人事考核在能力開發(fā)的活用

1、49/50人事考核在能力開發(fā)的活用內(nèi) 容 要 項(xiàng)1. 人事考核與能力開發(fā)(1) 能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)(Mechanism)(2) 人事考核與OJT(3) 人事考核與自我啟發(fā)(4) 知之為知之，不知為不知是知也考核基準(zhǔn)的明確化(1) 大華與小華的情形(2) 相對(duì)評(píng)價(jià)與絕對(duì)評(píng)價(jià)(3) 職務(wù)基準(zhǔn)與面談制度(4) 職能要件與其手冊(cè)化(5) 職能手冊(cè)的概要職能手冊(cè)與能力開發(fā)(1) 職能手冊(cè)要件(2) 職能手冊(cè)制成的程序(3) 職能手冊(cè)在能力開發(fā)方面的活用(4) 職能手冊(cè)與各種能力開發(fā)1、 人事考核與能力開發(fā)(1) 能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)(Mechanism)人事考核的第一個(gè)目的，就是能力開發(fā)?？墒?，實(shí)行像前面所說(shuō)的人

2、事考核，為什么能活用于能力開發(fā)呢?作業(yè)別地評(píng)價(jià)成績(jī)，或評(píng)價(jià)規(guī)律性、協(xié)調(diào)性等的情意，或評(píng)價(jià)知識(shí)、技能等的能力，為何和能力開發(fā)有關(guān)連?或許會(huì)發(fā)生這樣的疑問(wèn)。為了要消除此疑問(wèn)，必需先理解能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)。無(wú)論是部屬指導(dǎo)，或自我啟發(fā)，想要推行有效的能力開發(fā)，必不可缺的就是了解能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)。而其結(jié)構(gòu)就是，能力為原因，成績(jī)?yōu)槠浣Y(jié)果。在這世界上，沒(méi)有一個(gè)無(wú)原因的結(jié)果。我現(xiàn)在活在這個(gè)地方，也是由于某種原因的結(jié)果，你現(xiàn)在在讀這本書，也是由于某種原因的結(jié)果。原因產(chǎn)生結(jié)果，反之，無(wú)原因就沒(méi)有結(jié)果這就是宇宙的真理。企業(yè)的業(yè)績(jī)，也是由于某種原因才有其結(jié)果(業(yè)績(jī))，個(gè)人的成績(jī)，也是由于某種原因才有其結(jié)果(成績(jī))。產(chǎn)品之所

3、以連續(xù)出現(xiàn)不良品，是由于有其原因，推銷員之所以會(huì)拿不到訂單，也是有其原因的。茲以批發(fā)商品的A推銷員為例來(lái)加以說(shuō)明。在相同條件下，能拿到訂單的推銷員有很多，但是，若有結(jié)果還是拿不到訂單的推銷員的話，那就是因?yàn)樗心承┠芰^差的原故。也許是商品知識(shí)不足，或是推銷話術(shù)較差，或是交涉力較弱等，若有某些能力差的話，原則上想要在接訂單的業(yè)務(wù)方面有優(yōu)秀成績(jī)是不可能的。反之，商品知識(shí)或營(yíng)銷的知識(shí)，或幫助促銷商品知識(shí)、技能優(yōu)秀，交涉力或企劃力也優(yōu)秀的推銷員，就可能達(dá)成極優(yōu)秀的銷售額，這正可說(shuō)是能力為原因而成績(jī)?yōu)槠浣Y(jié)果。可是，員工之中，也有能力雖然優(yōu)秀，但沒(méi)有工作意愿的人。商品知識(shí)，營(yíng)銷的知識(shí)，處理商品的技能，或

4、陳列的技術(shù)都很優(yōu)秀，企劃力、交涉力超群的批發(fā)商之推銷員，若沒(méi)有工作意愿就不會(huì)有好的成果。整天泡在咖啡廳，發(fā)牢騷，說(shuō)上司的壞話，每天報(bào)告寫的是謊話，星期六、星期天只看報(bào)紙的求人廣告欄的推銷員，沒(méi)有理由會(huì)有好的成果。能力與原因之間，還存在著一個(gè)心理上的步驟。就是所謂的心的烘爐。這個(gè)心的烘爐如果被冰水冷卻的話，就是具備了再怎么優(yōu)秀的能力，也不可能得到好的成果。具有優(yōu)秀的能力，同時(shí)心的烘爐又有干勁的人炎旺盛地燃燒著的話，必定會(huì)得到極優(yōu)秀的成果。這正是能力、情意與成績(jī)，成立了原因-步驟-結(jié)果的關(guān)系。這個(gè)能力與情意與成績(jī)?nèi)叩南嗷リP(guān)系，可圖示如圖4-1。這就是能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)，是能力開發(fā)的關(guān)鍵點(diǎn)?；钣眠@個(gè)結(jié)

5、構(gòu)，就是有效推進(jìn)能力開發(fā)的基本原則。圖4-1能力與成績(jī)的關(guān)系（結(jié)（結(jié) 果)成 果（步 驟）情 意（原 因）能 力 (2) 人事考核與OJT(注)(注：按OJT一詞，曾有譯為在職訓(xùn)練者，惟因在我國(guó)慣用之在職訓(xùn)練通常指在職期間中所接受之一切訓(xùn)練。不論是在工作中或派外參加訓(xùn)練皆稱之。故與OJT之真意略有不同。為免引起讀者誤解，本書對(duì)OJT一詞均不予中譯。)利用這個(gè)能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)，幾乎所有的能力開發(fā)都能有效地進(jìn)行可是，能力開發(fā)也有很多種，下面就以O(shè)JT(On the Job Training的縮寫;其意思為和日常業(yè)務(wù)直接連在一起的部屬指導(dǎo)、職場(chǎng)內(nèi)訓(xùn)練)為基礎(chǔ)來(lái)說(shuō)明其有效的推進(jìn)方法。只要帶領(lǐng)I名部屬，就

6、有實(shí)行OJT的責(zé)任。只要帶領(lǐng)1名部屬的人，就有實(shí)行OJT的義務(wù)。若您是帶領(lǐng)部屬的身分，那么是否達(dá)成了這個(gè)責(zé)任與義務(wù)?請(qǐng)您自己檢核一下。下面擬以具體的例子來(lái)說(shuō)明OJT的做法。茲假定洪人事課長(zhǎng)要以O(shè)JT來(lái)指導(dǎo)其部屬的藍(lán)人事主任。原則上OJT是從成績(jī)考核開始的。因?yàn)楣ぷ鹘Y(jié)果的好與壞是具體而容易知道的。洪課長(zhǎng)首先要一一檢核，藍(lán)主任所做的主要工作。假設(shè)藍(lán)主任所做的主要工作有三項(xiàng)。就是求人業(yè)務(wù)，薪資支付業(yè)務(wù)和文件制作業(yè)務(wù)(向公家機(jī)關(guān)提出)的三項(xiàng)。藍(lán)主任的求人業(yè)務(wù)做得很好。那么洪課長(zhǎng)就必需說(shuō)藍(lán)兄!你的求人業(yè)務(wù)做得很好，加以稱贊才行。好就加以稱贊那就是身為主管者的任務(wù)。薪資支付業(yè)務(wù)還過(guò)得去，但文件制作業(yè)務(wù)就時(shí)

7、常有錯(cuò)誤。前幾天，要向公家機(jī)關(guān)提出的文件也有錯(cuò)誤。還好在提出之前課長(zhǎng)先看了一下，否則照那樣提出去的話定會(huì)挨一頓申斥。那么洪課長(zhǎng)就應(yīng)該坦率地說(shuō)藍(lán)兄!你的文件制作業(yè)務(wù)很差喔!加以提醒才行。犯了錯(cuò)誤就加以告誡那就是身為主管者的任務(wù)。部屬做得很好就加以稱贊，做得不好要加以指責(zé)，這就是上司對(duì)部屬的責(zé)任。這跟父母或老師，對(duì)小孩或?qū)W生的情形一樣，培育的原點(diǎn)在于必須要給予稱贊與指責(zé)。但是最近，領(lǐng)導(dǎo)力不足的上司，父母或老師逐漸增加。部屬做得好不稱贊，做得不好也不加指責(zé)的上司增加。像這樣的上司，會(huì)被部屬輕視。更壞的，就是無(wú)論部屬做得好或不好，連反應(yīng)都沒(méi)有的上司。像這樣的上司，會(huì)被部屬藐視、瞧不起。父母與子女，老師

8、與學(xué)生的關(guān)系也一樣，小孩做了好事也不稱贊，做錯(cuò)了事也不會(huì)指責(zé)的父母或老師增加，所以最近，家庭內(nèi)暴力或校內(nèi)暴力的小孩也增加。稱贊與指責(zé)就是培育的原點(diǎn)但是，加以指責(zé)或告誡的人，有說(shuō)明其理由，并教導(dǎo)怎么做才好的責(zé)任。只顧辱罵是卑鄙的行為。只顧辱罵不予教導(dǎo)誰(shuí)都會(huì)。指責(zé)者有與被指責(zé)者一起思考，并給予忠告的義務(wù)(只指責(zé)而置之不理也可以的情形是，只有對(duì)方明白被指責(zé)的理由，且知道如何就能改善的時(shí)候)。把話回到藍(lán)主任的事例。洪課長(zhǎng)必須警告藍(lán)主任的文件制作做得不好。但是既然給了告誡，洪課長(zhǎng)就有給藍(lán)主任怎樣才可以做好文件的藥方之責(zé)任?？墒?，為了要開出藥力，就要查明為何文件制作不能順利的原因。成績(jī)考核是要抓住結(jié)果，但

9、結(jié)果必定有其原因的。 而在為了查明原因的檢核中，首先要從心理上的原因，也就是情意開始，其次為基本的能力，然后為精神上的熟習(xí)能力，這樣逐漸推進(jìn)為原則。于是洪課長(zhǎng)就進(jìn)行藍(lán)主任的情意考核。規(guī)律性，協(xié)調(diào)性或積極性都沒(méi)有特別的問(wèn)題。而且，也知道并不是由于不負(fù)責(zé)任才犯上那樣的錯(cuò)誤。于是洪課長(zhǎng)，就開始基本能力的檢核。首先就知識(shí)，也就是人事職種所必需的知識(shí)，具體地(根據(jù)后述的職種手冊(cè))加以檢核。人事職種所必需的知識(shí)是有關(guān)求人情報(bào)的知識(shí)，薪資管理的基礎(chǔ)知識(shí)，勞動(dòng)基準(zhǔn)法的知識(shí)等。藍(lán)主任的求人情報(bào)的知識(shí)是極為優(yōu)秀，薪資管理的基礎(chǔ)知識(shí)還可以過(guò)得去。但是，終于知道勞動(dòng)基準(zhǔn)法的知識(shí)不足。也就是對(duì)勞動(dòng)基準(zhǔn)法的知識(shí)之欠缺，正

10、如庫(kù)存管理所說(shuō)的缺貨相同。有缺貨就要補(bǔ)充才行這就是庫(kù)存管理的基本原則。于是這個(gè)缺貨由上司(洪課長(zhǎng))補(bǔ)充給部屬(藍(lán)主任)，實(shí)際上這就是OJT。若OJT用庫(kù)存管理來(lái)比喻的話，可作如下的說(shuō)明。OJT就是從上司對(duì)部屬的能力作盤點(diǎn)開始。而若有缺貨，上司就補(bǔ)充所缺之貨給部屬，或指導(dǎo)補(bǔ)充的方法這就是有效地推進(jìn)OJT的要點(diǎn)。在某工廠，領(lǐng)班提出了如下的煩惱。我因?yàn)椴繉僦圃炝藦U品所以很苦惱，有一天就給予提醒說(shuō)把干勁拿出來(lái)，公司并不是請(qǐng)你來(lái)制造廢品，要拿出干勁，做些負(fù)責(zé)任的工作。過(guò)了一星期之后，一看現(xiàn)場(chǎng)，廢品的山更為增高。我就大聲叱責(zé)他說(shuō)你制造廢品，公司要損失3倍。損失材料費(fèi)、損失人事費(fèi)、能源費(fèi)也會(huì)損失。那有人做這

11、樣不負(fù)責(zé)任的工作，要提起干勁，做出負(fù)責(zé)任的工作!再過(guò)一星期后看到現(xiàn)場(chǎng)的廢品之山更加膨脹。便以混蛋!不是說(shuō)過(guò)不要做不負(fù)責(zé)任的工作嗎?沒(méi)有工作意愿就辭掉算了!予以叱責(zé)，但情勢(shì)一直也看不出有改善的預(yù)兆而感到很苦惱。于是著者就向該領(lǐng)班說(shuō)明了能力開發(fā)的結(jié)構(gòu)，和能力的盤點(diǎn)(=分析評(píng)價(jià))的一些話。該領(lǐng)班便說(shuō)原來(lái)如此，聽了這些話實(shí)在是受益不淺，馬上就來(lái)試試他的能力的盤點(diǎn)而回到職場(chǎng)馬上就著手開始。可是發(fā)現(xiàn)該部屬的規(guī)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責(zé)任性都沒(méi)有什么特別的問(wèn)題。好讀書的該部屬，讀了不少各種的書籍，在知識(shí)方面可以說(shuō)是很優(yōu)秀。問(wèn)題是在于技術(shù)。由于操作新引進(jìn)的機(jī)械(假設(shè)稱為X機(jī)械)的技能較差，所以發(fā)生作業(yè)錯(cuò)誤而制造

12、出廢品。他是一個(gè)很有責(zé)任感的人。但是因?yàn)椴僮鱔機(jī)械的技能差，而在這個(gè)時(shí)候更被領(lǐng)班叱責(zé)了會(huì)損失3倍!。因?yàn)樗胸?zé)任感所以很緊張，本來(lái)操作X機(jī)械的技能就差，再加上一緊張，手指就發(fā)抖。因而連續(xù)發(fā)生了作業(yè)錯(cuò)誤，使得廢品山堆一直在增高。給拉肚子的吃感冒藥，肚于也不會(huì)好。傷風(fēng)感冒的人吃拉肚子的藥，也不可能會(huì)好。感冒的人，要給感冒藥，拉肚子的人，要給他吃拉肚子的藥才行。因此，醫(yī)生看病患時(shí)，要好好地診斷是否感冒，是否拉肚子，是否患了麻疹，然后開出對(duì)癥下藥的藥方。OJT也是一樣。知識(shí)不足而犯錯(cuò)誤的人是開給知識(shí)的藥方，由于技能差而制造廢品的人是要開給技能的藥方才行。而診斷其什么優(yōu)秀，什么較差的正是人事考核。(3)

13、人事考核與自我啟發(fā)在前面，已經(jīng)說(shuō)明了OJT的有效作法，您若認(rèn)為不錯(cuò)，是個(gè)好方法的話，請(qǐng)馬上實(shí)行。知道好就應(yīng)馬上實(shí)行，并請(qǐng)活用已在前面說(shuō)明過(guò)的能力開發(fā)結(jié)構(gòu)，立刻實(shí)施OJT看看?？赡苣銜?huì)看到部屬的能力成長(zhǎng)，并且變成能夠完成很優(yōu)秀的工作。此時(shí)您一定會(huì)感覺到好!不愧是好方法!。但是。現(xiàn)實(shí)并不一定都那么順利。有時(shí)像推柳枝一樣，沒(méi)有很明確的反應(yīng);不管你怎么推，還是回復(fù)原狀，相信一定會(huì)有些能力開發(fā)無(wú)法推進(jìn)的靠不住的部屬。這到底是怎么一會(huì)事呢?老實(shí)說(shuō)，上司所實(shí)行的OJT，要和部屬的自我啟發(fā)意愿相結(jié)合，才能發(fā)揮真正的效果。古諺說(shuō)，可以牽馬到河邊，但無(wú)法令馬喝水。OJT，也就是牽馬到河邊是可以憑強(qiáng)力來(lái)進(jìn)行。但是實(shí)

14、際上喝不喝水，要看馬有沒(méi)有這個(gè)意思，也就是說(shuō)決定于有沒(méi)有自我啟發(fā)的意愿。OJT與自我啟發(fā)，正可說(shuō)是與整套的菜單相同。教育媽媽常做的事情定對(duì)小孩說(shuō)要用功但小孩不用功。于是就把小孩拖進(jìn)房間，要用功!地叫。但小孩不想用功。接下來(lái)是使他坐在書桌前，小孩還是不用功。最后母親用手把小孩的頭接在書桌上，大叫要用功!恐怕這個(gè)小孩會(huì)變成最討嫌用功的。該小孩，不，應(yīng)說(shuō)是該馬，若沒(méi)有喝水的意愿，馬是不會(huì)去喝水的。很對(duì)不起，把部屬或小孩比喻為馬，不過(guò)其意思就是說(shuō)，能力開發(fā)的起跑線是在于自我啟發(fā)。好，得到一個(gè)仔消息，那就是自己只要向部屬實(shí)施OJT就行。部屬?zèng)]有自我啟發(fā)的意愿，那是他的事，絕對(duì)不是我的責(zé)任。停!這個(gè)想法是

15、極大的錯(cuò)誤。自我啟發(fā)雖然是部屬本人的問(wèn)題，但決不是和上司沒(méi)有關(guān)系。真正優(yōu)秀的OJT乃是兼具有部屬的自我啟發(fā)的發(fā)火劑、促進(jìn)劑者。請(qǐng)看圖4-2。OJT是從上司對(duì)部屬的評(píng)價(jià)開始，但自我啟發(fā)是從部屬評(píng)價(jià)自己的自我評(píng)價(jià)開始。前面提到，OJT與部屬本身的自我啟發(fā)是整套菜單(Set menu)，若是這樣的話，上司評(píng)價(jià)與自我評(píng)價(jià)，也成為整套菜單。茲說(shuō)明其意義如下。圖4一2 OJT的整套菜單OTJ 上司評(píng)價(jià) 自我評(píng)價(jià)自我啟發(fā)在前面，已經(jīng)說(shuō)明了人事考核的第一個(gè)目的，就是能力開發(fā)。為了要活用人事考核于能力開發(fā)，評(píng)價(jià)結(jié)果要回饋予部屬。也就是，我所看到的你就是這樣子地把評(píng)價(jià)結(jié)果，傳回給部屬才行。因而，在導(dǎo)入回饋制度時(shí)，

16、部屬本身的自我評(píng)價(jià)制度，也要以整套菜單引進(jìn)才好。因?yàn)椋m然沒(méi)有設(shè)立自我評(píng)價(jià)制度，但，只要回饋，部屬就會(huì)自吹自擂的進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。若不相信就實(shí)驗(yàn)一下看看。只要以我所看到的你就是這樣子，把評(píng)價(jià)結(jié)果傳回部屬就行。部屬拿到這個(gè)考核表，首先會(huì)看的是責(zé)任性為優(yōu)的A的地方。然后可能會(huì)稱贊你。課長(zhǎng)!(若你是經(jīng)理時(shí)就說(shuō)經(jīng)理!)，你真是很優(yōu)秀的管理者。我的責(zé)任性評(píng)為優(yōu)秀的A，課長(zhǎng)實(shí)在是有識(shí)人的眼光。但是一看到協(xié)調(diào)性為劣等的C時(shí)，所反應(yīng)的就完全不一樣。課長(zhǎng)!這個(gè)協(xié)調(diào)性的劣等的C到底是什么意思，課長(zhǎng)的眼睛是不是白瞎眼?雖然黑黑圓圓的好像玻璃珠的東西粘在臉的中央，那兩個(gè)跟普通的裝飾品有什么不同?，像這樣情況會(huì)有如風(fēng)云告急

17、般地起變化。這就是部屬已經(jīng)在自我評(píng)價(jià)的證據(jù)。自己的協(xié)調(diào)性也是優(yōu)秀的A，這是該部屬在潛意識(shí)的深處，任性地極寬大地在自我評(píng)價(jià)的證據(jù)。既然要讓其自我評(píng)價(jià)，一開始就根據(jù)和上司要評(píng)價(jià)的同樣規(guī)則，同樣方式讓他自我評(píng)價(jià)的話，上司評(píng)價(jià)與部屬的自我評(píng)價(jià)的不一致之情況就可減低不少。因此，要采取回饋制度時(shí)，希望部屬的自我評(píng)價(jià)制度也能以整套菜單來(lái)加以導(dǎo)入。但是，要采取自我評(píng)價(jià)制度時(shí)，只有部屬做是不行的。無(wú)論是經(jīng)理，課長(zhǎng)或股長(zhǎng)，到董事的所有員工，要同時(shí)很謙虛地回顧自己本身只要這樣，就可以對(duì)組織活性化有很大的幫助。自我評(píng)價(jià)的結(jié)果，如果是董事的話，就給神(不知是否存在)看。但是員工因?yàn)橐欢ㄓ猩纤?，所以要?qǐng)直接上司看這不是很

18、難得嗎?二千五百年前左右的中國(guó)，儒家創(chuàng)始者孔子的晚年弟子有一位稱為曾子的人物。曾子是孔子逝世后，以重視人的內(nèi)心的忠恕之德而為人文學(xué)派的領(lǐng)導(dǎo)人。據(jù)說(shuō)這位曾子是每天三次，謙虛地反省自己。因此，在同一家公司的屋頂之下生活的員工們，半年一次彼此謙虛地來(lái)反省自己這不是很好嗎?請(qǐng)導(dǎo)入和人事考核的回饋季節(jié)同一時(shí)間來(lái)進(jìn)行的一年二次程度的自我評(píng)價(jià)制度?？墒牵瑢?shí)際上，自我評(píng)價(jià)比評(píng)價(jià)別人還要困難。和孔子同時(shí)期的哲學(xué)家同時(shí)也為道教之祖的老子，也曾說(shuō)要了解自己比了解別人還要困難。這是因?yàn)槿说男闹?，存在看自我防衛(wèi)本能的緣故。自我防衛(wèi)本能，一言以蔽之，就是不愿意去看自己的缺點(diǎn)、短處、問(wèn)題點(diǎn)的本能。只看自己的長(zhǎng)處，而對(duì)自己的

19、缺點(diǎn)、短處閉著眼睛看的話，可能心中永遠(yuǎn)平安無(wú)事，不會(huì)胃痛，永遠(yuǎn)都能高高興興地生活。但是，那樣的話與其說(shuō)不會(huì)進(jìn)步，不能成長(zhǎng)，還不如說(shuō)會(huì)變成無(wú)用的人。今后會(huì)成長(zhǎng)的人，和會(huì)變成無(wú)用的人，簡(jiǎn)單地說(shuō)究竟有什么地方不一樣呢?，那就是當(dāng)被指摘缺點(diǎn)、短處、問(wèn)題點(diǎn)時(shí)，會(huì)生氣?還是會(huì)感謝?。自我防衛(wèi)本能強(qiáng)的人，自己的缺點(diǎn)、短處、問(wèn)題點(diǎn)被指摘時(shí)馬上會(huì)發(fā)火。你這樣講，你在以前還不是或某某在不久以前不也是這樣嗎?或不要開玩笑，那怎么有可能!地反抗。被指摘缺點(diǎn)或問(wèn)題點(diǎn)就發(fā)怒的人，無(wú)論他是經(jīng)營(yíng)者或管理、督導(dǎo)人員，或一般員工，都不可能再會(huì)有成長(zhǎng)。但是，被指摘缺點(diǎn)、短處。問(wèn)題點(diǎn)時(shí)會(huì)表示感謝的人，就一定會(huì)再成長(zhǎng)。當(dāng)然在被指摘的5

20、秒鐘左右，可能會(huì)皺起眉頭，但10秒以后就回復(fù)常態(tài)，并謝謝你說(shuō)出這種不好開口的事，可是，對(duì)于這一些，能不能更詳細(xì)地告訴我?地挨近過(guò)來(lái)的人，無(wú)論他是經(jīng)營(yíng)者或管理、督導(dǎo)人員，一定都會(huì)成長(zhǎng)。這是(著者)以20數(shù)年從事經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)，可以以十足的自信加以斷言的。還有，問(wèn)題點(diǎn)破指摘就發(fā)火，也就是自我防衛(wèi)本能強(qiáng)的人，會(huì)逃避高目標(biāo)或困難的工作，不愿意到自己的缺點(diǎn)會(huì)被他人知道的地方去。因?yàn)楹ε伦约旱谋緛?lái)面目會(huì)被他人知道。王貞治選手在向全壘打的世界新記錄挑戰(zhàn)時(shí)，會(huì)對(duì)問(wèn)他問(wèn)題的播音員回答說(shuō)，總之，這是對(duì)自己本身的決斗。無(wú)論是將棋高手，或拳擊的世界冠軍，在到達(dá)該行的頂點(diǎn)時(shí)，如有人問(wèn)他大致都會(huì)回答說(shuō)是對(duì)自己本身的決斗這

21、一句話。在電視上看到這樣的場(chǎng)面時(shí)，或許會(huì)認(rèn)為什么，故作姿態(tài)也說(shuō)不定，但是他們決不是在故作姿態(tài)。如果是已到達(dá)該行的頂點(diǎn)之人的話，這是從心底自然脫口而出的一句話。不，其程序是相反的。因?yàn)槟軐?duì)自己本身決斗，在該一行才能到達(dá)其頂點(diǎn)。好了，把話說(shuō)回來(lái)。自我啟發(fā)是從自我評(píng)價(jià)開始。程序是和OJT時(shí)一樣，從檢核主要作業(yè)的好與不好，也就是從成績(jī)考核開始。對(duì)于不順利的作業(yè)，要查明其原因。首先從情意方面的規(guī)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責(zé)任性地加以檢核，若無(wú)問(wèn)題，其次就是實(shí)施保有能力的盤點(diǎn)。保有能力，開始也是從基本能力來(lái)檢核。按照的知識(shí)如何? 的知識(shí)如何?或的技術(shù)如何? 的技術(shù)如何?一一檢核該職種所必需的知識(shí)、技能。其結(jié)果

22、，假設(shè)是的知識(shí)不足。那么就在下星期日去書店，買入門的書來(lái)讀，于是就學(xué)得的知識(shí)。以前不能順利完成的的作業(yè)變成能順利地完成。也就是，像在說(shuō)明OJT時(shí)一樣，使用盤點(diǎn)這句話，可以把自我啟發(fā)說(shuō)明如下。自我啟發(fā)，是從自己能力的盤點(diǎn)開始。若有缺料(貨)就自己鞭策自己，補(bǔ)充自己所缺的科(貨)。(4) 知之為知之，不知為不知是知也這是孔子諭弟子由(子路)的一句話。在論語(yǔ)之中會(huì)出現(xiàn)不少的金言名句，而在其中，特別這一句是道出自我啟發(fā)之真髓的極好名言。子曰，由，誨女知之乎。知之為知之，不知為不知，是知也。古代中國(guó)史的權(quán)威，以研究孔子著名的貝冢茂樹先生，把這一句說(shuō)明如下。由，告訴你什么是知道。自己確實(shí)知道的事可以告訴人

23、你知道。自己真正不知道的事，一定要向他人回答說(shuō)不知道。這才是真正的知道。他更進(jìn)一步地說(shuō)明在不知為不知的文章中，上一句不知是自己真正不知道的事，下一句的為不知就是對(duì)人要說(shuō)不知道。這是因?yàn)樽勇房赡馨巡恢朗抡f(shuō)為知道，孔子才加以告誡。世上，自我防衛(wèi)本能強(qiáng)的人很多。自衛(wèi)本能強(qiáng)的人，不愿意讓別人知道自己的缺點(diǎn)，所以自己不知道的事也說(shuō)是知道。由于子路是孔子的弟子，相信已相當(dāng)?shù)乜朔俗晕曳佬l(wèi)本能，雖然如此，或許還是把不知道的事假裝好像知道的樣于也說(shuō)不定?？墒牵鬃酉胝f(shuō)的，相信不僅是不知道的事向他人說(shuō)不知道這件事。為了要向他人說(shuō)不知道，首先自己本身要悟出不知道的地方才行。實(shí)際上，如很多人因?yàn)樾闹心：瑢?duì)知道的

24、事與不知道的事都無(wú)法區(qū)別。假如實(shí)際上并不知道的事，而自己認(rèn)為以前就已經(jīng)知道的話，對(duì)于他人所講的話即使那是非常地好的，也會(huì)聽不進(jìn)去的。對(duì)方雖然說(shuō)的是自己不知道的事，若認(rèn)為自己老早已經(jīng)知道了，那么從那一瞬間開始，對(duì)方所說(shuō)的話立刻就喪失新鮮味，而達(dá)不到心底。但由于優(yōu)秀的人是自己知道的事與不知道的事可以區(qū)別得很明確，所以聽到自己不知道的極好的事時(shí)，就很新鮮地傳進(jìn)心底，深深地刻在腦海之中。著者的這個(gè)看法曾經(jīng)在和貝冢茂樹先生共進(jìn)晚餐時(shí)請(qǐng)教大師，承蒙長(zhǎng)年研究孔子的權(quán)威大師，對(duì)年輕的著者的想法給予點(diǎn)頭表示同感。2 考核基準(zhǔn)的明確化(1) 大華與小華的情形前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，做了好的事就應(yīng)稱贊，做了不好的事就應(yīng)坦率地

25、指明并給予指導(dǎo)一一這就是培育的原點(diǎn)。但是，以何者為好，何者為不好，如果分不清楚，就不可能做好指導(dǎo)培育。無(wú)論是OJT或自我啟發(fā)，能力開發(fā)是先從正確地把握優(yōu)與劣，充分與不足，知道與不知道的事開始。因此，若沒(méi)有什么是優(yōu)，什么是劣，以何者為好，何者為不好的評(píng)價(jià)標(biāo)尺就不值一提。于是考核基準(zhǔn)的明確化就成為問(wèn)題。下面就以具體例子來(lái)說(shuō)明。假設(shè)有大華與小華的二個(gè)小孩。大華是國(guó)中三年級(jí)，小華是小學(xué)三年級(jí)。想要評(píng)價(jià)這二個(gè)人的跳高能力。于是在某一個(gè)星期天，帶他們到學(xué)校運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，讓他們做跳高。結(jié)果是國(guó)中三年級(jí)的大華為1公尺20公分大華，很好!小華只跳了1公尺，而你卻跳了1公尺20公分，妳的跳高是優(yōu)等A，所以值得稱贊。而你

26、，小華，瞧你那種狼狽相!大華跳了I公尺20公分，你卻只跳了I有的父親則是稱贊小華，叱責(zé)大華。小華，很好!你是小學(xué)三年級(jí)，小學(xué)三年級(jí)跳高全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)是80公分。你還多出了20公分。小華，你的跳高是優(yōu)等A。而你，大華，瞧你那種狼狽相!你是國(guó)中三年級(jí)，國(guó)中三年級(jí)跳高的全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)是1公尺30公分，也就是期望并要求于你的標(biāo)竿高度是1公尺30公分，你卻是跳了I公尺好了，你認(rèn)為那一位父親的評(píng)價(jià)方法才是正確?或者，到現(xiàn)在為止你都采用那一種方法?(2) 相對(duì)評(píng)價(jià)與絕對(duì)評(píng)價(jià)第一位父親所作的評(píng)價(jià)在人事考核的評(píng)定方法稱為相對(duì)評(píng)價(jià)。因?yàn)槟鞘且源笕A與小華相對(duì)比較而加以評(píng)價(jià)的緣故。后一位父親所作的評(píng)價(jià)，在人事考核的評(píng)定方法稱為絕

27、對(duì)評(píng)價(jià)。因?yàn)槟鞘菍?duì)大華所期望及要求的標(biāo)竿高度為多少?對(duì)小華則以對(duì)小華斯期望及要求的標(biāo)竿高度為多少?來(lái)予評(píng)價(jià)的大華是根據(jù)大華的絕對(duì)性標(biāo)準(zhǔn)，小華是根據(jù)小華的絕對(duì)性標(biāo)準(zhǔn)分別加以評(píng)價(jià)。那么，那一個(gè)評(píng)價(jià)方法才是正確呢?以人事考核講相對(duì)評(píng)價(jià)是完全不行的。相對(duì)評(píng)價(jià)的人事考核，會(huì)破壞職場(chǎng)的人際關(guān)系，并攪亂團(tuán)隊(duì)合作(大華與小華的情形也是一樣，若用相對(duì)評(píng)價(jià)的話會(huì)破壞兄弟間的感情)。相對(duì)評(píng)價(jià)是有3個(gè)人評(píng)為A時(shí)，也要有3個(gè)人評(píng)為c的評(píng)價(jià)方式。簡(jiǎn)單地說(shuō)都當(dāng)做半斤八兩來(lái)看待的方式。如果是想要以這種方法來(lái)使部屬競(jìng)爭(zhēng)提高工作意愿，用這樣膚淺的缺德作法的話，不但不能引起部屬的工作意愿，恐怕只會(huì)造成充滿不信任氣息的職場(chǎng)而已。還有

28、，用相對(duì)評(píng)價(jià)的人事考核，也是不能活用于能力開發(fā)。例如，集合小學(xué)1年級(jí)與6年級(jí)的學(xué)生來(lái)進(jìn)行算術(shù)的考試。問(wèn)題如果是像分?jǐn)?shù)式用圍起來(lái)，這種對(duì)分?jǐn)?shù)來(lái)說(shuō)是很簡(jiǎn)單的題目的話，6年級(jí)的學(xué)生大概都會(huì)，但是1年級(jí)的學(xué)生就1個(gè)也不會(huì)。那么，6年級(jí)全部都是優(yōu)等A。而1年級(jí)就全部都是劣等C。這樣不但對(duì)能力開發(fā)沒(méi)有幫助，而且會(huì)變成亂七八糟。無(wú)論是6年級(jí)或1年級(jí)的學(xué)生，應(yīng)該都會(huì)有優(yōu)，有普通，也有劣才是?？墒侨孔兂闪藘?yōu)或劣。這樣實(shí)在不象話，對(duì)于能力開發(fā)來(lái)說(shuō)反而有負(fù)面的效果。再加上，相對(duì)評(píng)價(jià)的人事考核，對(duì)提高生產(chǎn)力也沒(méi)有好處。想要得到A評(píng)價(jià)時(shí)，并不需要積極努力，而只要把同事拉下來(lái)就行。盡力把同事拉下到c級(jí)，就像玩蹺蹺板游戲

29、一樣，會(huì)浮上去成為A等的評(píng)價(jià)。像這樣，破壞職場(chǎng)的人際關(guān)系、信賴關(guān)系，在能力開發(fā)方面好像是發(fā)射出干擾電波，并引起生產(chǎn)力降低的人事考核，是有害無(wú)益，不做反而好。評(píng)價(jià)無(wú)論是在職場(chǎng)，或家庭，必須是絕對(duì)評(píng)價(jià)才行。大華只要向大華的目標(biāo)挑戰(zhàn)就行，小華只要向小華的目標(biāo)挑戰(zhàn)就行。而大華以大華的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)、培育，小華以小華的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)、培育。這樣就行可是，絕對(duì)評(píng)價(jià)要有標(biāo)尺。像大華或小華的跳高的話，絕對(duì)評(píng)價(jià)的標(biāo)尺只要問(wèn)教育部就行，但企業(yè)的情形就不能那樣。下面擬就在企業(yè)之中人事考核的絕對(duì)考核標(biāo)尺加以說(shuō)明。成績(jī)考核的標(biāo)尺稱為職務(wù)基準(zhǔn)，而能力考核的標(biāo)尺稱為職能要件。職務(wù)基準(zhǔn)是指上司期望并要求于部屬的工作內(nèi)容，以及有關(guān)其水

30、平的具體明細(xì)。職能要件是指組織期望并要求于各人的能力內(nèi)容，以及有關(guān)其水平的具體明細(xì)。茲就有關(guān)職務(wù)基準(zhǔn)與職能要件，依次具體地說(shuō)明如下。(3) 職務(wù)基準(zhǔn)與面談制度職務(wù)基準(zhǔn)是有關(guān)上司期望并要求于部屬的工作內(nèi)容與其水平的具體明細(xì)。下面就以某工廠為例，更明白地說(shuō)明這個(gè)定義的意義。茲以上司稱洪制造課長(zhǎng)，部屬為藍(lán)領(lǐng)班作為例子來(lái)進(jìn)行說(shuō)明。洪課長(zhǎng)對(duì)部屬的藍(lán)領(lǐng)班所期望并要求的工作內(nèi)容，到底有些什么工作?大致上可以想到約有下列各項(xiàng)。 裝配作業(yè)的指揮監(jiān)督 工作的安排 部屬的指導(dǎo)管理 質(zhì)量管理 制程管理 材料產(chǎn)出率管理 這些就是上司對(duì)部屬的期望與要求的工作內(nèi)容。但是，身為上司，只拿出所期望并要求的工作內(nèi)容給部屬看還是不

31、夠。日本的主管人員常常是只向部屬指示工作的內(nèi)容，然后就說(shuō)好好地干!，或更好一點(diǎn)的情形也只有盡可能地去干，這樣加上一句支吾搪塞過(guò)去而已。并不指示完成該工作的具體水平，也就是所期望并要求的標(biāo)竿高度。這樣的話，不會(huì)成為好的工作。當(dāng)然成績(jī)考核也是不可能的。例如，某課長(zhǎng)要求部屬做跳高業(yè)務(wù)，和百公尺賽跑業(yè)務(wù)。但是，假設(shè)沒(méi)有具體地指示所期望與要求的水平，而只說(shuō)，盡可能地去干。而部屬在跳高時(shí)跳了I公尺20公分高。課長(zhǎng)就評(píng)部屬的跳高業(yè)務(wù)為劣等C。那么，相信部屬可能會(huì)對(duì)課長(zhǎng)表示異議說(shuō)課長(zhǎng)，為什么我的跳高業(yè)務(wù)是劣等C?，課長(zhǎng)的回答將是因?yàn)槟阒惶^(guò)1公尺20公分的高度。于是部屬會(huì)對(duì)課長(zhǎng)說(shuō)不要開玩笑!課長(zhǎng)不是說(shuō)盡可能地

32、去干嗎?這個(gè)I公尺20公分，我是用心努力地跳的結(jié)果。可以說(shuō)是沒(méi)有辜負(fù)課長(zhǎng)的期望，至少也要評(píng)為普通的B，不是嗎?課長(zhǎng)不得已便會(huì)說(shuō)你說(shuō)的也沒(méi)有錯(cuò)，那就擦掉這樣的話，就談不上什么領(lǐng)導(dǎo)力。僅以盡可能這句話了事，無(wú)論就部屬指導(dǎo)或人事考核來(lái)講，都不可能做得很正確。盡可能主義的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。企業(yè)如果要在這種嚴(yán)厲的經(jīng)營(yíng)環(huán)境生存下去的話，就非采取到何程度主義不可了。跳高業(yè)務(wù)要跳過(guò)1公尺30公分讓我們?cè)倩氐絼偛诺墓S的例子。洪制造課長(zhǎng)只指示部屬所期望與要求的工作內(nèi)容是不行的，他必須指示所期望與所要求的水平給部屬才行。 關(guān)于裝配作業(yè)的指導(dǎo)監(jiān)督方面所期望與要求的工作水平，定為生產(chǎn)線平衡效率85%。 關(guān)于工作的安排方

33、面所期望與要求的工作水平是，工作的安排時(shí)間占總作業(yè)時(shí)間的比率要控制在6%以下。 關(guān)于部屬的指導(dǎo)管理方面所期望與要求的工作水平，定為每人的日產(chǎn)數(shù)量(或金額)在個(gè)以上(或日?qǐng)A以上)。 關(guān)于質(zhì)量管理方面所期望與要求的工作水平如下:產(chǎn)品X的生產(chǎn)線不良率控制在1.5%以內(nèi)。新產(chǎn)品Y的生產(chǎn)線不良率以3%以內(nèi)為限。 關(guān)于制程管理方面所期望與要求的工作水平如下:交貨期限延誤率4%以下。換機(jī)種時(shí)的輸送帶閑置率5%以下。實(shí)值作業(yè)率83%以上。 有關(guān)材料產(chǎn)出率管理方面所期望與要求的工作水平為材料的產(chǎn)出率要確保在95%。以上就是洪課長(zhǎng)對(duì)藍(lán)主任所期望與要求的工作內(nèi)容與水平，也就是職務(wù)基準(zhǔn)。而這個(gè)職務(wù)基準(zhǔn)，要以大約半年一

34、次的面談傳達(dá)給部屬。但是，在這個(gè)半年一次的面談，不僅是以所期望與要求的工作方面者為限(=職務(wù)基準(zhǔn))，希望還要從二個(gè)側(cè)面來(lái)傳達(dá)所期望與要求的事項(xiàng)。而在說(shuō)這二個(gè)事項(xiàng)之前，尚有必須加以確認(rèn)的3個(gè)定理，所以現(xiàn)在先從這一點(diǎn)開始說(shuō)明。定理一屬于企業(yè)(=經(jīng)營(yíng)組織體)的人們是由于有某些事被期望與要求著，才能存在。也就是，沒(méi)有被期望與要求任何事的人，在企業(yè)之內(nèi)(做為組織體的構(gòu)成成員)是一個(gè)也不存在的。定理二存在于企業(yè)內(nèi)(做為組織體的構(gòu)成成員)的人，無(wú)論是經(jīng)理，課長(zhǎng)或一般員工都至少有從3個(gè)側(cè)面被期望與要求。這3個(gè)側(cè)面就是工作，行為與能力。工作的側(cè)面就是要你去做的工作的側(cè)面。因?yàn)橛辛艘闳プ龅墓ぷ鳎藗儾艜?huì)被雇用而

35、屬于該企業(yè)體。行為的側(cè)面，就是要你遵守的行為，及不希望你去采取的行為之側(cè)面。群體各有其應(yīng)遵守的規(guī)定，也就是有群體規(guī)范。群體為了要健全地維持營(yíng)運(yùn)下去，其群體的構(gòu)成成員就必須遵守該群體的群體規(guī)范。這個(gè)對(duì)于職場(chǎng)群體也是完全一樣，職場(chǎng)的人們遵守職場(chǎng)的規(guī)則，這樣該職場(chǎng)群體的健全維持營(yíng)運(yùn)，才有可能。能力的側(cè)面就是希望具備的能力的側(cè)面，或者希望更能成長(zhǎng)的能力的側(cè)面。前面已說(shuō)過(guò)，能力為原因而成績(jī)?yōu)槠浣Y(jié)果，若不提高原因的能力，要提高結(jié)果的成績(jī)，在原則上是不可能。因而，為了要完成好的工作，務(wù)必具備或提高必要的能力才行。如上所述，所有的人員都是從工作、行為與能力的3個(gè)側(cè)面被期望與要求的。定理三末被溝通的事一切都不能

36、得知。這是在各種地方都能使用的極為有效的定理。不僅是上司與部屬的關(guān)系，同事之間、和顧客的關(guān)系、和供應(yīng)廠商的關(guān)系、一般消費(fèi)者、或者和地區(qū)住民的關(guān)系，無(wú)論是在企業(yè)內(nèi)外的各式各樣的關(guān)系之間，在在都能使用這個(gè)定理。不但是有關(guān)企業(yè)的關(guān)系。你對(duì)太太，或小孩，或者反過(guò)來(lái)的太太或小孩對(duì)你，也是沒(méi)有被溝通的事一切都不能得知。無(wú)論是家庭內(nèi)的事，或在企業(yè)內(nèi)外的關(guān)系，進(jìn)而在國(guó)家問(wèn)的關(guān)系，沒(méi)有被溝通的事一切都不能得知。使用這個(gè)定理來(lái)解決重大問(wèn)題，或防患重大問(wèn)題的發(fā)生于未然，或改善事物的事例有很多，但下面只說(shuō)明一個(gè)直接與人事考核有關(guān)的事例。這是出一位員工大約40名左右的小型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，向我提出請(qǐng)求幫忙解決困難的故事。該

37、公司總經(jīng)理激動(dòng)地對(duì)著者傾訴我們公司的干部，對(duì)于我的期望的回報(bào)連一半也沒(méi)有達(dá)到。于是著者就對(duì)該總經(jīng)理說(shuō)了如下的一段話。隔壁房間有45名課長(zhǎng)。假使現(xiàn)在我們就到隔壁的房間，問(wèn)每一個(gè)課長(zhǎng)看看他們自認(rèn)對(duì)總經(jīng)理的期望到底做到了幾個(gè)%。某課長(zhǎng)可能會(huì)說(shuō)，自己對(duì)總經(jīng)理的期望回報(bào)了100%。還有，某課長(zhǎng)可能會(huì)說(shuō)自己對(duì)總經(jīng)理的期望，做到了120%。還有，某課長(zhǎng)可能會(huì)說(shuō)自己只做到了80%，但是，相信沒(méi)有一個(gè)人會(huì)說(shuō)，自己對(duì)總經(jīng)理的期望只回報(bào)了3040%。若有的話，那個(gè)人老早就因胃潰瘍或神經(jīng)衰弱而住院了。不過(guò)這些都沒(méi)有關(guān)系，我想請(qǐng)教總經(jīng)理一個(gè)問(wèn)題?？偨?jīng)理把身子往前挪，反問(wèn)著者說(shuō):到底想問(wèn)什么?于是著者就繼續(xù)說(shuō)下去:您對(duì)每

38、位干部職員也就是課長(zhǎng)們，傳達(dá)了到底您在期望與要求些什么沒(méi)有?例如對(duì)A課長(zhǎng)，到底您期望與要求些什么?對(duì)B課長(zhǎng)到底對(duì)其期望與要求些什么?是否具體而明確地加以傳達(dá)?總經(jīng)理很狼狽地?fù)u頭，以低沈而平靜的口氣說(shuō):集合干部們，對(duì)他們是曾經(jīng)說(shuō)了要提高生產(chǎn)力，或消除浪費(fèi)等等，但是對(duì)于各課長(zhǎng)，到底我在期望些什么是沒(méi)有具體地傳達(dá)過(guò)。沒(méi)有錯(cuò)吧，我也認(rèn)為一定是這樣著者點(diǎn)了頭，然后再接下去。您的部屬并不是神仙，也不是佛陀，也不是孫悟空。佛陀的話，不必有人對(duì)他說(shuō)什么，只要靜靜地蹲在菩提樹或什么樹之下，自然而然地能領(lǐng)悟到。還有，孫悟空也是極為靈巧，能變?yōu)楸忍楦。茼樌剡M(jìn)入上司的心中(知道原來(lái)上司對(duì)我的期望與要求是)。雖

39、然沒(méi)有人對(duì)他說(shuō)，也可能會(huì)自然而然地領(lǐng)悟出來(lái)也說(shuō)不定。但是，你的部屬并不是神仙，也不是佛陀，也不是孫悟空。是一個(gè)普通人。沒(méi)有得到溝通的事一切都不能得知?jiǎng)偛拍悴皇钦f(shuō)過(guò)，對(duì)于每位部屬，你并沒(méi)有具體地傳達(dá)所期望與要求的是什么。自己在期望些什么沒(méi)有傳達(dá)給對(duì)方而說(shuō)對(duì)自己的期望的回報(bào)還不到一半，您不認(rèn)為那是令人莫明其妙的嗎?總經(jīng)理很惶恐地以極小的聲音，嘟膿看說(shuō)，被你這么一說(shuō)，實(shí)在是很慚愧。我這才了解到自已的愚蠢。然后，隔了不久，繼之以強(qiáng)而有力的聲音說(shuō)，從今以后，沒(méi)有具體地傳達(dá)所期望的事時(shí)，絕對(duì)不再說(shuō)我的部下對(duì)于我的期望，連一半也沒(méi)有達(dá)到等的胡言亂語(yǔ)了。以上就是對(duì)于三個(gè)定理的說(shuō)明。相信你已經(jīng)理解到這3個(gè)定理都

40、是真實(shí)吧!若把這3個(gè)定理重迭起來(lái)會(huì)如何呢?(1) 屬于企業(yè)體的人是由于有某些事被期望與要求其去完成，他才能存在于該企業(yè)內(nèi)(某些事的說(shuō)明就是下述的定理)。(2) 無(wú)論是經(jīng)理、課長(zhǎng)或一般員工，其被期望與要求的，至少有3個(gè)層面。也就是工作的、行為的與能力的。(3) 沒(méi)有被溝通的事一切都不能得知。把這3個(gè)定理加以組合的話，無(wú)論是經(jīng)理，課長(zhǎng)或一般員工，都是從工作的一面、行為的一面與能力的一面被期望與要求，但是沒(méi)有被溝通的事一切都不能得知，所以問(wèn)題是，究竟應(yīng)該由誰(shuí)向誰(shuí)，傳達(dá)其所期望與所要求的事。在實(shí)務(wù)上，通常是以上司向部屬的形式，將所期望與要求的事情具體而明確地傳達(dá)才行。也就是一般員工是由課長(zhǎng)，課長(zhǎng)是由經(jīng)

41、理，經(jīng)理是由總經(jīng)理，把自己所期望與要求的事情傳達(dá)下去才行(由于這是以中小企業(yè)為前提來(lái)說(shuō)明的，所以若是大企業(yè)的話，一般員工與課長(zhǎng)之間再加上股長(zhǎng)，課長(zhǎng)與經(jīng)理之間再加上副經(jīng)理，經(jīng)理與總經(jīng)理之間加上副總理來(lái)考慮就行)。然后，各人就有效地回報(bào)被期望與要求于自己的事項(xiàng)。也就是，一般員工完全達(dá)成課長(zhǎng)所期望與要求的事項(xiàng)作為回報(bào)，課長(zhǎng)完全達(dá)成經(jīng)理所期望與要求的事項(xiàng)作為回報(bào)，經(jīng)理則完全達(dá)成總經(jīng)理所期望及要求于自己的事項(xiàng)作為對(duì)上級(jí)的回報(bào)。那么總經(jīng)理又是如何呢?沒(méi)有人期望與要求總經(jīng)理任何事嗎?不，當(dāng)然有的。總經(jīng)埋是被顧客，被一般消費(fèi)者，被股東，被供應(yīng)廠商、被承包商，尤其被員工與其家屬，也就是被廣大的社會(huì)有各種各樣的期

42、望與要求。所以，總經(jīng)理耍挖清耳朵，睜大眼睛，無(wú)聲的聲音要以敏銳的小耳，來(lái)了解這個(gè)社會(huì)對(duì)于自己及自己的企業(yè)，到底在期望與要求些什么才行。當(dāng)然，只用自己的觸覺可能會(huì)有所不足，所以要活用干部員工，迅速、具體且鮮明地掌握這個(gè)廣大的社會(huì)對(duì)于自己及自己的企業(yè)，到底在期望與要求些什么。但是，其期望的事情只靠總經(jīng)理是不可能實(shí)現(xiàn)，所以把它分割賦予各經(jīng)理們，只有經(jīng)理們也不可能實(shí)現(xiàn)所期望的事情，所以再分割賦予課長(zhǎng)們，只有課長(zhǎng)們還是不可能實(shí)現(xiàn)所期望的事情，所以把它再分割賦予一般員工。這個(gè)期望與要求的鏈子的任何地方都不能切斷，唯有能成為完整一體的團(tuán)結(jié)，企業(yè)才能得到最后的勝利。面談制度，就是這個(gè)期望與要求的鏈子。乃是謀求

43、溝通潤(rùn)滑化，實(shí)現(xiàn)組織活性化，提高組織效率的最有效的制度。而且，沒(méi)有這個(gè)就無(wú)法實(shí)行正確的人事考核。若想要實(shí)現(xiàn)正確的人事考核，就必須要有面談制度。實(shí)施面談制度，組織活力就能實(shí)現(xiàn)，就會(huì)像多個(gè)齒輪作著有機(jī)性的咬合;而提高其認(rèn)同性與經(jīng)營(yíng)效率。在本書所提倡的人事考核制度，正是包括了能力開發(fā)、活用，組織活性化，公正待遇的整體人事制度。如上所述，由于這個(gè)面談制度具有同時(shí)提高認(rèn)同性與經(jīng)營(yíng)效率的重大機(jī)能，所以請(qǐng)務(wù)必能予導(dǎo)入。面談的頻度以半年一次的程度就行但是，雖然很辛苦地導(dǎo)入這個(gè)制度，若沒(méi)有考核者的認(rèn)同與熱誠(chéng)，就很可能流于形式。為了不使之變成功虧一簣，必須要有細(xì)心的注意與努力。關(guān)于這一點(diǎn)，將在另一章加以說(shuō)明。(4

44、) 職能要件與其手冊(cè)化能力考核的標(biāo)準(zhǔn)尺之職能要件，乃是有關(guān)組織對(duì)各人的期望與所要求的能力之內(nèi)容與其水平的具體明細(xì)。相對(duì)地，成績(jī)考核標(biāo)尺的職務(wù)基準(zhǔn)則是關(guān)于上司對(duì)部屬的期望與所要求的工作內(nèi)容與其水平的具體明細(xì)。首先，請(qǐng)留意職務(wù)基準(zhǔn)的定義和職能要件的定義，其開頭所寫者不同。職務(wù)基準(zhǔn)的開頭是上司對(duì)部屬，而相對(duì)地，職能要件的開頭是組織對(duì)各人。也就是，職務(wù)基準(zhǔn)認(rèn)為是按地方分權(quán)式以直屬上司對(duì)部屬的形式來(lái)對(duì)部屬作期望與要求就行的想法。本來(lái)，現(xiàn)實(shí)的企業(yè)界情形是流動(dòng)性的，所以對(duì)部屬所期望與要求的工作內(nèi)容，也許明天就會(huì)改變。藍(lán)兄!從明天開始，以往洪兄所擔(dān)任的這個(gè)工作與這個(gè)工作由你來(lái)做，因?yàn)楹樾值竭@個(gè)月底就要退休。如

45、果你的工作。變成太多，那就把你原來(lái)的工作讓谷兄來(lái)做吧。就這樣，上司對(duì)部屬期望與要求的工作內(nèi)容就發(fā)生了變化。像這樣，由于接訂單趨勢(shì)的變化或部屬的異動(dòng)等，均會(huì)導(dǎo)致上司對(duì)部屬所期望與要求的工作內(nèi)容隨時(shí)發(fā)生變化，所以職務(wù)基準(zhǔn)乃不得不以地方分權(quán)式以直屬上司對(duì)部屬的形式來(lái)加以設(shè)定。而相對(duì)地，職能要件就不能輕易地一變?cè)僮?。例如，以往人事職種的人需要有薪資管理的知識(shí)或勞動(dòng)基準(zhǔn)法的知識(shí)，但不會(huì)突然從明天開始就變成都不需要薪資管理的知識(shí)或勞動(dòng)基準(zhǔn)法的知識(shí)。以營(yíng)業(yè)職類為例來(lái)說(shuō)也是一樣，以往是需要商品知識(shí)或營(yíng)銷的知識(shí)，但不可能突然就變成商品知識(shí)與營(yíng)銷的知識(shí)都不需要。又能力考核是成為升格審定的支柱，而升格運(yùn)用是職能資格

46、制度的最重要的要點(diǎn)，所以能力考核的標(biāo)尺要涵蓋組織整體來(lái)制定，并以中央集權(quán)方式來(lái)運(yùn)用才行。因此，能力考核的標(biāo)尺的職能要件，是以組織對(duì)各人來(lái)開始為的?？墒牵襁@樣的職能要件，要以職種別、職能資格等級(jí)別來(lái)整理整頓才行。職種不同所做的工作就不同。所做的工作不同，需要的知識(shí)、技能的內(nèi)容就不同。因此職能要件是，例如對(duì)銷售職種的三等級(jí)所期望與要求的能力是什么?對(duì)銷售職種的四等級(jí)所期望與要求的能力是什么?或者對(duì)總務(wù)職種的一等級(jí)所期望與要求的能力是什么?對(duì)總務(wù)職種的二等級(jí)所期望與要求的能力是什么?等這樣加以整理才行像這樣，按職種別、職能資格等級(jí)別予以整理完成的職能要件，稱為職種別、職能資格等級(jí)別、職能要件書，另

47、名職能手冊(cè)，這個(gè)職能手冊(cè)就是職能資格制度以及職能薪給制度最重要的關(guān)鍵要點(diǎn)。盡管如此，仍以沒(méi)有制成職能手冊(cè)的公司為多。對(duì)于我們是采取職能薪給體系的企業(yè)，問(wèn)起是否制成職能手冊(cè)?時(shí)，其回答是還沒(méi)有做到這一步，但已經(jīng)有等級(jí)定義書。不過(guò)其內(nèi)容大部分都是如下的粗糙的東西。一等級(jí)是指具有高中畢業(yè)程度的知識(shí)、技能、判斷力、交涉力，并以能勝任簡(jiǎn)單的工作者加以定位的等級(jí)二等級(jí)是指具有?？飘厴I(yè)程度的知識(shí)、技能、判斷力、交涉力等，并以能勝任雖然簡(jiǎn)單但稍為困難的工作者加以定位的等級(jí)三等級(jí)是指具有大學(xué)畢業(yè)程度，或高中畢業(yè)連續(xù)服務(wù)四年程度的知識(shí)、技能、判斷力、交涉力等，并以能勝任較困難的工作者加以定位的等級(jí)四等級(jí)是指大學(xué)畢

48、業(yè)而連續(xù)服務(wù)四年、或高中畢業(yè)連續(xù)服務(wù)八年程度的知識(shí)、技能、判斷力、交涉力等，并以能勝任相當(dāng)困難的工作者加以定位的等級(jí)五等級(jí)是指具有大學(xué)畢業(yè)而連續(xù)服務(wù)八年、或高中畢業(yè)連續(xù)服務(wù)12年程度的知識(shí)、技能、判斷力、交涉力等，并以能勝任很困難的工作者加以定位的等級(jí)為何把同樣的事寫一大串呢?其原因就是各等級(jí)都是以學(xué)歷、連續(xù)服務(wù)、形容詞來(lái)加以定義。同時(shí)希望讓人注意到，其連續(xù)服務(wù)年數(shù)在大學(xué)畢業(yè)與高中畢業(yè)之間的差別一定是四年這一點(diǎn)。又在困難這個(gè)形容詞加上修飾詞，隨者等級(jí)上升就微妙地變化這一點(diǎn)也很有趣。并不是有了這樣抽象的定義，升格運(yùn)用就能公正地實(shí)施。像這樣以學(xué)歷及連續(xù)服務(wù)來(lái)對(duì)等級(jí)作五花大綁加以定義的話，最后會(huì)再退

49、回到年功薪資去。那么，為何會(huì)完成像這樣的學(xué)歷、連續(xù)服務(wù)、形容詞的定義書呢?那就是因?yàn)闆](méi)有按照職種別去做的緣故。正如前述 職種不同時(shí)，所做的工作就各自不同，需要的能力也各自不同。盡管如此，所有的職種都一律以三等級(jí)是什么，四等級(jí)是什么加以定義 所以終于造成了以學(xué)歷、連續(xù)服務(wù)、形容詞表達(dá)的抽象而不堪使用的東西。以下擬就職種別、職能資格等級(jí)別、職能要件書也就是職能手冊(cè)是什么加以說(shuō)明。(5) 職能手冊(cè)的概要請(qǐng)看圖4一3。圖4一3職種別職能資格等級(jí)別職能要件書(職種等級(jí))熟習(xí)能力熟習(xí)能力習(xí)得能力(完全能做)(獨(dú)力能做)(大致能做)(知識(shí))(技能)(應(yīng)讀的書)(應(yīng)取得的資格、執(zhí)照)(應(yīng)取得的資格、執(zhí)照)若想

50、按職種別、等級(jí)別明示所期望與要求的能力形像的話，最好是以習(xí)得的能力(圖的右側(cè)欄)與熟習(xí)能力(圖的左側(cè)欄)的二個(gè)側(cè)面作立體式表示為佳。圖的左側(cè)欄是表示學(xué)習(xí)得到的知識(shí)、技能，以及為了學(xué)得并加以發(fā)揮的條件。圖的右側(cè)欄是表示在實(shí)際的職場(chǎng)熟習(xí)的具體作業(yè)(工作)，以及其熟習(xí)的層次。而右與左是相對(duì)應(yīng)，是以缺少右側(cè)所示的基本能力，就不可能正當(dāng)?shù)赝瓿勺髠?cè)所示的作業(yè)，將此一關(guān)系連結(jié)在一起的?？梢哉f(shuō)是有如在決算書中的資產(chǎn)負(fù)債表。(但是職能手冊(cè)并不一定都是像這樣的向左右展開的資產(chǎn)負(fù)債表方式，例如分成上段為熟習(xí)能力之欄，下段為習(xí)得能力之欄的上下方式的情形也有)。習(xí)得能力之欄是由應(yīng)學(xué)得的知識(shí)、技能，應(yīng)讀之書，應(yīng)取得的資格

51、、執(zhí)照，應(yīng)接受的訓(xùn)練等所構(gòu)成。熟習(xí)能力之欄是具體地一一對(duì)照其工作就能力加以定義者。所謂對(duì)照其工作，在這里以二個(gè)探照燈(標(biāo)尺)照出來(lái)才行。一個(gè)探照燈就是難易度，另一個(gè)探照燈就是熟習(xí)層次。熟習(xí)能力之欄可能會(huì)引起讀者較大的興趣，所以擬多加以說(shuō)明。首先從難易度來(lái)開始說(shuō)明。工作從極容易的工作(例如貼標(biāo)簽或洗盤子等)到很困難的工作(例如提高薪資額或薪資率的決定、或新產(chǎn)品開發(fā)等)為止，都有各種的難易度。通常這個(gè)難易度分為A、B、C、D、E的五層次。難易度A是單純定型業(yè)務(wù)。難易度B是熟練定型業(yè)務(wù)以及低位判斷業(yè)務(wù)。難易度c是高度熟練業(yè)務(wù)以及判斷業(yè)務(wù)，企劃業(yè)務(wù)等。難易度D是高度判斷業(yè)務(wù)，高度企劃業(yè)務(wù)，部屬指導(dǎo)業(yè)務(wù)

52、等。難易度E是有關(guān)高度的決策、政策業(yè)務(wù)等的工作，如決策業(yè)務(wù)、開發(fā)業(yè)務(wù)、統(tǒng)率業(yè)務(wù)等均屬之。茲就判斷業(yè)務(wù)與裁決業(yè)務(wù)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)與統(tǒng)率業(yè)務(wù)的差別略加說(shuō)明判斷業(yè)務(wù)是由具有專業(yè)(有體系的)知識(shí)者，依據(jù)其專業(yè)知識(shí)，經(jīng)過(guò)左思右想絞腦汁思考來(lái)進(jìn)行判斷的工作。不具有專業(yè)知識(shí)的人無(wú)論怎么想，也無(wú)法正常地完成判斷業(yè)務(wù)。雖然沒(méi)有專業(yè)知識(shí)，但頂多只要參考公司規(guī)則或職場(chǎng)的慣例來(lái)思考就能做的，此一程度的工作，稱為低位判斷業(yè)務(wù)。高度判斷業(yè)務(wù)是，不但具有專門知識(shí)，還有豐富的關(guān)連知識(shí)，并且具有豐富的經(jīng)驗(yàn)的人，進(jìn)行所謂的左思右想才能完成的工作。那么，判斷業(yè)務(wù)與決斷業(yè)務(wù)的差別究竟在什么地方呢?要在其間劃一條線是很困難的，但是可以以誰(shuí)具

53、有，或不具有其正解答案的差別，當(dāng)做一個(gè)區(qū)別的目標(biāo)來(lái)看。判斷業(yè)務(wù)是如果召集這方面三名超級(jí)老手，來(lái)面對(duì)其問(wèn)題時(shí)，三名都會(huì)提出大致相同的答案一一這樣的工作就是判斷業(yè)務(wù)。決策業(yè)務(wù)是，召集超級(jí)老手，例如已經(jīng)發(fā)福時(shí)的松下幸之助，本田總一郎，以及井深大(3位)來(lái)面對(duì)問(wèn)題時(shí)，或許會(huì)有完全不同的答案也說(shuō)不定。答案也許只有上帝才知道，不過(guò)，必須在幾月幾日之前決定左或右，黑或白一一這樣的工作就是決策業(yè)務(wù)。還有，或許是畫蛇添足的說(shuō)明，當(dāng)作決策時(shí)并不再左思右想。睜大眼睛點(diǎn)頭，即下決定一一這就是決策。接著說(shuō)明指導(dǎo)力與統(tǒng)率力的差別。指導(dǎo)力就是管理、督導(dǎo)部屬，為著達(dá)成自己部門的目標(biāo)，激勵(lì)部屬，以及謀求部屬的指導(dǎo)與培育的能力。

54、統(tǒng)率力是集結(jié)所有部屬的力量，以達(dá)成自己的(部門)目標(biāo)的能力。更簡(jiǎn)單明了地來(lái)想一想指導(dǎo)力與統(tǒng)率力的差別。率領(lǐng)一般的部屬就是指導(dǎo)者，而率領(lǐng)有部屬的部屬(即指導(dǎo)者)就是統(tǒng)率者。以交響樂(lè)團(tuán)為例來(lái)說(shuō)明的話，樂(lè)隊(duì)首席(如小提琴部的首席，或管樂(lè)器部的首席等)為指導(dǎo)者，而樂(lè)團(tuán)指揮為統(tǒng)率者。指揮者對(duì)個(gè)別的小提琴手的技藝高超與否是不當(dāng)做問(wèn)題，而只管如何使弦樂(lè)器、管樂(lè)器、打擊樂(lè)器的各部活性化與調(diào)和，來(lái)提高其音樂(lè)的藝術(shù)性到什么程度。在企業(yè)的統(tǒng)率力乃是(對(duì)最高主管當(dāng)然不在話下)，對(duì)擔(dān)任董事或部經(jīng)理級(jí)的人所要求對(duì)人的以及對(duì)組織上的目標(biāo)達(dá)成能力。其次說(shuō)明熟習(xí)層次與熟習(xí)曲線。在方格紙上畫出縱軸與橫軸的二條直線(參閱圖4-4)

55、。橫軸表示時(shí)間的經(jīng)過(guò)，所以刻上表示歲月經(jīng)過(guò)的時(shí)間單位。橫軸因是時(shí)間，故取Time的頭一字母T來(lái)表示?？v軸是表示熟習(xí)度的成長(zhǎng)程度。因?yàn)槭沁_(dá)成度，故取Performance的頭一字母P來(lái)表示。圖4-4 熟習(xí)曲線歲月歲月(T)熟練度(P)頂峰熟習(xí)期間剛開始要經(jīng)驗(yàn)的工作效率會(huì)差，完成的也不理想，錯(cuò)誤也多。但是繼續(xù)做該項(xiàng)工作的話，隨看歲月的經(jīng)過(guò)，效率會(huì)提高，完成的也比較好，錯(cuò)誤也會(huì)減少。也就是熟習(xí)度會(huì)提高?？墒?，到了某一階段之后，對(duì)該工作就算是再繼續(xù)幾年也不會(huì)提高效率，完成的也不會(huì)更好，錯(cuò)誤也不會(huì)減少，會(huì)到達(dá)這一個(gè)變曲點(diǎn)(或屈折點(diǎn))。這個(gè)變曲點(diǎn)稱為頂峰。而從開始從事于該項(xiàng)工作，到這個(gè)頂峰時(shí)的期間稱為熟習(xí)

56、期間。到了難易度C或D的困難工作時(shí)，熟習(xí)期需要相當(dāng)長(zhǎng)的工作就會(huì)增加。也就是要達(dá)到頂峰需要將近10年的深度相當(dāng)深的工作就會(huì)增加。像那樣的工作，經(jīng)驗(yàn)12年者與45年者與78年者，雖然都能達(dá)成但是其達(dá)成程度就不一樣。當(dāng)然所期望的熟習(xí)層次也不同。請(qǐng)看圖4-5的熟習(xí)層次的圖表。圖4-5熟習(xí)層次 x x (3) x(2) x (1)歲月歲月(T)熟練度(P)在(1)與(2)與(3)的位置各有X記號(hào)。(1)的層次是經(jīng)驗(yàn)尚少，上司會(huì)仔細(xì)地指導(dǎo)。也就是(1)是雖然一邊需接受指導(dǎo)援助，但是屬于大致能做到的層次。但是，做了該工作34年的話，只要本人有素質(zhì)與努力，就不再需要指導(dǎo)援助的獨(dú)立能做到的層次，也就是到達(dá)(2)

57、這一點(diǎn)。在這個(gè)層次被期望與要求的是不需要指導(dǎo)援助就可獨(dú)立能做到。若該工作再做34年的話，終于到達(dá)頂峰，也就是(3)的層次。到了這個(gè)頂峰的層次，就完全能做到被期望與要求。但是，完全能做到?jīng)Q不是完美的意思。若期望與要求其完美的話，10人之中只有1人是勉強(qiáng)可得到標(biāo)準(zhǔn)、普通的B級(jí)的評(píng)價(jià)，其余的就都成為劣等C級(jí)或極劣等D級(jí)。因而，在這里所說(shuō)的完全能做到是在職能資格制度的專用語(yǔ)，是指能滿足下列約三要件的意思。(甲) 能應(yīng)用變化。(乙) 能教導(dǎo)部屬與后輩。(丙) 能交其負(fù)責(zé)去處理。如以上所作說(shuō)明，要78年，或更長(zhǎng)的時(shí)間才能達(dá)到頂峰的熟習(xí)度很高的工作，稱為熟習(xí)類型甲(甲)類型)。請(qǐng)看圖4一6。熟習(xí)度類型也有(

58、甲)類型，(乙)類型，與(丙)類型的三種類型。(甲)類型是如前述的熟習(xí)度高的工作。(乙)類型是熟習(xí)度略高的工作，是要到達(dá)項(xiàng)峰需要3年到5年的類型。(丙)類型是熟習(xí)度低的類型，只要12年的程度或更少的時(shí)間就能到達(dá)頂峰的類型。圖4一6熟習(xí)度類型歲月歲月(T)熟練度(P) (甲)類型 (乙)類型 (丙)類型 5年 10年還有，為了參考，補(bǔ)充說(shuō)明如下。在難易度A或B的作業(yè)，本來(lái)就是很容易的工作，所以通常是沒(méi)有(甲)類型。相反地，難易度C或D的作業(yè)是(丙)類型少，而以(甲)類型或(乙)類型為多。再到難易度E的話，幾乎都足(甲)類型，(乙)類型就很少而(丙)類型是幾乎沒(méi)有。為了要填職能手冊(cè)的熟習(xí)能力之欄，

59、先要寫出在各職種的所有作業(yè)，并加上其難易度與熟習(xí)度類型，使其對(duì)應(yīng)于各職種的各等級(jí)。像這樣對(duì)應(yīng)于各等級(jí)的作業(yè)稱為對(duì)應(yīng)作業(yè)。因而，在熟習(xí)能力之欄，要記載其職種與其等級(jí)的所有對(duì)應(yīng)作業(yè)。3 職能手冊(cè)與能力開發(fā)(1) 職能手冊(cè)要件適應(yīng)能力開發(fā)的職能手冊(cè)制作前面已圖示了資產(chǎn)負(fù)債表方式的職能手冊(cè)的基本樣式，右側(cè)為習(xí)得之能力而左側(cè)為熟習(xí)能力。決算表的資產(chǎn)負(fù)債表是左右平衡，一邊為原因，另一邊為其結(jié)果。不可能有原因照舊(也就是一邊的數(shù)字不變)，而只有結(jié)果(也就是另一邊的數(shù)字)變好。職能手冊(cè)也有與此相似之處。只要把右側(cè)的習(xí)得能力看成原因，左側(cè)的熟習(xí)能力看成結(jié)果就行。以這樣的結(jié)構(gòu)來(lái)組成的話，就能使用于各種能力開發(fā)。讓

60、我們從這個(gè)觀點(diǎn)，來(lái)考慮職能手冊(cè)的制作方法的要點(diǎn)。請(qǐng)參照?qǐng)D4一7。圖4一7人事職種的職能要件(事例=摘要)人事職種S-4等級(jí)熟習(xí)能力熟習(xí)能力習(xí)得能力(完全能做)年末協(xié)調(diào)有關(guān)業(yè)務(wù)制成求人冊(cè)子(獨(dú)力能做)訪問(wèn)學(xué)校（高中=求人）向主管官署提出文件的制成制成招考試題(大致能做)人員編制、即人事費(fèi)計(jì)劃的擬定(知識(shí))求人情報(bào)勞動(dòng)基準(zhǔn)法有關(guān)職能資格制度的知識(shí)人事考核的知識(shí)有關(guān)薪資管理的知識(shí)(應(yīng)讀的書)勞動(dòng)基準(zhǔn)法入門（xx出版社）職能薪給的運(yùn)用方法（xx出版社）要制作職能手冊(cè)時(shí)，首先從熟習(xí)能力開始填起。關(guān)于其填寫方法，因?yàn)榍懊嬉呀?jīng)略加說(shuō)明過(guò)，所以在這里擬就學(xué)習(xí)能力之欄的填入方法加以說(shuō)明。首先，把該職種所必需的知