三級(jí)績(jī)效歷年技能題

1、三級(jí)績(jī)效歷年技能題年 5 月簡(jiǎn)答題1、請(qǐng)問(wèn)績(jī)效管理中有哪些矛盾沖突？應(yīng)如何化解這些矛盾？（12 分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ：考評(píng)者與被考評(píng)者雙方在績(jī)效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：1）員工自我矛盾（希望得到客觀信息；同時(shí)又期望上級(jí)給予積極評(píng)價(jià)）2）主管自我矛盾（考評(píng)過(guò)嚴(yán)，關(guān)系緊張；考評(píng)過(guò)寬，提升較慢）3）組織目標(biāo)矛盾（組織開(kāi)發(fā)目標(biāo)和個(gè)人自我保護(hù)目標(biāo)）如何化解矛盾沖突：1）績(jī)效面談以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段；2）績(jī)效面談要根據(jù)績(jī)效考評(píng)目標(biāo)（以獎(jiǎng)勵(lì)為目標(biāo)；以開(kāi)發(fā)為目標(biāo)）3）在績(jī)效管理的各個(gè)階段，適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵(lì)下屬參與07 年 11 月簡(jiǎn)答題1. 考評(píng)階段是績(jī)效管理的重心，

2、請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何做好考評(píng)的組織實(shí)施工作?(10 分)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： (10 分 )P178(1)確?？荚u(píng)的準(zhǔn)確性。(2分)(2)重視考評(píng)的公正性。(2分)(3)慎重選擇考評(píng)結(jié)果的反饋方式。(2 分)(4)對(duì)考評(píng)使用表格進(jìn)行再檢驗(yàn)。(2 分)(5)對(duì)考評(píng)方法進(jìn)行再審核。(2分 )08 年 5 月綜合題3、光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)管理人員評(píng)價(jià)的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少， 銷售額達(dá)到多少， 利潤(rùn)率是多少。 在光華公司對(duì)管理人員一般從六個(gè)方面采取綜合素質(zhì)的考評(píng)，這六個(gè)方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。（1）請(qǐng)問(wèn)按效標(biāo)的不同，績(jī)效考評(píng)方法可分為幾類?企

3、業(yè)管理人員宜采用哪一類考評(píng)方法?5分）2）請(qǐng)運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表。（ 15 分）08 年 11 月綜合題3、某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候，從主管人員到員工每個(gè)人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強(qiáng)制分布式的末位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分為A 、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)。分別占10%、20、 40%、 20、 l0% ，如果員工有一次被排在最后一級(jí)， 工資降一級(jí)， 如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)此都有意見(jiàn)

4、，但公司強(qiáng)制執(zhí)行。 財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，把誰(shuí)評(píng)為 E檔都不合適。 該部門是職能部門， 大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完成得很好。 去年，小田有急事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。 為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷， 今年不可能再把小田報(bào)上去了。那又該把誰(shuí)報(bào)上去呢？請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）財(cái)務(wù)部是否適合采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？為什么？（9分）（2）強(qiáng)制分布法有何優(yōu)點(diǎn)和不足？（11 分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ： P199（ 20分）（1）財(cái)務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。（ 3分）其原因是：強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那

5、么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。（ 3分）從案例中可以看出，財(cái)務(wù)部門員工的工作行為與工作績(jī)效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提。（ 3分）2）該方法的優(yōu)缺點(diǎn)可以避免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)厲或過(guò)分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。（ 3分）適用的范圍有限，如果員工的能力呈偏態(tài)分布，該方法就不適合了。（ 3分）只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較每個(gè)員工的績(jī)效差距。（3分）不能為診斷組織與員工工作中存在的問(wèn)題提供準(zhǔn)確可靠的信息。（2 分）09 年 5 月綜合題3、富凱公司是一家超市連

6、鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群。然而，隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_(kāi)業(yè)， 使富凱公司的銷售額和日客戶量逐漸下降。該公司經(jīng)過(guò)調(diào)查研究之后發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設(shè)施、 配套環(huán)境、 人員比例、 所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，有的方面甚至還存在著優(yōu)勢(shì)。但是一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、 主動(dòng)性和積極性等方面卻存在著較為嚴(yán)重的問(wèn)題。為了改變這種現(xiàn)狀， 該公司制定了一系列的措施。其中包括要對(duì)員工的考評(píng)方式和內(nèi)容進(jìn)行全面的調(diào)整。以前，公司將員工績(jī)效考評(píng)的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任務(wù)多少上，現(xiàn)在，公司決定把重點(diǎn)放在工作行為上，擬采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng)，從而加大對(duì)員工工作積極性和主動(dòng)

7、性的考評(píng)力度請(qǐng)您結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題（1）采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采取哪些具體的工作步驟?(10 分 )（2）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些優(yōu)勢(shì)和不足(10 分)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 采用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采取那些具體工作步驟？答：1）進(jìn)行崗位分析， 獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡(jiǎn)潔的描述。（2 分）2）建立績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般為5-9 級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。（2 分）3）由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。（2 分）4）審核績(jī)效考評(píng)

8、指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。（2 分）5）建立行為錨定法的考評(píng)體系。（2 分）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些優(yōu)勢(shì)和不足？（10 分）答：優(yōu)勢(shì)：1）對(duì)員工績(jī)效的考量更加精確。（1 分）2）績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確。（1 分）3）具有良好的反饋功能。（1 分）4）具有良好的連貫性和較高的信度。（1 分）5）考評(píng)的維度清晰，各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)，有利于綜合評(píng)價(jià)判斷。（2 分）不足：1）設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。（2 分）2）在實(shí)用性方面，難度較大，具有一定的局限性（2 分）09 年 11 月綜合題3、A公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)

9、模的醫(yī)藥股份公司，在國(guó)內(nèi)擁有十幾家分公司和辦事處， 經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)。雖然該公司發(fā)展較快，但它的績(jī)效管理系統(tǒng)存在很大的問(wèn)題， 特別是在工作績(jī)效的改進(jìn)方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：（1） 該公司可以采取哪些具體的方法分析員工工作績(jī)效的差距（2） 該公司為了改進(jìn)并提高全員的工作績(jī)效可以采取哪些策略評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： P188-189 （ 18分）?(6 分)?(12 分 )1）可以采取以下三種方法分析員工的工作績(jī)效存在的差距和不足：目標(biāo)比較法 （ 2分）水平比較法 （ 2分）橫向比較法。 （ 2分）2）企業(yè)可以采取以下改進(jìn)工作績(jī)效的策略：預(yù)防性策略和制

10、止性策略；（ 4分）正向激勵(lì)策略和負(fù)向激勵(lì)策略；（ 4分）組織變革策略與人事調(diào)整策略。（ 4分）2010 年 5 月簡(jiǎn)答題（ 10 分）簡(jiǎn)要說(shuō)明績(jī)效面談的種類（1）從績(jī)效面談的具體內(nèi)容區(qū)分，可以分為：（1 分）績(jī)效計(jì)劃面談（1 分）績(jī)效指導(dǎo)面談（1 分）績(jī)效考評(píng)面談（1 分）績(jī)效總結(jié)面談。（1 分）（2）從績(jī)效面談的具體過(guò)程及其特點(diǎn)，可以分為：（1 分）單向勸導(dǎo)式面談（1 分）雙向傾聽(tīng)式面談（1 分）解決問(wèn)題式面談（1 分）綜合式績(jī)效面談。（1 分）2010 年 11 月簡(jiǎn)答題 15 分考評(píng)階段是績(jī)效管理的重心，請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何做好考評(píng)的組織實(shí)施工作？（15 分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)的準(zhǔn)確性（考評(píng)指標(biāo)選取不

11、合理；沒(méi)有客觀標(biāo)準(zhǔn)；考評(píng)者不能堅(jiān)持原則；記錄不準(zhǔn)確；資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等）（3 分）考評(píng)的公正性（績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)和員工申述系統(tǒng)）（3 分）考評(píng)結(jié)果的反饋方式 （績(jī)效反饋面談人際溝通的藝術(shù)）（3 分）考評(píng)使用表格的再檢驗(yàn) （指標(biāo)相關(guān)性、 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性、 表格簡(jiǎn)易性）（3 分）考評(píng)方法的再審核 （成本、 適用性、 實(shí)用性）（3 分）出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開(kāi)張圣聽(tīng)，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜

12、異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無(wú)大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇?，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣， 遠(yuǎn)小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí)，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書(shū)、 長(zhǎng)史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來(lái)二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來(lái)，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝