理工作的各個環(huán)節(jié)，使之成為人力資源

10、開發(fā)與管理各個環(huán)節(jié)工作的重要依據(jù)，而這也正是績效考核工作的歸宿。（二）績效考核的方法常用的績效考核方法主要有以下八種。1、民主評議法民主評議法是指在聽取考核對象個人述職報告的基礎上，由考核對象的上級主管、同事下級以及與其有工作關系的人員，對其工作績效做出評價，然后綜合分析各方面的意見得出該考核對象的績效考核結果。這種方法常用于對企業(yè)中層和基層管理人員的績效考核。它的優(yōu)點是民主性強、操作程序比較簡單、容易控制，缺點是難免會有人為因素導致的評價偏差2、書面鑒定法書面鑒定法是指考核者以書面文字的形式對考核對象做出評價的方法。書面鑒定一般包括考核對象的成績與不足、潛在能力、改進建議和培養(yǎng)方法等內容。它

11、的內容、格式、篇幅和重點完全由考核者自行掌握，沒有標準的規(guī)范。由于這種方法只涉及總體，缺乏精確的維度和衡量標準，只有定性分析沒有量化的數(shù)據(jù)，所以很難進行相互比較，也無法作為人力資源管理決策的可靠依據(jù)。然而，由于這種方法明確靈活、反饋簡潔，所以常用于對企業(yè)中初、中級專業(yè)技術人員和職能管理人員的績效考核3、關鍵事件法關鍵事件法就是通過觀察，用描述性的文字記錄下企業(yè)員工在工作中發(fā)生的直接影響工作績效的重大和關鍵性的事件和行為?？己苏哌\用這些長期記錄下來的事實依據(jù)，對考核對象的工作績效進行評價。關鍵事件首先必須是具體的事件或行為，而非對某種品質或能力的評價判斷。它對工作績效的影響可以是好的和有效的，也

12、可以是壞的和無效的；它對工作績效的影響是重要的而不是一般的；對它的記錄是長期的而不是短期的。此方法的優(yōu)點是考核結果以事實為依據(jù)，說服力強，也能夠使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺點是缺少唯一的考核標準，考核結果難以進行橫向比較，因而不適用于為員工的獎勵分配提供依據(jù)。4、比較法比較法是將一名員工的工作績效與其他員工進行比較，進而確定其績效水平的考核方法。它通過對員工之間的相互比較，排出所有被考核者的績效優(yōu)劣順序。此類方法只適用于被考核者人數(shù)較少的情況。該類方法最常用的形式有以下三種。（1）直接排序法。即考核者以自己對考核對象工作績效的整體印象為依據(jù)進行評價，將考核對象根據(jù)績效評

13、價由高到低排出一個順序來。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一個變形?？己苏呦葟乃械目己藢ο笾羞x出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，依此類推，直至全部人員的順序排定。表8-6是使用交替排序法進行績效考核的一個簡單例子。（3）一一對比法。即考核者根據(jù)考核標準，將每個被考核者與其他被考核者一一結對進行比較，并分出每次比較的高下。在所有-對比完成后，統(tǒng)計每一名被考核者評價為高者的次數(shù)，就可以排出一個總次序。假定某企業(yè)的某部門要對五名員工進行績效考核。5、量表法量表法是指把績效考核的指標和標準制作成量表，根據(jù)量表對考核對象的工作績效進行考核的方法。這里主要介紹評級量

14、表法和行為錨定評價法。（1）評級量表法。評級量表法也叫評價量表法或圖表評價尺度法，是指在量表中列出需要考核的績效項目和績效指標，然后將每個指標的評價尺度劃分為若干等級。（2）行為錨定評價法。行為錨定評價法是把評級量表法與關鍵事件法結合起來，取二者之所長的方法。這種方法為每一職位的各個考核維度都設計出一個評分量表，量表上的每個分數(shù)刻度都對應有一些典型行為的描述性文字說明（即行為錨定），供考核者在對考核對象進行評價打分時參考。（3）從顧客角度考核企業(yè)績效。企業(yè)為了獲得長遠的財務業(yè)績，就必須創(chuàng)造出讓顧客滿意的產品和服務。（4）從內部流程角度考核企業(yè)績效。這是平衡計分卡法突破傳統(tǒng)績效考核的顯著特征之一

15、。傳統(tǒng)績效考核雖然加入了生產提前期、產品質量回報率等考核指標，但是往往停留在單部門上，僅靠改造這些指標，只能有助于組織生存，而不能形成組織獨特的競爭優(yōu)勢。平衡計分卡法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，在價值鏈上針對內部的業(yè)務流程進行分析，提出了四種績效屬性：質量導向的考核、基于時間的考核、柔性導向的考核和成本指標的考核，這就使得考核范圍拓展到了企業(yè)中的各個部門。（5）從學習與成長角度考核企業(yè)績效。平衡計分卡法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調未來投資的重要性，同時并不局限于傳統(tǒng)的設備改造升級，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務流程的投資，注重分析滿足顧客需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內部

16、技能和能力上。這些差距將通過員工培訓、技術改造、產品服務被逐步縮小。（6）從財務角度考核企業(yè)績效。作為市場主體，企業(yè)必須以盈利作為生存和發(fā)展的基礎。企業(yè)各個方面的改善只是實現(xiàn)目標的手段，而木是目標本身。企業(yè)所有的改善都應該最終歸于財務目標的達成。平衡計分卡法將財務方面作為所有目標考核的焦點。如果說每項考核方法是綜合績效考核制度這條紐帶的一部分，那么因果鏈上的結果還是歸于“提高財務績效”。建立平衡計分卡可以按照這樣一個系統(tǒng)化的過程來完成。這里需要注意的是，應先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來建立企業(yè)的平衡計分卡，再根據(jù)平衡計分卡來制訂戰(zhàn)略的實施計劃，最后用平衡計分卡進行戰(zhàn)略評估、反饋與修正，而不是相反。否則，平衡

17、計分卡就變成了對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具，而不是戰(zhàn)略管理的工具。6、關鍵績效指標法關鍵績效指標（KPI）是基于企業(yè)經營管理績效的系統(tǒng)考核體系，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，對組織戰(zhàn)略目標有增值作用。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。建立KPI體系一般有兩條主線，一是按組織結構分解，多采用目標手段法；二是按主要流程分解，多采用目標責任法?；诮PI的兩條主線，一般有三種方法來建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系，依據(jù)職類、職種的工作性質的不同建立

18、KPI體系，依據(jù)平衡計分卡建立企業(yè)的KPI體系。7、目標管理法目標管理是通過組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為考核組織績效以及每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準的一種程序或過程。目標管理法分為以下兩種。（1）績效考核中的目標管理法?？冃Э己酥械哪繕斯芾沓绦?。（2）基于標桿超越的目標管理法。標桿超越是指不斷尋找和研究業(yè)內外一流的、有名望企業(yè)的最佳實踐，以此為標桿，將本企業(yè)的產品、服務和管理等方面實際情況與這些標桿進行定量化考核和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結合自身實際加以創(chuàng)造性的學習、借鑒并選取改

19、進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效不斷循環(huán)提高的過程。標桿超越法為企業(yè)設計績效指標體系提供了一個以外部導向為基礎的全新思路。以標桿超越為基礎設計的績效考核體系?？冃У暮x與特點（一）績效的含義績效就其范圍而言，可以分為企業(yè)績效、部門績效和員工個人績效三種，這里主要研究的是員工個人績效及其相關的問題。員工個人績效是指員工個人從事其本職工作后所產生的成績和成果。員工個人績效是其工作結果的直接反映，對其所在部門和整個企業(yè)的目標能否實現(xiàn)有直接影響。員工個人績效是已經表現(xiàn)出來的工作結果和工作行為，也是能夠評價的工作結果和工作行為。（二）績效的特點（1）多因性。多因性是指員工個人績效的優(yōu)劣及形成是

20、多種因素綜合作用的結果，而不是由某個單一的因素能夠決定的。影響績效的因素主要包括員工個人所擁有的與工作相關的知識與能力，受到的激勵與所處的環(huán)境等。其中，知識與能力是主觀因素，激勵與環(huán)境是客觀因素。（2）多維性。多維性是指員工個人的績效往往是從多方面體現(xiàn)的。因此，必須從多維度或多方面分析考查員工的工作績效。（3）變動性。變動性是指員工個人的績效不是固定不變的，隨著時間的推移和主客觀條件的變化，績效也會發(fā)生變化。因此，要用變化發(fā)展的眼光看待績效問題。激勵薪酬與福利的設計（一）激勵薪酬的設計激勵薪酬是指企業(yè)以員工、團隊或者企業(yè)自身的績效為依據(jù)而支付給員工個人的具有變動性質的薪酬。與基本薪酬相比，激勵

21、薪酬具有一定的變動性，但是由于它與績效聯(lián)系在起，因此對員工的激勵性也就更強。激勵薪酬一般可以分為個人激勵薪酬和群體激勵薪酬兩種類型。1、個人激勵薪酬個人激勵薪酬是指主要以員工個人的績效表現(xiàn)為基礎而支付給員工的薪酬。這種支付方式有助于員工不斷地提高自己的績效水平，但是由于它支付的基礎是個人，因此不利于團隊成員間的相互合作。個人激勵薪酬主要有以下三種形式。（1）計件制。計件制是根據(jù)員工的產出水平和工資率來向員工支付相應的薪酬。計件制往往不采用直接計件的方法，更多的是使用差額計件制，也就是說對于不同的產出水平分別規(guī)定不同的工資率，以此來計算薪酬。（2）工時制。工時制是根據(jù)員工完成工作的時間來向員工支

22、付相應的薪酬。最基本的工時制是標準工時制，就是首先確定完成某項工作的標準時間，當員工在標準時間內完成任務時，依然按照標準工作時間來支付薪酬，由于員工的工作時間縮短了，這就相當于工資率提高了。在實踐中，員工因節(jié)約工作時間而形成的收益是要在員工和企業(yè)之間進行分配的，員工只能得到其中的一部分。（3）績效工資。績效工資是指根據(jù)員工的績效考核結果來向員工支付相應的薪酬由于有些職位的工作結果很難用數(shù)量和時間進行量化，不太適用上述的兩種方法，因此就要借助于績效考核的結果來支付激勵薪酬?？冃ЧべY有四種主要的形式：一是績效調薪，二是績效獎金，三是月/季度浮動薪酬，四是特殊績效認可計劃。1）績效調薪?？冃д{薪是指

23、根據(jù)員工的績效考核結果對其基本薪酬進行調整，調薪的周期一般按年來進行，而且調薪的比例根據(jù)績效考核結果的不同也應當有所區(qū)別。績效考核成績越好，調薪的比例相應的就越高。進行績效調薪時，有兩個問題需要注意：一是調薪宋僅包括加薪，而且還應包括減薪，這樣才會更具有激勵性；二是調薪要在該職位或該員工所處的薪酬等級所對應的薪酬區(qū)間內進行，也就是說員工基本薪酬增長或減少不能超出該薪酬區(qū)間的最大值或最小值。2）績效獎金?？冃И劷鹩址Q一次性獎金，是指根據(jù)員工的績效考核結果給予員工的一次性獎勵，獎勵的方式與績效調薪有些類似，只是對于績效不良者不會進行懲罰。3）月/季度浮動薪酬。在績效調薪和績效獎金之間還存在一種折中

24、的獎勵方式，即根據(jù)員工的月或季度績效評價結果，以月績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業(yè)績加以認可。這種月績效獎金或季度績效獎金一般采用基本工資乘以一個系數(shù)或者百分比的形式來確定然后用一次性獎金的形式來兌現(xiàn)。實際操作時，往往會綜合考核部門的績效與個人的績效。4）特殊績效認可計劃。特殊績效認可計劃是指在個人或部門遠遠超出工作要求，表現(xiàn)出特別的努力而且實現(xiàn)了優(yōu)秀的績效或做出了重大貢獻的情況下，組織額外給予的一種獎勵與認可。其類型多種多樣，既可以是在公司內部通信上或者辦公區(qū)域內的布告欄上被表揚，也可以是獎勵一次度假的機會或者若干獎金。2、群體激勵薪酬群體激勵薪酬是指以團隊或企業(yè)的績效為依據(jù)來向員工支

25、付薪酬。群體激勵薪酬的好處在于它可以使員工更加關注團隊和企業(yè)的整體績效，增進團隊的合作，從而更有利于整體績效的實現(xiàn)。隨著經濟的發(fā)展，團隊工作方式日益重要，因此群體激勵薪酬也越來越受到重視。但是它也存在一個明顯的缺點，那就是容易產生“搭便車”的行為，因此還要輔之以對個人績效的考核。群體激勵薪酬主要有以下三種形式。（1）利潤分享計劃。利潤分享計劃是用盈利狀況的變化來對整個企業(yè)的業(yè)績進行衡量把超過目標利潤的部分在企業(yè)全體員工之間進行分配的制度。分配的形式可以是發(fā)放現(xiàn)金也可以是將應分享的利潤存入員工的某一個信托賬戶，待其退休后再領取，還可以是二者的結合。由于利潤分享計劃所支付的薪酬并不計入個人的基本薪

26、酬，因此在企業(yè)經營困難時人工成本會自動下降，而在企業(yè)經營狀況較好時，則可以分享財富。利潤分享計劃也有一些不足：首先，在實施該制度的情況下，員工所分享的利潤往往相同或與基本薪酬成比例，因此，員工得到的獎勵與個人績效之間可能缺少必要的聯(lián)系；其次，大多數(shù)利潤分享計劃是延期性質的，員工獲得獎勵與員工付出努力之間的時間間隔較長，容易使工作績效和激勵之間的關系減弱。（2）收益分享計劃。收益分享計劃是企業(yè)提供的一種與員工分享因生產率提高、成本節(jié)約和質量提高等所帶來收益的績效獎勵模式。通常情況下，員工按照一個事先設計好的收益分享公式，根據(jù)本人所屬部門的總體績效改善狀況獲得獎金。（3）員工持股制度。員工持股制度

27、是一種企業(yè)向內部員工提供公司股票所有權的制度，是利潤分享的重要形式。在這種制度下，員工所持有的股份可以是企業(yè)無償分配的，也可以是企業(yè)以優(yōu)惠的價格賣給本企業(yè)員工的。員工持股制度是將年終分享利潤以股票的形式發(fā)放給員工，員工在一定年限后可以轉讓這些股票獲取價差或繼續(xù)持有并參與分紅。股票期權是員工持股制度的一種重要表現(xiàn)形式。它是指允許員工以某一基期的價格采購買未來某一年份的同等面額的本公司股票，員工所得報酬就是股票的基期價格與未來市場價格的差額。股票期權和持有股票的共同點是都可以激勵持有者的長期化行為，但前者的激勵作用更大，同時風險也更大。（二）福利的內容與管理福利是指企業(yè)支付給員工的間接薪酬。與直接

28、薪酬相比，福利具有兩個重要特點：一是直接薪酬往往采取貨幣支付和現(xiàn)期支付的形式，而福利多采取實物支付或延期支付的形式；二是直接薪酬具備一定的可變性，與員工個人直接相連，而福利則具有準固定成本的性質。此外，與直接薪酬相比，福利具有自身獨特的優(yōu)勢：首先，福利的形式靈活多樣，可以滿足員工不同的需要；其次，福利具有典型的保健性質，可以減少員工的不滿意，有助于吸引和保留員工，增強企業(yè)的凝聚力；再次，福利還具有稅收方面的優(yōu)惠，可以使員工得到更多的實際收入；最后，由企業(yè)來集體購買某種福利產品，具有規(guī)模效應，可以為員工節(jié)省一定的支出。但是，福利也存在一定的問題：首先，由于福利具有普遍性，與員工個人的績效并沒有太

29、大的直接聯(lián)系，因此在提高員工工作績效方面的效果不如直接薪酬那么明顯，這也是福利最主要的問題；其次，福利具有剛性，一旦企業(yè)為員工提供了某種福利，就很難將其取消，這樣就會導致福利的不斷膨脹，從而增加企業(yè)的負擔。1、福利的內容不同企業(yè)，福利的內容各不相同，差異可能會非常大。但是，一般來說，可以將福利的項目劃分為兩大類：一是國家法定的福利；二是企業(yè)自主的福利。（1）國家法定的福利。這是由國家相關法律和法規(guī)規(guī)定的福利內容，具有強制性，任何企業(yè)都必須執(zhí)行。從我國目前的情況看，法定福利主要包括以下五項內容。1）法定的社會保險：包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險，企業(yè)要按照員工工資的

30、一定比例為員工繳納保險費。2）住房公積金：企業(yè)要對轉正后的正式員工、人事檔案關系已經調入企業(yè)的員工，按照國家規(guī)定的繳存比例，在經過審核后的受托銀行繳存住房公積金，以供員工在購買住房等時支取、使用住房公積金。3）公休假日：指企業(yè)要在員工工作滿一個工作周后讓員工休息一定的時間，我國目前實行的是每周休息兩天的制度。4）法定休假日：指員工在法定節(jié)日要享受休假，我國目前的法定節(jié)日包括元旦、春節(jié)、清明節(jié)、國際勞動節(jié)、端午節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)和法律法規(guī)規(guī)定的其他休假節(jié)日。5）帶薪休假：指員工工作滿規(guī)定的期限后，可以帶薪休假一定的時間。中華人民共和國勞動法第四十五條規(guī)定：“國家實行帶薪年休假制度。勞動者連續(xù)工作

31、一年以上的，享受帶薪年休假?！保?）企業(yè)自主的福利。除了法定福利外，許多企業(yè)也自愿地向員工提供其他種類的福利，如除了法定福利之外的由于某種原因而為員工另外提供的各種假期、休假，為員工及其家屬提供的各種服務項目（如兒童看護、老人護理等），以及靈活多樣的員工退休計劃等，這類福利稱為企業(yè)自主福利。與法定福利本質上的不同之處在于：企業(yè)自主福利不具有任何的強制性，具體的項目也沒有一定的規(guī)定和標準，企業(yè)可以根據(jù)自身情況靈活決定。2、福利的管理為了保證給員工提供的福利能夠充分發(fā)揮其應有的作用，實際操作中一般要按照下面四個步驟來實施福利管理。（1）調查階段。為了使提供的福利能夠真正滿足員工的需要，首先必須進行

32、福利需求的調查，以利于“獎人所需”。在進行福利調查時，既可以由企業(yè)提供一個備選“菜單”，讓員工從中進行選擇，也可以直接收集員工的意見。與基本薪酬的調查一樣，福利調查也要分為內部福利調查和外部福利調查兩個部分。內部福利調查只是解決了員工的需求問題，但是這些需求是否合理、企業(yè)總體的福利水平應當怎樣，這些問題都需要進行外部福利調查。當然，福利調查沒有必要單獨進行，可以與薪酬調查同時進行。（2）規(guī)劃階段。福利調查結束后，就要進行福利的規(guī)劃。首先，企業(yè)要根據(jù)內外部調查的結果和企業(yè)自身情況，確定需要提供的福利項目；其次，要對福利成本做出預算，包括總的福利費用、各個福利內容的成本、每個員工的福利成本等；最后

33、，要制訂出詳細的福利實施計劃，如福利產品購買的時間、發(fā)放的時間、購買的程序、保管的制度等。（3）實施階段。這一階段就是要按照已制訂好的福利實施計劃，向員工提供具體的福利。在實施中兼顧原則性和靈活性，如果沒有特殊情況，一定要嚴格按照制訂的計劃來實施，以控制好福利成本的開支。即使遇到特殊情況，也要靈活處理，對計劃做出適當?shù)恼{整，以保證福利提供的效果。（4）反饋階段。實施階段結束以后，還要對員工進行反饋調查，以發(fā)現(xiàn)在調查、規(guī)劃和實施階段中存在的問題，從而不斷地完善福利實施的過程，改善福利管理的質量?；拘匠暝O計（一）基本薪酬設計的前提由于基本薪酬是指企業(yè)依據(jù)薪酬調查和員工的職位、職級、能力及工作結果

34、支付給員工的報酬，因此，薪酬調查和職位等級的建立便成為企業(yè)基本薪酬設計的前提。1、薪酬調查的實施實施薪酬調查大體上包括以下五個步驟，（1）選擇需要調查的職位。企業(yè)進行薪酬調查時，首先要選擇需要調查的典型職位。典型職位的確定主要考慮企業(yè)的需要和調查的方便，應當選擇那些在同地區(qū)或同行業(yè)大多數(shù)企業(yè)都普遍存在的通用職位作為典型職位。既要調查典型職位的薪酬水平，也要調查典型職位的工作內容，以保證調查內容的可參考性和可借鑒性。（2）確定調查的范圍。也就是說確定在什么范圍內收集相關的信息。調查的范圍應當根據(jù)職位的招聘范圍來確定。不同類型的職位，調查的范圍應當是不同的。（3）確定調查的項目。薪酬調查的項目應該

35、既包括基本薪酬，又包括激勵薪酬和間接薪酬，只有這樣才能夠既了解調查對象基本薪酬的水平，又了解其他項目和總體薪酬的水平。為確定本企業(yè)本職位合理的基本薪酬和總體薪酬提供可靠的依據(jù)。（4）進行實際調查。前期的準備工作結束以后，就可以著手進行實際調查。為了保證調查的效果，一般需要設計出調查問卷，問卷除了要包括薪酬方面的信息外，還應當包括企業(yè)本身和職位本身的一些信息。同時，還可以進行訪談調查。進行訪談調查時，也應該準備好訪談提綱并做好訪談記錄。（5）調查結果的分析。在進行調查結果分析時，首先要剔除那些無效的問卷，然后對有效的結果進行統(tǒng)計分析，得出市場薪酬的平均水平。同時，對訪談調查的結果進行整理。（二）

36、以職位為導向的基本薪酬設計這種設計具體包括職位等級法、職位分類法、計點法和因素比較法四種。（1）職位等級法。這種方法是將員工的職位劃分為若干級別（即職級），按其所處的職級確定其基本薪酬的水平和數(shù)額。例如，某企業(yè)將各類職位分為四個職級：第一級為高級管理層，主要是指總經理和副總經理或相當于副總經理職務的人員；第二級為中級管理層，主要是指各部悶經理和相當于各部門經理職務的人員；第三級為低級管理層，主要是指各部門主管和相當手部門主管職務的人員；第四級為一線員工和在輔助職位上工作的員工等普通員工。企業(yè)對每個職級分別制定不同的薪酬標準。這種方法的優(yōu)點是簡單易行，成本較低。其缺點是不能有效地激勵員工，尤其是

37、當許多職位不能簡單地劃分等級時體現(xiàn)得更加明顯。因此，這種方法僅適用于規(guī)模較小、職位類型較少而且員工對本企業(yè)各職位都較為了解的小型企業(yè)。（2）職位分類法。這種方法是將企業(yè)中的所有職位劃分為若干類型，如管理類、技術類操作類（或生產類）、財務類、營銷類、行政類等，然后根據(jù)各類職位對企業(yè)的重要程度和貢獻確定每類職位中所有員工的薪酬水平。它適用于專業(yè)化程度高、分工較細、技術單工作目標比較固定的企業(yè)和工種。這種方法的優(yōu)點是簡單易行，可做到同職同薪，且能較好地發(fā)揮薪酬對員工在企業(yè)內部流動的調節(jié)作用。其缺點是將各職位劃分到某一類職位中時，有的科學依據(jù)不足，容易造成內部不公平。因而該方法適用于專業(yè)化程度較高、分

38、工較細、工作目標較為明確的企業(yè)。但是，這類企業(yè)也應意識到其自身不足，慎重使用該方法。（3）計點法。這種方法與職位分類法有相同之處，即也是將各種職位劃分為若干種職位類型。但是不對各類職位進行比較，而是找出各類職位中所包含的共同“付酬因素”，即與履行職責有關的、企業(yè)認為應當并愿意為之支付報酬的因素。這種方法的優(yōu)點是較為客觀地找出了各類職位中的付酬因素，并進行了較為科學的分級這就使得企業(yè)員工的基本薪酬與其職位、職級、承擔工作的重要性和難度以及對企業(yè)的價值更加吻合，能夠更好地體現(xiàn)出內部公平性的原則。但是其操作較為復雜，而且在進行付酬因素等級劃分和指派分數(shù)時一般需要聘請人力資源管理專家協(xié)助指導，因而成本

39、較高。這種方法是經濟發(fā)達國家的企業(yè)普遍使用的一種薪酬制度設計方法。（4）因素比較法。這種方法與計點法有相同之處，也是需要首先找出各類職位共同的付酬因素。但與計點法不同的是，它舍棄了代表職位相對價值的抽象分數(shù)，而直接用相應的具體薪金值來表示各職務的價值。這種方法通常包括六個環(huán)節(jié)：選擇付酬因素；確定關鍵職位；依次按所選各付酬因素，將各關鍵職務從相對價值最高到最低排出順序；為各關鍵職位按各付酬因素分配薪金值；比較按薪額及按因素價值排出的兩種順序；根據(jù)對照因素比較表對非關鍵待評職位進行職位評價。這種方法的優(yōu)點是既較為全面地考慮了各職位的價值，又具有較強的靈活性，是一種較為完善的基本薪酬設計方法。但是這

40、種方法復雜且難度大，需要大為資源管理專家指導才能完成，故成本較高，且不易被員工完全理解，其公平性也常受到質疑。因而其使用范圍具有一定的局限性。（三）以技能為導向的基本薪酬設計這種設計的思路是根據(jù)員工掌握的知識和技能而不是其職位來確定員工的基本薪酬。具體可分為以知識為基礎的基本薪酬制度設計和以技能為基礎的基本薪酬制度設計。（1）以知識為基礎的基本薪酬制度設計方法。這種方法在設計員工基本薪酬制度時，根據(jù)員工所掌握的完成工作所需要的知識深度來確定其基本薪酬的數(shù)額。因而會出現(xiàn)做同樣工作的員工，由于其學歷水平不同，而得到不同的基本薪酬。這種設計方法的理論依據(jù)是具有較高學歷水平的員工工作效果會更好，而且還

41、可以承擔更高要求的工作。這種方法比較適用于企業(yè)職能管理人員基本薪酬的確定。（2）以技能為基礎的基本薪酬制度設計方法。這種方法根據(jù)員工能夠勝任工作的種類數(shù)目，即員工技能的廣度來確定員工的基本薪酬。員工所掌握技能的種類越多，應該得到的報酬也就越多。換言之，員工要想提高自己的技能水平，必須掌握企業(yè)所需要的新技能。企業(yè)在運用這種方法時，一般應按員工已經掌握技能的最高水平來確定其基本薪酬數(shù)額。這樣員工就有積極性參加培訓并自覺提高業(yè)務水平，在制度上鼓勵員工學習承擔多重任務的技能。因此分配給各個員工的工作職責有可能在很短的時間內進行較大的調整，從而使員工隊伍的工作能力具有相當?shù)撵`活性，并促進企業(yè)績效的不斷提

42、升。這種方法較適用于生產和業(yè)務一線員工基本薪酬的確定。（四）寬帶型薪酬結構的概念、特點與作用1、寬帶型薪酬結構的概念與特點寬帶型薪酬結構是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應比較寬的薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結構仍然屬于薪酬等級結構的范疇，只不過它是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進。寬帶型薪酬結構的一個潛在假設是：一位出色的專業(yè)技術人員為企業(yè)所創(chuàng)造的價值可能不低于一位剛上任的研究院院長為企業(yè)所創(chuàng)造的價值；一位技術非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于一位車間主任對企業(yè)的貢獻；一位頂級銷售員可能比一位銷售部經理更重要。因而，寬帶型薪酬結

43、構最大的特點是擴大了員工通過技術和能力的提升而增加薪酬的可能性，使員工薪酬的增長更多地依賴于本人技能和能力的提高以及對企業(yè)貢獻的增加，而不是地位的提高，從而也進一步減少了對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力。此外，寬帶型薪酬結構的另一個特點是企業(yè)能密切配合市場供求變化，使員工的薪酬水平以市場薪酬調查的數(shù)據(jù)和企業(yè)的薪酬定位為基礎而確定，這就使企業(yè)更能把握其薪酬水平在市場上的競爭力，并相應地做好薪酬成本控制工作。2、寬帶型薪酬結構的作用作為一種新型的薪酬結構，寬帶型薪酬結構對于企業(yè)和員工的發(fā)展具有以下六項作用。（1）支撐了扁平型組織結構的運行。寬帶型薪酬結構打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級

44、觀念，減少了員工薪酬上的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型、學習型的企業(yè)文化，進而有效地支撐了企業(yè)選擇具有靈活性和環(huán)境適應性的扁平型組織結構。（2）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。采用寬帶型薪酬結構，即使員工的薪酬在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也是相當大的。這樣，員工就不需要對職位晉升等方面的問題斤斤計較，而只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬。（3）有利于促進職位輪換與調整。采用寬帶型薪酬結構，由于員工薪酬的高低是由技能、能力和對企業(yè)的貢獻來決定的，因而會使員工更愿意通過在相關職能領域的職位輪換來提高自己的工作能力，以求獲得更多的薪酬。（4

45、）有利于員工適應勞動力市場的供求變化。由于寬帶型薪酬結構是以勞動力市場為導向確定員工基本薪酬的，因而它能促使員工從注重內部公平轉向注重個人發(fā)展以及自身在勞動力市場上價值的提升，從而不斷提高自身的技能、能力和價值。（5）有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。采用寬帶型薪酬結構，部門經理等相關管理人員在薪酬決策方面擁有更大的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種讓部門經理等相關管理人員與人力資源專業(yè)人員共同決策的模式，有利于部門經理等相關管理人員利用薪酬杠桿來引導員工實現(xiàn)企業(yè)的目標，也能讓人力資源專業(yè)人員擺脫一些附加值不高的事務性工作，更好地扮演其他管理人員的戰(zhàn)略伙伴和咨

46、詢顧問的角色。（6）有利于促進薪酬管理水平的提高。采用寬帶型薪酬結構，會加大薪酬預測和管理的難度。薪酬浮動范圍的擴大也會使薪酬預測值誤差擴大，導致人工成本控制難度的增加。因此，企業(yè)為了避免實施寬帶型薪酬結構帶來的負面影響，必須要加強薪酬管理，推進管理人員的培訓與開發(fā)，不斷完善人力資源管理的各項規(guī)章制度，從而促進企業(yè)薪酬管理水平的提高。企業(yè)生產物流管理概述（一）企業(yè)生產物流管理的含義企業(yè)生產物流管理是指伴隨企業(yè)內部生產過程的物流活動，即在企業(yè)現(xiàn)有的生產布局條件下，根據(jù)企業(yè)生產系統(tǒng)的要求，實現(xiàn)原材料、零部件等物料在供應庫、生產現(xiàn)場減品庫之間流轉的物流活動。企業(yè)生產物流管理的含義，可以從以下三個角度

47、來理解。（1）從企業(yè)生產物流管理的范圍來看，生產物流一般是原材料、燃料、外購件投入生產后經過下料、發(fā)料，運送到各加工點和儲存點，以在制品的形態(tài)從一個生產單位流入另一個生產單位，按照規(guī)定的工藝過程進行加工、儲存，借助一定的運輸裝置，在某個點流轉，又從某個點流出，始終體現(xiàn)著物料實物形態(tài)的流轉過程。這樣就構成了企業(yè)內部物流活動的全過程。所以，簡單地說，生產物流的邊界始于原材料、外購件的投入，讓于成品倉庫，貫穿于生產全過程。（2）從企業(yè)生產物流管理的屬性來看，企業(yè)生產物流和生產流程同步，是生產所需物料在空間和時間上的運動過程，是生產系統(tǒng)的動態(tài)表現(xiàn)。（3）從企業(yè)生產物流管理研究的內容來看，生產物流管理研

48、究的核心是如何對生產過程的物料流和信息流進行科學的規(guī)劃、管理與控制。（二）企業(yè)生產物流管理的基本特征企業(yè)生產物流管理的基本特征主要體現(xiàn)在以下六個方面。（1）連續(xù)性、流暢性。企業(yè)生產過程主要是對原材料和零部件進行加工、組裝的過程，各工序需要的物料必須在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c以適當?shù)馁|量和適當?shù)臄?shù)量進待供給，從而保證生產連續(xù)進行。物料總是處于不停地流動之中，物料連續(xù)性主要表現(xiàn)為空間上的連續(xù)性和時間上的流暢性?？臻g上的連續(xù)性要求生產過程各個環(huán)節(jié)在空間布置上合理緊湊，使物料的流程盡可能短，沒有迂回往返現(xiàn)象。時間上的流暢性要求物料在生產過程各個環(huán)節(jié)的運動自始至終處于連續(xù)流暢狀態(tài)，沒有或很少有不必要的停頓

49、與等待現(xiàn)象。（2）平行性、交叉性。平行性和交叉性是指物料在生產過程中應進行平行交叉流動。平行性是指同一種在制品同時在多道相同的工序上加工流動；交叉性是指一批在制品在上道工序還未加工完時，將已完成的部分在制品轉到下道工序加工。平行交叉流動可以大大縮短產品的生產周期。（3）比例性、協(xié)調性。比例性和協(xié)調性是指生產過程的各個工藝階段之間、各道工序之間在生產能力上要保持一定的比例以適應產品制造的要求。比例關系表現(xiàn)在各生產環(huán)節(jié)的工人數(shù)、設備數(shù)、生產面積、生產速率和開動班次等因素之間相互協(xié)調和適應，比例是相對的、動態(tài)的。生產物流的比例性主要是生產數(shù)量要求的表述，強調產品生產需要的物資在各個環(huán)節(jié)之間的分配存在

50、比例關系。（4）均衡性、節(jié)奏性。均衡性和節(jié)奏性是指產品從投料到最后完工都能按預定的計劃（定的節(jié)拍、批次）均衡地進行，能夠在相等的時間間隔內（如月、旬、周、日）完成大體相等的工作量或穩(wěn)定遞增的生產工作量，很少有時松時緊、突擊加工現(xiàn)象。任何時間上的延遲或提前都會打亂企業(yè)的生產節(jié)奏。生產節(jié)奏意味著生產操作在生產工藝流程上具有一定的穩(wěn)定性，同時生產企業(yè)在相同時間間隔內完成的工作量大體相等或穩(wěn)定遞增或遞減（5）準時性。準時性是指生產的各階段、各道工序都按后續(xù)階段和工序的需要生產，即在需要的時候按需要的數(shù)量生產所需要的零部件。只有保證準時性，才有可能確保上述連續(xù)性、平行性、比例性、均衡性等特征的實現(xiàn)。（6

51、）柔性、適應性。柔性和適應性是指加工制造的靈活性、可變性和可調節(jié)性，即在短時間內以最少的資源從一種產品的生產轉換為另一種產品的生產，從而適應市場的多樣化、個性化要求。（三）企業(yè)生產物流管理的目標企業(yè)在生產過程中進行生產物流管理主要是為了實現(xiàn)生產物流運作的效率性和經濟性。具體來講，企業(yè)生產物流管理主要有以下三個方面的目標。（1）效率性目標。效率性目標是指為產品提供暢通的物料流轉渠道，保證生產物流的連續(xù)性和高效率。生產物流的連續(xù)性決定了生產物料的流動方向與產品生產工藝過程的運行順序要保持一致，生產物料的流動受阻就意味著產品生產過程的停滯或速度減慢，企業(yè)可能面臨產品的生產周期延長、產品生產效率下降等

52、一系列相關問題。因此，生產物流管理的第一個目標就是要保證產品生產的連續(xù)性，體現(xiàn)生產物流的效率性。也就是說，只有生產物料的流轉可以順利地、暢通無阻地進行，才能保證產品生產的效率。（2）經濟性目標。經濟性目標是指減少生產物料裝運的頻率和縮短搬運的距離，降低企業(yè)生產物流管理的成本和費用。生產物流管理的平行性為物流管理提出了空間要求，生產物流管理的節(jié)奏性為物流管理提出了時間要求。企業(yè)生產物流管理系統(tǒng)同時從空間和時間的角變來考慮生產物料的裝卸、搬運操作。搬運和裝卸是企業(yè)生產轉換過程中的主要物流活動，決定著物流費用和成本支出的水平。而搬運的距離和裝卸的頻率是兩種操作費用的主要影響因素，要實現(xiàn)物流成本的最小

53、化，需要對裝卸效率、搬運距離進行合理的安排。（3）適應性目標。適應性目標是指有效控制物料損失，防止人員或設備發(fā)生意外事故。生產物流管理的比例性和節(jié)奏性影響著物流管理的質量，也就是說生產物料的需求增加將引起物料裝卸、搬運頻率的增加，產生物料損失的機會就增大。這需要生產物流管理系統(tǒng)通過整體安排和控制將裝卸、搬運過程中的物料損失降到最低，從而使生產物流管理系統(tǒng)對生產變異具有較高的承受能力，提高運作效率。企業(yè)生產物流的方式1、不同生產類型下的企業(yè)生產物流特征項目型生產過程及其生產物流特征（1）項目型生產過程的特點。項目是一種一次性的工作，必須在明確規(guī)定的時間內，由為此專門組織起來的人員完成。我們重點研

54、究涉及物料轉移的項目。項目型生產過程的特點有以下四點。1）物料凝固。生產系統(tǒng)需要的物料進入生產場地后凝固在場地中，在生產場地形成最終產品，整個生產過程中物料流動性不強。2）物料投入大。即種類多、噸位大，質量控制、成本控制較難，生產效率低，產品成本高，企業(yè)的生產由客戶拉動。3）一次性生產。從設計、施工準備到物料采購、儲運、生產，直至交付客戶使用，一般要經過數(shù)月或數(shù)年。4）生產的適應性強。能較好地滿足客戶的個性化需求，使用通用設備和工藝組織生產。（2）項目型生產物流的特征。1）物料采購量大，供應商多變物流較難控制。2）生產過程原材料、在制品占用的物流量大。3）物流在加工場地的方向不確定、加工路線變

55、化極大，工序之間的物流聯(lián)系不規(guī)律4）物料需求與具體產品存在-一對應的相關需求。2、單件小批量型生產過程及其生產物流特征（1）小批量型生產過程的特點。單件小批量型是指生產品種繁多，每一品種生產的數(shù)量甚少，生產的重復程度低。在這種生產類型中，生產組織只能進行粗略分工，專業(yè)化程度不高，使用通用設備，效率低，計劃工作復雜，例外管理較多，產品的設計工作量較大，如服裝定制生產。（2）單件小批量型生產物流的特征。1）生產重復程度低，物料需求與具體產品的制造存在一一對應的相關需求。3、2）生產重復程度低導致產品設計及工藝設計重復程度低，物料的消耗只能粗略估計。）由于生產品種繁多，物料需求種類變化大，不易與供應

56、商建立長期穩(wěn)定的協(xié)作關系，質量與交貨期不易保證，采購物流較難控制。4、多品種小批量型生產過程及其生產物流特征（1）多品種小批量型生產過程的特點。多品種小批量型生產是指產品品種不單一，每科都有一定的批量，生產有一定的重復性。品種的多樣化來自市場的需求，企業(yè)只能適應。具體而言，產品設計要實現(xiàn)系列化，零部件制造實現(xiàn)標準化、通用化，運用柔性制造系統(tǒng)、推行成組技術來提升生產系統(tǒng)的柔性，提高應對外界變化的能力。（2）多品種小批量型生產物流的特征。多品種小批量型生產過程追求的目標是滿足多樣化生產條，下的較高生產效率的要求。多樣化生產使得采購物流、生產物流和銷售物流的協(xié)調組織很復雜，需要追求物流費用的降低以緩

57、解生產多樣化帶來的高成本。其生產物流的特征具體表現(xiàn)為以下四個方面。1）物料被加工的重復程度介于單件生產和大量生產之間，一般采用混流生產。.2）使用MRP實現(xiàn)物料相關需求的計劃，以JIT實現(xiàn)客戶個性化特征對生產過程中物料、零部件、成品需求的拉動。3）由于產品設計和工藝設計采用并行工程處理，物料的消耗定額很容易確定，所以成本很容易降低4）由于生產品種的多樣性，對制造過程中物料的供應商有較強的選擇要求，所以外部物流的協(xié)調很難控制。單一品種大批量型生產過程及其生產物流特征（3）單一品種大批量型生產過程的特點。生產品種單一，產量大，生產重復程度高。由于品種單一，產量很大，可以采用專用設備、流水線、自動生

58、產線等方式來組織生產，同時實現(xiàn)生產的高效率和低成本。（4）單一品種大批量型生產物流的特征。1）由于生產的重復程度高、穩(wěn)定，容易制訂相關的物料需求計劃，所以對物料很容易控制。2）由于產品結構相對穩(wěn)定，因而物料的消耗定額能準確制定。3）由于生產品種單一，物料需求變化小，容易與供應商建立長期穩(wěn)定的協(xié)作關系，采購物流也容易控制。4）由于生產高度專業(yè)化，企業(yè)的生產系統(tǒng)自動化水平高，因此生產物流的具體作業(yè)環(huán)境可以使用各種先進的技術設備，提高勞動生產率。5、多品種大批量型生產過程及其生產物流特征（1）多品種大批量型生產過程的特點。多品種大批量型生產也稱大批量定制生產，是以大批量生產的效率向客戶提供多種定制產

59、品的一種生產模式。它把大批量與定制兩個方面有機結合起來，實現(xiàn)了客戶的個性化和大批量生產的有機結合。它的基本思想是：通進產品結構和制造過程的重組，運用現(xiàn)代信息技術、新材料技術、柔性制造技術等一系列高新技術，把產品的定制生產問題全部或部分轉化為批量生產，以大規(guī)模生產的成本和速度，為若干個客戶或小批量多品種市場定制任意數(shù)量的產品。關鍵是正確區(qū)分客戶的共性和個性需求以及產品結構中的共性和個性部分，減少產品的定制部分，增加大批量生產過程環(huán)節(jié)。（2）多品種大批量型生產物流的特征。1）物料被加工成基型產品的重復程度高，因而這部分物料的需求很容易計劃與控制。2）要滿足個性化定制要求。在控制過程中，需要些關鍵技

60、術的支持，如計算機集成制造、電子數(shù)據(jù)交換等。通過任務外包與協(xié)同、柔性制造等手段向客戶快速交付多樣化的產品。3）產品組合配置完成以后，要面對單個客戶或小批量、頻繁供給的現(xiàn)實，因而在物流配送環(huán)節(jié)，對供應鏈系統(tǒng)的敏捷性和協(xié)調性要求很高。4）產品品種的多樣化和數(shù)量的規(guī)模化要求全程物流的支持，需建立一個有效的供應鏈網(wǎng)絡。大規(guī)模定制的成功很大程度上取決于供應商、分銷窗和零售商等供應鏈合作伙伴參與滿足客戶需求的意愿和條件。（二）不同生產模式下的企業(yè)生產物流管理。從生產方式的發(fā)展來看，依次出現(xiàn)了“作坊式工生產”“大批量生產”“多品種小批量生產”三個階段，它們分別對應農業(yè)社會、工業(yè)社會、后主業(yè)化社會。不同的生產