后熟型水果技術(shù)研發(fā)項目組積計劃

1、泓域/后熟型水果技術(shù)研發(fā)項目組積計劃后熟型水果技術(shù)研發(fā)項目組積計劃xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114896948 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114896948 h 2 HYPERLINK l _Toc114896949 二、 后熟型果業(yè)發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc114896949 h 3 HYPERLINK l _Toc114896950 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114896950 h 4 HYPERLINK l _Toc114896951 四、 項目簡介 PAGEREF _Toc11489

2、6951 h 4 HYPERLINK l _Toc114896952 五、 公司概況 PAGEREF _Toc114896952 h 8 HYPERLINK l _Toc114896953 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114896953 h 9 HYPERLINK l _Toc114896954 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114896954 h 9 HYPERLINK l _Toc114896955 六、 矩陣式 PAGEREF _Toc114896955 h 10 HYPERLINK l _Toc114896956 七、 項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與

3、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 PAGEREF _Toc114896956 h 13 HYPERLINK l _Toc114896957 八、 項目經(jīng)理 PAGEREF _Toc114896957 h 14 HYPERLINK l _Toc114896958 九、 項目團隊的發(fā)展過程 PAGEREF _Toc114896958 h 32 HYPERLINK l _Toc114896959 十、 組織與組織計劃的含義 PAGEREF _Toc114896959 h 36 HYPERLINK l _Toc114896960 十一、 制定組織計劃要注意的問題 PAGEREF _Toc114896960 h 38 H

4、YPERLINK l _Toc114896961 十二、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc114896961 h 41 HYPERLINK l _Toc114896962 十三、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc114896962 h 43 HYPERLINK l _Toc114896963 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114896963 h 45 HYPERLINK l _Toc114896964 十五、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114896964 h 55產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體

5、向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經(jīng)濟、服務(wù)經(jīng)濟、消費經(jīng)濟將成為經(jīng)濟增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入新階段。后熟型果業(yè)發(fā)展趨勢我國果業(yè)已進新階段，質(zhì)量發(fā)展成為貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈的主線。在產(chǎn)端，頭企業(yè)引領(lǐng)全業(yè)向著“穩(wěn)產(chǎn)、提質(zhì)、優(yōu)結(jié)構(gòu)”的標前進，安全、營養(yǎng)、綠、有機等優(yōu)質(zhì)果供給不斷增加。在需求側(cè)，果消費需求越來越多元化，90后、00后等年輕客群的消費觀念迥乎不同，百果園、盒鮮等企業(yè)通過數(shù)據(jù)正逐步實現(xiàn)對消費者的精準畫像、對需求的精準捕捉。在果供應(yīng)鏈體系建設(shè)，前置倉、地頭冷庫等冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施漸完善，果的冷鏈流通率、冷藏運輸率不斷提升，流通腐

6、損率顯著降低，“從枝頭到頭”的全程質(zhì)量追溯體系筋已具、翼漸豐。未來，果業(yè)將繼續(xù)在果種植結(jié)構(gòu)、數(shù)字農(nóng)業(yè)、品種資源引進、端品牌打造、鮮冷鏈建設(shè)、新零售等進戰(zhàn)略布局，推動業(yè)進步轉(zhuǎn)型升級，果產(chǎn)業(yè)鏈將進步向后端延申，果消費結(jié)構(gòu)將不斷調(diào)整，加及深加產(chǎn)品的重將進步提升。未來，有專業(yè)的供應(yīng)鏈配送和更精細化運營的專業(yè)果連鎖品牌的競爭將進步凸顯。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，

7、提高公司核心競爭力。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx投資管理公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx（待定），占地面積約11.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積7333.00（折合約11.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積13440.11。其中：主體工程8585.34，倉儲工程3011.44，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施1187.94，公共工程655.39。（四）項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、

8、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過

9、自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。未來，果業(yè)將繼續(xù)在果種植結(jié)構(gòu)、數(shù)字農(nóng)業(yè)、品種資源引進、端品牌打造、鮮冷鏈建

10、設(shè)、新零售等進戰(zhàn)略布局，推動業(yè)進步轉(zhuǎn)型升級，果產(chǎn)業(yè)鏈將進步向后端延申，果消費結(jié)構(gòu)將不斷調(diào)整，加及深加產(chǎn)品的重將進步提升。未來，有專業(yè)的供應(yīng)鏈配送和更精細化運營的專業(yè)果連鎖品牌的競爭將進步凸顯。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資5752.46萬元，其中：建設(shè)投資4411.80萬元，占項目總投資的76.69%；建設(shè)期利息128.21萬元，占項目總投資的2.23%；流動資金1212.45萬元，占項目總投資的21.08%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資4411.80萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：

11、工程費用3801.82萬元，工程建設(shè)其他費用475.39萬元，預(yù)備費134.59萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入11800.00萬元，綜合總成本費用10007.07萬元，納稅總額903.58萬元，凈利潤1307.10萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率16.14%，財務(wù)凈現(xiàn)值433.35萬元，全部投資回收期6.56年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積7333.00約11.00畝1.1總建筑面積13440.11容積率1.831.2基底面積4766.45建筑系數(shù)65.00%1.3投資強度萬元/畝390.572總投資萬元

12、5752.462.1建設(shè)投資萬元4411.802.1.1工程費用萬元3801.822.1.2工程建設(shè)其他費用萬元475.392.1.3預(yù)備費萬元134.592.2建設(shè)期利息萬元128.212.3流動資金萬元1212.453資金籌措萬元5752.463.1自籌資金萬元3135.893.2銀行貸款萬元2616.574營業(yè)收入萬元11800.00正常運營年份5總成本費用萬元10007.076利潤總額萬元1742.807凈利潤萬元1307.108所得稅萬元435.709增值稅萬元417.7510稅金及附加萬元50.1311納稅總額萬元903.5812工業(yè)增加值萬元3112.8213盈虧平衡點萬元548

13、6.87產(chǎn)值14回收期年6.56含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率16.14%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元433.35所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：嚴xx3、注冊資本：1250萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-7-267、營業(yè)期限：2013-7-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額1841.121472.901380.84負債總額766.31613.05

14、574.73股東權(quán)益合計1074.81859.85806.11公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入7355.785884.625516.84營業(yè)利潤1821.841457.471366.38利潤總額1559.461247.571169.60凈利潤1169.60912.29842.11歸屬于母公司所有者的凈利潤1169.60912.29842.11矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負

15、責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責(zé)協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當(dāng)多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責(zé)人分擔(dān)了。強矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)

16、理負責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責(zé)人進行。平衡矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責(zé)項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作

17、分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相

18、應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化(一）項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化前面介紹了四種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，但基本的形式有三種，即職能式、矩陣式和項目式，復(fù)合式是前三種中的組合。我們知道，矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其實在職能式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團隊中職

19、能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結(jié)構(gòu)形式。根據(jù)國際上項目管理資料的介紹，項目組織結(jié)構(gòu)形式與項目內(nèi)各類人員的情況可以用下面表格反映出來。(二）管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化為保證工程項目的順利進行，對項目的組織結(jié)構(gòu)不要輕易進行調(diào)整，但在一些特殊情況下，對確實需要調(diào)整的還需及時調(diào)整，以免影響后續(xù)項目工作的完成。管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因。盡管在項目組織方案設(shè)計時進行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結(jié)構(gòu)形式仍可能與項目工作目標出現(xiàn)矛盾，無法完成項目工作任務(wù)，在這種情況下必須進行組織再造。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因通常有：（1)項目主客觀條件發(fā)生變化；（2)項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)

20、容出現(xiàn)改變；（3)實踐證明，原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展。項目組織再造的原則。在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設(shè)計原則外，還要把握以下幾點：（1)盡可能保持項目工作的連續(xù)性。（2)避免因人調(diào)整組織設(shè)置。（3)維護客戶利益。（4)處理好調(diào)整的時機問題。（5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。此外，在考慮項目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時還應(yīng)時刻注意一點：即調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)。項目經(jīng)理項目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力，人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生，也可以從外部專家中選聘。(一）項目經(jīng)理的能力工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔(dān)單位的法定代表人在該工程項目上的全權(quán)委托代理人，是負

21、責(zé)項目組織、計劃及實施過程，處理有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項目目標實現(xiàn)的項目負責(zé)人，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)與組織者。從嚴格意義上說，只負責(zé)溝通、傳遞指令，而不能或無權(quán)對項目制定計劃、進行組織實施的負責(zé)人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱為協(xié)調(diào)人。嚴格地從學(xué)術(shù)角度說，能力和技能是不同的，為更好側(cè)重實際工作，本文在此將二者統(tǒng)指為能力，不作細的劃分。優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有其所管理的項目專業(yè)所特有的能力，同時還要具備一些非項目專業(yè)的能力，這些能力可以從以下幾方面考察：1.商業(yè)能力主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關(guān)的能力和技能，不包括具體的商業(yè)功能方面的知識。1)商業(yè)認知。主要表現(xiàn)的方面有：確保負責(zé)的項目與項目所屬組織的商業(yè)計劃

22、的相關(guān)性，通過該項目的完成實現(xiàn)所在組織的某個目標或目的；正確評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項目帶來的影響；當(dāng)理想的技術(shù)方案、項目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時，能夠進行權(quán)衡，找到最優(yōu)的解決方案；迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。2)商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有：在項目生命周期內(nèi)，能經(jīng)常與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問題；在工作過程中，能尋找新的有意義的合作機會介入；針對業(yè)務(wù)情況進行預(yù)先安排全面檢查；組織項目團隊的活動，使團隊成員能夠與商業(yè)伙伴密切合作。3)對項目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加強高質(zhì)量標準；根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃；對照質(zhì)量計劃和目標，監(jiān)控項目

23、執(zhí)行績效。2.個人能力個人能力指與項目經(jīng)理本人有關(guān)的一類能力，發(fā)揮這類能力不需要另一方。1)積極性。表現(xiàn)的方面有：當(dāng)遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性方法；能冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；采取持久行動克服障礙并解決問題；會盡一切努力把工作完成。2)信息收集。主動請求可能會受該項目影響的所有團體的支持；為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；識別那些可以加速項目活動或提供幫助的個人或團體，并向他們請教；獲得足夠的信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。3)分析思維。組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預(yù)算和時間進度；將商業(yè)目標轉(zhuǎn)化為具體的項目目標，并進一步完成詳細的工作分解結(jié)構(gòu)；應(yīng)用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展；找到并提出

24、合理的備選方案。4)概念思維。以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化，在此基礎(chǔ)上考慮項目工作；.通過對業(yè)務(wù)和技術(shù)目標正確理解來有效地安排工作順序；預(yù)測和描繪本項目對相關(guān)其他方面的影響；制定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。5)自信心。對項目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項目團隊引導(dǎo)正確的基調(diào)；快速并直接地處理與他人的問題；在緊張情境下控制自己的感情和行為；在壓力之下有效地工作。6)對信譽的關(guān)心。始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽；對項目細節(jié)把握透徹，能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽；坦誠如實地回答問題；遇到困難及時通報管理層和客戶。7)靈活性。對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應(yīng)；根據(jù)人員和

25、情況的不同，調(diào)整自己的管理方式；為了最好地完成組織的目標，使用或分享資源；向他人分派任務(wù)和活動。3.人際關(guān)系人際關(guān)系能力與本人有關(guān)，發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與，與相互之間是否有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系無關(guān)。此時兩個人相互是平等的，誰都不是誰的經(jīng)理。1)人際關(guān)系認知。努力了解團隊成員，弄明白什么能激勵他們；了解其他個人和團隊所關(guān)心的問題；注意并解釋非語言行為；調(diào)解隊員之間沖突時有針對性。2)組織認知。確認項目利害關(guān)系人，并尋求他們的支，持；主動讓團隊和個人承擔(dān)技術(shù)或財務(wù)的監(jiān)督責(zé)任；花時間弄清和考慮項目中涉及的各有關(guān)團體的政治關(guān)系。3)影響預(yù)測。為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法；通過保

26、證能夠兌現(xiàn)的承諾來管理期望；安排一位高級項目經(jīng)理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標；考慮項目決策的短期和長期影響。4)影響力的機智應(yīng)用。制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略；謀求上級領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他成員；通過征求人們獨特的專業(yè)意見并謀求合作；讓項目團隊成員參與項目的詳細計劃制定，以使其也成為該計劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個方面都有關(guān)，包括對人的管理和工作的管理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。1)激勵他人。確保項目團隊成員理解了項目的目標和目的；達到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞；發(fā)動非正式活動以促進團隊工作；采取適當(dāng)行動，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強夠資格的人。2)溝通。定期組織和召集

27、管理小組開會，該管理小組由來自受項目影響的各方面的代表組成；計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團隊會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；確保講話材料很好地整理過；修改語言文字，使得客戶容易聽懂。3)開發(fā)他人。給項目團隊成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長和發(fā)展的機會；針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)；向項目團隊成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力；對沒有經(jīng)驗的人進行更嚴格的管理。4)計劃。制定和保持一個詳細的計劃，標明資源需求、預(yù)算、時間進度和要做的工作；經(jīng)常評估項目工作和執(zhí)行方法，以保證項目適當(dāng)?shù)亟鉀Q了所要解決的問題；確保對項目范圍和目標以及隨后的變更有共同的理解，并達成一致意見

28、；對于接受了的項目計劃變更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員進行了溝通。5)監(jiān)控和控制。定期從項目團隊成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息，監(jiān)控資源使用、進度變化，使項目按進度計劃進行；對于要求的或下達的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟后果和進度后果，并將此與管理層進行溝通；接受解決項目問題（特別是范圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問題、提出建議和采取行動；進行項目后評估，以確定什么做得好，什么應(yīng)以不同方式來做，以及應(yīng)當(dāng)吸取什么教訓(xùn)。5.項目的相關(guān)業(yè)務(wù)能力這些業(yè)務(wù)能力可通過學(xué)習(xí)與實踐得到掌握與提局，其涉及項目全過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。借鑒美國教育心理學(xué)家本

29、杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學(xué)所提出的布魯姆分類法，這些業(yè)務(wù)能力的形成可以從下六個層次考察:知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或回想，以及為了評估需要的更多材料。理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應(yīng)，這些目的、行為或反應(yīng)表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達到這種了解，你可能將自己頭腦中的或公開反應(yīng)中的信息進行交換比較，轉(zhuǎn)變成對你更有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應(yīng)，是溝通本身之外的簡單延伸。應(yīng)用。應(yīng)用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應(yīng)用的技術(shù)法則、觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應(yīng)

30、用抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實問題的能力；使用科學(xué)原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄清楚各概念的相對層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎(chǔ)和排列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容，也要分析處理材料的形式。綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合，組成一種原來本不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量和定性地判斷材料和方法滿足標準的程度?？梢允褂脴藴试u估方

31、法。這種評估可以基于你自己設(shè)計的標準，也可以基于別人給你的標準。(二）項目經(jīng)理的主要工作1.了解項目情況,研究工作任務(wù)項目經(jīng)理接受項目任務(wù)后，首先要了解項目情況，研究工作任務(wù)，擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進行工作結(jié)構(gòu)分解，即WBS，并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進一步理順工作思路，為下一步的工作計劃做準備。項目經(jīng)理在組織進行項目工作分解時，應(yīng)注意以下幾方面：1)確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項目團隊及客戶溝通。2)注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾種：按項目工作內(nèi)容進行分解；按項目工作過程進行分解；按項目的專業(yè)要素進行分解等。3)對分解出來的每一工作

32、單元與工作包要明確相關(guān)指標與內(nèi)容，包括：該項工作的組織職責(zé)，工作周期，設(shè)備、材料的需求，費用的預(yù)算，人力資源的安排，負責(zé)人，工作質(zhì)量要求等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要對每一個工作單元進行成本分解，包括確定直接成本、間接成本等指標；確定每一個工作包的進度信息，如完成標志（即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體）、關(guān)鍵性界面及允許推遲的完成時間等。4)明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進行重新清理與審核，使之確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖。1.分析項目相關(guān)人員項目經(jīng)理的另一項基礎(chǔ)性工作就是要對項目相關(guān)人員進行分析。1)分析相關(guān)人員的作用。主要有：使項目經(jīng)理對項

33、目所涉及的各方面關(guān)系做到心中有數(shù)，以利于今后的協(xié)調(diào)工作；可以更好地確定項目的方向，有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整；通過對項目相關(guān)人群的分析，可以識別哪些是驅(qū)動者、支持者和觀察者，并確定項目的相關(guān)關(guān)鍵人員；通過相關(guān)人員分析，有利于確定項目團隊的成員，有助于安排項目團隊成員的工作任務(wù)。2)相關(guān)人員分析。從廣義上說與項目相關(guān)的群體和個體很多，其中包括項目投資方、項目運作者、項目產(chǎn)品的客戶及項目可能影響的群體與個體等。對項目相關(guān)人員分析可以按以下分類進行：公司內(nèi)部。包括：對項目負有全責(zé)的項目經(jīng)理；項目所在組織中負責(zé)監(jiān)督管理經(jīng)營運作的執(zhí)行層經(jīng)理；為項目出主意的人和所有為項目傳遞要求的人；參加項目工作，受

34、項目經(jīng)理指導(dǎo)和管理的項目團隊成員；參與和組織項目相關(guān)工作的其他部門群體，如人力資源部門、財務(wù)部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；擁有與該項目相關(guān)專業(yè)知識的群體或個人。公司外部。包括：客戶或顧客：項目的委托方或項目（產(chǎn)品）的購買、使用者；合作者：可能與項目合作的團體、個人或組織；賣主、供應(yīng)商、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團體、個人或組織；規(guī)定制訂者：制訂用于項目管理的規(guī)定、法規(guī)、方針等的管理機構(gòu)；專業(yè)團體：可能對項目產(chǎn)生影響，或?qū)椖坑信d趣的專業(yè)人群；公眾：可能受項目影響或?qū)椖扛信d趣的本地、本國或國際群體。其他相關(guān)群體。主要是指：為項目提供服務(wù)的其他人群，如將來為項目產(chǎn)

35、品提供維護的人群、為項目提供社會保障的團體等。項目的最終使用者：項目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者，產(chǎn)品的最終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP項目，項目的顧客可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。所有支持群體：由于項目的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益，成為項目的支持者。抵制項目的群體：由于項目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成，對一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響，使其成為項目的抵制者。分析方法。方法過程如下：將相關(guān)人員按上述分類逐一列在項目相關(guān)成員表上，進行分析；對完成的表格進行完整性核對，使每一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名；在一定范圍內(nèi)進行交流，保

36、證項目相關(guān)人員表格的完整性；對上述表格中的人員進行分析、識別，確定其中的項目驅(qū)動者、支持者、觀察者、抵制者等；決定讓不同項目相關(guān)人參與項目的時間階段；決定不同人群的參與方式。2.編制項目工作計劃項目工作計劃是開展項目工作的規(guī)定性文件，是項目經(jīng)理重要的工作內(nèi)容。在實際工作中，項目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項目正式確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，項目經(jīng)理應(yīng)盡快組織完成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。項目工作計劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：1)項目的名稱。項目的名稱應(yīng)基本涵蓋項目的主要工作內(nèi)容，讓人一目了然。2)項目基本情況。應(yīng)對項目的主要背景作出交待，包括項目委托方的基本情況，

37、與國內(nèi)外同類項目（行業(yè)）的差異等等。3)項目團隊工作目標與任務(wù)。對于被委托的工作目標與工作任務(wù)，委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應(yīng)有一個明確的要求。在工作計劃中，對于工作目標及工作任務(wù)的理解與闡述應(yīng)做到準確、具體，逐一列出，以便工作當(dāng)中對照檢查。團隊的工作目標應(yīng)包括工作質(zhì)量目標的內(nèi)容。4)項目工作進度計劃。按照與委托方達成的協(xié)議，被委托方應(yīng)在指定工作日完成委托工作。項目經(jīng)理要根據(jù)這一要求，結(jié)合以往的工作經(jīng)驗，對項目進度進行階段劃分，并提出進度計劃。對于大中型項目應(yīng)繪制進度橫道圖，以便進行檢查。5)項目團隊組成與分工。為完成項目工作任務(wù)，項目經(jīng)理應(yīng)擬定項目團隊的名單，確定團隊成員，并根據(jù)任務(wù)和

38、團隊成員各自特點進行分工。當(dāng)然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作的深入，可能會進行一定的調(diào)整。6)項目費用預(yù)算計劃。項目經(jīng)理對項目的費用要有一個合理的估計，根據(jù)以往同類項目的工作經(jīng)驗和本項目的具體情況，結(jié)合有關(guān)規(guī)定完成費用預(yù)算計劃。費用主要包括：差旅費、人工費（含內(nèi)部人員與外部人員）、辦公費用等各項雜費，以及備用金等。在進行費用計劃的制訂中，既要注意費用估算充足、全面、合理，又不能估算過高，造成浪費或計劃與實際嚴重偏離。費用預(yù)算計劃要經(jīng)過上級批準后才能生效。同樣，如預(yù)算需變更調(diào)整，也必須經(jīng)過上級批準才能生效。7)成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。在項目工作完成后，被委托方

39、以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方，委托方以何種形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應(yīng)當(dāng)清楚地說明。8)項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團隊，還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團隊，項目經(jīng)理在工作大綱編制中要理清費用支付來源，以保證項目工作的正常開展。3.成立項目團隊根據(jù)項目任務(wù)的需要，經(jīng)過多方面的商討，項目經(jīng)理確定了團隊成員后，項目團隊正式成立,。為此，項目經(jīng)理要完成以下工作：根據(jù)項目團隊的工作目標、任務(wù)和人員的分析情況，進行權(quán)職劃分，確定團隊中每個人的工作職責(zé)；建立職責(zé)關(guān)系圖，并進行工作流程設(shè)計。在團隊組建過程中，項目經(jīng)理要向人選的團隊成員說明項目目標、項目工

40、作范圍，還要說明項目的意義、選擇團隊成員的標準等。4.項目啟動項目啟動標志性工作之一就是召開項目啟動會議，其主要內(nèi)容有：宣布項目正式開始工作；介紹項目團隊成員；介紹項目基本情況；宣布工作計劃；宣布并落實人員分工；公布工作程序與工作規(guī)則。此外，這一階段，項目經(jīng)理還要根據(jù)每位項目成員的技能和發(fā)展需要，分配項目職責(zé)，清楚界定每個人的任務(wù)和績效期望值，制定接受標準。5.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃項目具體實施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結(jié)果。從管理內(nèi)容角度看，有費用計劃、進度計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項目構(gòu)成方面看，有項目技術(shù)計劃、資金計劃、原材料計劃等。

41、另外，還可以根據(jù)項目進展階段、時間等進行劃分確定。一個項目需制訂哪些具體實施計劃，要根據(jù)項目的具體情況而定。有的項目可能只需要確定進度與費用計劃，其他方面直接按項目工作計劃要求開展工作。但一些大型的、復(fù)雜的項目不僅要制訂多項具體實施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建設(shè)項目的工作計劃包括總體進度計劃，各單項工程進度計劃，項目年度完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。項目經(jīng)理要根據(jù)項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃系統(tǒng)，根據(jù)項目的總體要求和工作實際，組織落實好各項具體實施計劃的編制工作。(三）項目經(jīng)理的團隊管理工作在團隊組建后，項目工作正式開始，管理的計劃、執(zhí)行

42、、檢查、調(diào)整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此，項目經(jīng)理要注意跟蹤和預(yù)測項目變化，對項目全過程進行有效的控制，并協(xié)調(diào)好相關(guān)關(guān)系，以確保項目的最終成果滿足項目的預(yù)定目標。1.升展項目實施中的指導(dǎo)對項目團隊中每個成員的工作提出具體要求。根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解確定的各項工作任務(wù)，項目經(jīng)理對項目團隊中各成員進行工作任務(wù)分工，進而提出具體的工作要求，包括工作任務(wù)、工作進度、工作質(zhì)量，以及與其他成員的相互承接關(guān)系等，特別是要清晰地提出其工作成果在時間、進度和質(zhì)量方面的要求。對團隊成員工作的方法進行指導(dǎo)。項目團隊成員可能來自不同的部門，在某一方面的專業(yè)能力較強，但對于目前需完成的項目方向不一定有很好的把握

43、。項目經(jīng)理對團隊成員的工作方法必須進行一定的指導(dǎo)，用一定的時間進行必要的培訓(xùn)。解決團隊工作中的困難與問題。項目團隊在工作中出現(xiàn)一些困難與問題是正常的，一些問題團隊成員自己可以解決，有些問題則必須由項目經(jīng)理出面解決，但無論由誰出面，解決問題的基本原則與出發(fā)點一定是要有利于項目目標的完成。有時團隊成員中出現(xiàn)工作分歧與矛盾，或與合作方有了一定的利害關(guān)系，往往容易使工作帶有很大的感情色彩，項目經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)及時察覺，進行調(diào)整解決。培養(yǎng)團隊精神。項目經(jīng)理對項目團隊成員進行指導(dǎo)的另一個重要方面就是團隊精神的形成。項目經(jīng)理要不斷倡導(dǎo)自己的團隊精神，并通過工作中的身體力行和對團隊成員的引導(dǎo)，使團隊精神得以形成和發(fā)

44、展。2.對項目全過程進行全面控制對項目進度、質(zhì)量、費用三個方面的控制是通常所說的項目三大控制，但這三大控制在實際工作中往往不是單獨存在的，是相互聯(lián)系的，有時還會發(fā)生沖突。因此，項目經(jīng)理在工作中應(yīng)對項目全過程進行全面而有效的控制與管理。項目經(jīng)理進行全過程控制的關(guān)鍵，是對團隊成員的工作進行有效的控制。重點需要把握以下方面：進行合理的分工與適度的授權(quán)，這是實現(xiàn)有效控制的前提。只有進行了合理的分工和適度的授權(quán)，項目工作才有完成的可能，才能談得上有效控制。建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，更重要的是可以預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，對出現(xiàn)

45、的問題及時解決，對將出現(xiàn)的問題提前采取防范措施，這是實現(xiàn)全過程控制的重要一環(huán)。經(jīng)常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補充。檢查可以及時發(fā)現(xiàn)問題，修正和補充正常渠道得不到的信息，從而使項目經(jīng)理的工作更加富有成效。及時進行必要的調(diào)整，是實現(xiàn)全過程有效控制的重要手段?？刂七^程是一個動態(tài)的過程，為保證項目在進度、質(zhì)量、費用三方面實現(xiàn)預(yù)期目標，根據(jù)項目的實際進展情況和可能出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理在項目組織安排、項目進度、人員配置、經(jīng)費投入等方面都應(yīng)進行必要的調(diào)整。項目經(jīng)理要經(jīng)常根據(jù)項目工作分解的文件進行檢查、估算，以保證項目實際成本與進度不會突破原來的計劃。3.傲好內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的重要工作之一，就是為

46、項目正常和良好地進行創(chuàng)造一個比較順暢的內(nèi)外環(huán)境。同時，也可以使項目團隊能及時和準確地掌握有關(guān)各方對項目要求的變化，并將項目團隊面臨的困難和取得的進展傳遞給有關(guān)方面，以便取得良好的支持與配合。與客戶建立良好的伙伴關(guān)系，可以從以下方面開展工作：讓客戶參與并與客戶一起確定項目目標和關(guān)鍵成果；與客戶一起確保項目與客戶的整體目標一致;對客戶的需求、變化和要求認真聽取、積極反應(yīng)并歸檔；執(zhí)行好控制和處理變化的程序；促進客戶對項目工作系統(tǒng)的理解，如可能培訓(xùn)客戶的使用；定期向客戶匯報；確定對客戶對項目的職責(zé)和義務(wù)的范圍界限。項目經(jīng)理協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的工作主要包括：與有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)保持信息的暢通；與所在單位的職能部門保

47、持適當(dāng)?shù)幕雨P(guān)系；在團隊內(nèi)部形成統(tǒng)一、有序、高效的工作氛圍等等。除上述工作外，項目經(jīng)理管理團隊工作中的另一項重要工作就是搞好項目團隊建設(shè)，這一內(nèi)容將在本章其他部分進行詳細論述。4.項目完成后的工作項目完成后，項目進入結(jié)束階段。對于團隊來說，則是休整階段。這一階段主要工作有：項目成果總結(jié)與報送；項目資料整理；項目后續(xù)工作安排；宣布項目團隊工作結(jié)束。需要說明的是，項目經(jīng)理的上述工作內(nèi)容與工作程序是相互聯(lián)系與滲透的，不能截然割裂開，有的工作需要交叉進行。項目團隊的發(fā)展過程項目團隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來說，都要經(jīng)過形

48、成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。(一）形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團隊。團隊形成的基礎(chǔ)有兩種：一是以整個運行的組織為基礎(chǔ)，即一個組織構(gòu)成一個團隊的基礎(chǔ)框架，團隊的目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或為一個共同目標組成的團隊。在項目管理中，這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。構(gòu)建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯(lián)系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同

49、時明確團隊的權(quán)限等。(二）磨合階段磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶之間都要進行一段時間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務(wù)的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運用，成員對團隊管理與工作制度的適應(yīng)與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新調(diào)整。(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。

50、一個新的團隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認的過程，同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應(yīng)而退出團隊，為此，團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合時間，以便使團隊早日形成合力。(三）規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設(shè)要注意以下幾點：(1)團隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、工作規(guī)范合情合

51、理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。(2)團隊價值取向的倡導(dǎo)，創(chuàng)建共同的價值觀。(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長創(chuàng)造條件。(4)團隊精神的奠定。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責(zé)。(四）表現(xiàn)階段經(jīng)過上述三個階段，團隊進入了表現(xiàn)階段，這是團隊最好狀態(tài)的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團隊已比較成熟。需要注意的問題有：（1)牢記團隊的目標與工作任務(wù)。不能單純?yōu)閳F隊的建設(shè)而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目服務(wù)的。（2)警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài)，團隊

52、成員之間迫于工作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團隊沒有達到最佳狀態(tài)，無法完成預(yù)期的目標。(五）休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作，任務(wù)即將結(jié)束，這時團隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經(jīng)基本結(jié)束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務(wù)結(jié)束后，團隊也可能準備接受新的任務(wù)。為此，團隊要進行調(diào)整和整頓，包括工作作風(fēng)、工作規(guī)范、人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實際上是構(gòu)建一個新的團隊。組織與組織計劃的含義(一）項目組織通常認為項目管理組織具有兩個方面

53、的含義：一是作為名詞概念的工程項目的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置，以有效地實現(xiàn)組織目標的過程。組織的關(guān)鍵不在于同一個建筑內(nèi)辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內(nèi)成員之間，成員與職責(zé)、任務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系。工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業(yè)項目部，還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。(二）項目組織計劃項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團隊有關(guān)人員職位與責(zé)任的設(shè)置構(gòu)架。對于大多數(shù)項目來說，項目團隊組織計劃可能很

54、早就開始了，甚至提前與業(yè)主進行了溝通。但為保證整個項目的持續(xù)力，對項目團隊組織計劃應(yīng)進行定期審查，如果開始制定的計劃不再適合項目的發(fā)展，就應(yīng)及時對其進行適當(dāng)?shù)男薷摹?三）項目組織的作用一個優(yōu)良的組織其基本作用是避免組織內(nèi)個體力量的相互抵消，尋求個體力量匯聚和放大的效應(yīng)。項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大項目組織內(nèi)成員的力量，保證項目目標的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成。合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費

55、。良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整?？茖W(xué)合理的項目組織工作有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。(四）影響項目組織的因素對工程項目組織的影響因素包括影響項目組織結(jié)構(gòu)形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現(xiàn)為社會因素和項目所在組織內(nèi)部因素。(三)社會因素國際通行的項目管理方法與慣例。國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度。項目規(guī)模與項目技術(shù)復(fù)雜性。項目的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式。項目管理的范圍以及項目工作的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。(四)組織內(nèi)部的因素上級組織的管理模式與制度。公司與項目管理目標。上級組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運作方式。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。制定組織計劃要注意的問題在項

56、目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：(一）項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內(nèi)部各組織單元之間職責(zé)與任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實際工作中，可根據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工程的項目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系和一個簡單的飲料生產(chǎn)項目相比，前者的復(fù)雜程度遠遠大于后者。(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項目內(nèi)部各專業(yè)之間的“接口”，包括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當(dāng)正式或非正式地予以明確。技術(shù)界面既

57、可發(fā)生在項目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內(nèi)部；而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產(chǎn)能力改造配套，則是發(fā)生在不同階段之間。(3)人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項目組織內(nèi)部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當(dāng)中，正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關(guān)系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務(wù)與職責(zé)，對于高質(zhì)量地完成項目團隊的整體目標都是非常必要的。(二）人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制定時，一定要盡可

58、能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等方面的需求來安排，以保證項目的進度與質(zhì)量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：（1）項目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式，對項目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強矩陣式時，對項目管理者的領(lǐng)導(dǎo)和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達成的有關(guān)協(xié)議。在項目角色安排與職責(zé)分工時，有時會受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其他雇員團體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色

59、或明確一定的關(guān)系。（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經(jīng)驗或方法，人們不由自主地會產(chǎn)生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。（4）預(yù)期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應(yīng)根據(jù)項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調(diào)整。項目風(fēng)險分析（一）政策風(fēng)險本項目符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)

60、營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風(fēng)險很小。（二）社會風(fēng)險本項目選址地勢平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風(fēng)險小。（三）經(jīng)濟風(fēng)險經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復(fù)雜。主要有合同風(fēng)險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風(fēng)險（包括涉及到項目的建設(shè)成本的融資問題、財務(wù)問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）