微特電機(jī)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)

1、泓域咨詢/微特電機(jī)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)微特電機(jī)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115200539 一、 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件 PAGEREF _Toc115200539 h 3 HYPERLINK l _Toc115200540 二、 精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo) PAGEREF _Toc115200540 h 5 HYPERLINK l _Toc115200541 三、 精益生產(chǎn)體系 PAGEREF _Toc115200541 h 7 HYPERLINK l _Toc115200542 四、 精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo) PAGEREF _To

2、c115200542 h 11 HYPERLINK l _Toc115200543 五、 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件 PAGEREF _Toc115200543 h 12 HYPERLINK l _Toc115200544 六、 精益生產(chǎn)體系 PAGEREF _Toc115200544 h 15 HYPERLINK l _Toc115200545 七、 生產(chǎn)率的計(jì)算及改良 PAGEREF _Toc115200545 h 19 HYPERLINK l _Toc115200546 八、 生產(chǎn)率的概念 PAGEREF _Toc115200546 h 21 HYPERLINK l _Toc115200547

3、九、 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc115200547 h 22 HYPERLINK l _Toc115200548 十、 發(fā)展戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc115200548 h 25 HYPERLINK l _Toc115200549 十一、 質(zhì)量與質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc115200549 h 27 HYPERLINK l _Toc115200550 十二、 質(zhì)量管理新發(fā)展 PAGEREF _Toc115200550 h 30 HYPERLINK l _Toc115200551 十三、 6質(zhì)量水平的測(cè)算與度量 PAGEREF _Toc115200551 h

4、35 HYPERLINK l _Toc115200552 十四、 6質(zhì)量項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)架構(gòu) PAGEREF _Toc115200552 h 37 HYPERLINK l _Toc115200553 十五、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc115200553 h 37 HYPERLINK l _Toc115200554 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115200554 h 43 HYPERLINK l _Toc115200555 十七、 進(jìn)入行業(yè)的主要壁壘 PAGEREF _Toc115200555 h 43 HYPERLINK l _Toc115200556 十八、 必要性分

5、析 PAGEREF _Toc115200556 h 46 HYPERLINK l _Toc115200557 十九、 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析 PAGEREF _Toc115200557 h 47 HYPERLINK l _Toc115200558 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc115200558 h 48 HYPERLINK l _Toc115200559 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc115200559 h 49 HYPERLINK l _Toc115200560 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc115200560 h 51 HYPERLIN

6、K l _Toc115200561 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc115200561 h 53 HYPERLINK l _Toc115200562 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc115200562 h 56 HYPERLINK l _Toc115200563 二十、 項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)度 PAGEREF _Toc115200563 h 57 HYPERLINK l _Toc115200564 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc115200564 h 57 HYPERLINK l _Toc115200565 二十一、 項(xiàng)目投資分析 PAGEREF _Toc115

7、200565 h 59 HYPERLINK l _Toc115200566 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc115200566 h 61 HYPERLINK l _Toc115200567 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc115200567 h 61 HYPERLINK l _Toc115200568 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc115200568 h 63 HYPERLINK l _Toc115200569 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc115200569 h 64 HYPERLINK l _Toc115200570 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表

8、PAGEREF _Toc115200570 h 65實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可最大限度地提高生產(chǎn)的專業(yè)化水平，但是隨著顧客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造的模塊化。2、工藝流程設(shè)計(jì)（1）減小生產(chǎn)批量。小批量可減少存貨，降低持有費(fèi)用，所需的作業(yè)面積小，返工量小，增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。（2）自動(dòng)換模技術(shù)。減少生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù)，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換需要時(shí)間，還會(huì)帶來額外的準(zhǔn)備費(fèi)用。為最大限度地減少換產(chǎn)時(shí)間，大野耐一花了多年時(shí)間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進(jìn)送出模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調(diào)整方法，使換模時(shí)間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個(gè)零

9、件的制造成本比大量生產(chǎn)的還低，在制品庫(kù)存大大降低，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題以就地返修。（3）智能自動(dòng)化。在機(jī)器上安裝各種加工狀態(tài)檢測(cè)裝置和自動(dòng)停機(jī)裝置，給機(jī)器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當(dāng)生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求、機(jī)器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時(shí)，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)行。這樣的自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生，防止不良品流入下一道工序。智能自動(dòng)化生產(chǎn)線生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品后自動(dòng)停止運(yùn)行，能夠在人機(jī)分離的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)。3、人員要素精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，并且通過授權(quán)來體現(xiàn)這一點(diǎn)。在日本豐田汽車公司總裝發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線上，在距離作業(yè)工人頭頂不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子，從生產(chǎn)線的一

10、端貫穿到另一端，這條繩子被稱為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上，每隔一定距離就有一個(gè)警報(bào)燈，每當(dāng)被拉動(dòng)時(shí)，那些警報(bào)燈就會(huì)在不斷閃動(dòng)的同時(shí)發(fā)出洪亮的警報(bào)。在豐田汽車的生產(chǎn)線上，所有工人都有權(quán)力和義務(wù)在發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時(shí)拉動(dòng)這根生產(chǎn)停止拉線。同時(shí)，豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手，以實(shí)現(xiàn)少人化。4、生產(chǎn)計(jì)劃與控制（1）作業(yè)計(jì)劃。如前所述，精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，以訂單為拉動(dòng)倒排生產(chǎn)計(jì)劃，并采用可視化的過程控制手段。（2）質(zhì)量控制。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)使庫(kù)存降低到最低水平，生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有任何緩沖庫(kù)存。所以，當(dāng)某一工序出現(xiàn)不良品時(shí)，會(huì)造成后續(xù)工序停產(chǎn)。因此，精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標(biāo)

11、，建立以質(zhì)量保證為核心的質(zhì)量管理體系，綜合利用各種質(zhì)量管理方法，確保生產(chǎn)系統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品，以滿足準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，徹底消除與不良品有關(guān)的各種浪費(fèi)。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題或機(jī)器出現(xiàn)異常時(shí)有權(quán)自行停止生產(chǎn)，立即追查、排除原因，預(yù)防再次出現(xiàn)類似質(zhì)量問題。（3）成本會(huì)計(jì)與管理。提倡采用作業(yè)成本法，以引導(dǎo)管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動(dòng)因上，而不僅僅是關(guān)注成本計(jì)算結(jié)果本身。通過對(duì)作業(yè)成本的計(jì)算和有效控制，就可以較好地克服傳統(tǒng)制造成本法中間接費(fèi)用劃分不，清的缺點(diǎn)，并且使以往不可控的間接費(fèi)用在ABC系統(tǒng)中變得可控。精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo)1、精益生產(chǎn)的概念20世

12、紀(jì)90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車項(xiàng)目組對(duì)日本汽車工業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司與美國(guó)的汽車公司相比，只需大約一半的人員、一半的生產(chǎn)場(chǎng)地、一半的投資、一半的工程設(shè)計(jì)時(shí)間、一半的新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和少得多的庫(kù)存，就能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的轎車。詹姆斯，沃麥克博士對(duì)日本企業(yè)取得的這些成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)的概念，并于1990年出版了改變世界的機(jī)器一書。LP是以多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)，以豐田生產(chǎn)系統(tǒng)并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈為支撐，通過精準(zhǔn)定義價(jià)值，讓沒有浪費(fèi)環(huán)節(jié)的價(jià)值真正流動(dòng)起來，最終實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的生產(chǎn)模式。而TPS是在生產(chǎn)的各個(gè)層面

13、上，采用能完成多種作業(yè)的工人和通用性強(qiáng)、自動(dòng)化程度高的機(jī)器，以質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)，通過實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和多品種混流生產(chǎn)，不斷減少各種浪費(fèi)，獲得顯著經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)方式。TPS由大野耐一創(chuàng)建，準(zhǔn)時(shí)制與自動(dòng)化是其兩大支柱。2、精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)致力于消除生產(chǎn)過程中的一切浪費(fèi)。浪費(fèi)包括只增加成本、不創(chuàng)造價(jià)值的一切要素和活動(dòng)，如過量生產(chǎn)、無謂的搬運(yùn)、多余的庫(kù)存、多余的操作或動(dòng)作、次品等。精益生產(chǎn)所追求的目標(biāo)是廢品量最低（零廢品）、庫(kù)存量最低（零庫(kù)存）、更換作業(yè)時(shí)間最短、搬運(yùn)量最低、生產(chǎn)提前期最短和批量最小。精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。精益生產(chǎn)體系多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，TPS

14、并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的支撐，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效是精益生產(chǎn)的目標(biāo)。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、工序只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)認(rèn)為生產(chǎn)系統(tǒng)中多余的庫(kù)存不但是一種浪費(fèi)，同時(shí)掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發(fā)一系列不良后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫(kù)存視為“萬惡之源”的原因。TPS就是通過這種減少庫(kù)存暴露問題解決問題減少庫(kù)存的循環(huán)模式不斷提高運(yùn)營(yíng)管理水平。（2）看板控制系統(tǒng)1）看板及其分類?？窗迨欠褐改軌騻鬟f信息的各類指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車等標(biāo)示物。根據(jù)其在生產(chǎn)控制中的作用分為生產(chǎn)指示看板、取貨看

15、板和其他看板三類。生產(chǎn)指示看板是用來傳遞生產(chǎn)指示信息的，載有詳細(xì)的生產(chǎn)指示，是各個(gè)工序進(jìn)行生產(chǎn)的依據(jù)。取貨看板上標(biāo)有詳細(xì)的取貨信息。其他看板包括只有當(dāng)出現(xiàn)缺件的緊急情況時(shí)才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時(shí)增產(chǎn)需要的臨時(shí)看板。2）看板的使用原則?？窗宓氖褂迷瓌t包括：后工序在需要的時(shí)候到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數(shù)量不能超過看板規(guī)定的數(shù)量；每道工序按被取走的量生產(chǎn)，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)定的數(shù)量生產(chǎn)；不良品絕對(duì)不能流入下一道工序；應(yīng)使看板數(shù)量最小，以降低生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平；利用看板的微調(diào)功能，通過增減看板的數(shù)量適應(yīng)產(chǎn)量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數(shù)量的確定。在看板控制

16、的生產(chǎn)系統(tǒng)中，各加工中心的在制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當(dāng)容器的容量一定時(shí)，在制品的庫(kù)存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此，看板的數(shù)量應(yīng)保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平最低。5）通過看板實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)?？窗蹇刂葡到y(tǒng)是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的重要技術(shù)手段。通過這種控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量的生產(chǎn)。在看板控制下的生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產(chǎn)系統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車間、工序在需要的時(shí)候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式組織生產(chǎn)。上游車間、工序根據(jù)需要（通常是被取走的量）

17、進(jìn)行生產(chǎn)。整個(gè)生產(chǎn)過程是以需求為牽引力的拉動(dòng)過程，實(shí)施按需生產(chǎn)，能夠真正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。在拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量與計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量相一致；在推式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流與物流方向相同，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量大于計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量，在中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生一些庫(kù)存。2、并行工程的產(chǎn)品開發(fā)精益生產(chǎn)采用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品，以縮短開發(fā)周期，減少開發(fā)成本。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中采用的串行產(chǎn)品開發(fā)方式不同，并行工程是指由設(shè)計(jì)人員、工藝人員、生產(chǎn)人員、市場(chǎng)銷售人員和檢測(cè)人員等組成跨部門、多學(xué)科的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，集成地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法或綜合技術(shù)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)按照并行工程

18、的做法，同時(shí)考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、制造等上下游各種因素的要求，進(jìn)行平行交叉設(shè)計(jì)。通過實(shí)時(shí)信息交換，及早發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設(shè)計(jì)階段的錯(cuò)誤，使產(chǎn)品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測(cè)性、可生產(chǎn)性（按需要進(jìn)行批量生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)的設(shè)備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)一次成功，達(dá)到縮短開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時(shí)性，消除成品庫(kù)存；在物料供應(yīng)方面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，消除物料庫(kù)存。因此，穩(wěn)定的、快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的三大支柱之一，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)不可缺少的條件。精益生產(chǎn)的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營(yíng)店組成的覆蓋整個(gè)日

19、本的銷售網(wǎng)，并通過信息網(wǎng)將銷售商、專營(yíng)店、企業(yè)三者聯(lián)系起來，及時(shí)獲得汽車市場(chǎng)的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時(shí)性。銷售商和專營(yíng)店利用信息網(wǎng)互通有無，調(diào)劑余缺，減少庫(kù)存，提高服務(wù)水平。豐田與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展的互利共生關(guān)系。通過長(zhǎng)期合作，向供應(yīng)商提供生產(chǎn)技術(shù)與管理方面的援助和指導(dǎo)，幫助供應(yīng)商建立準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體系，不斷消除浪費(fèi)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。豐田以此保證適時(shí)適量地獲得所需的物料，并使供應(yīng)商受益。4、多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)以質(zhì)量管理小組、設(shè)備管理小組等團(tuán)隊(duì)為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核心的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。在精益生產(chǎn)中，看板控制的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)過程不

20、斷暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問題。團(tuán)隊(duì)以這些問題為對(duì)象開展改進(jìn)活動(dòng)，通過持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)消除生產(chǎn)系統(tǒng)中任何形式的浪費(fèi)，達(dá)到提高效率、降低成本的目的。以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核心的改進(jìn)活動(dòng)的內(nèi)容主要包括手動(dòng)作業(yè)、機(jī)器設(shè)備、材料和易耗品的利用方法等。生產(chǎn)活動(dòng)中的作業(yè)可分為：創(chuàng)造附加價(jià)值的作業(yè)（如裝配作業(yè)等）；不創(chuàng)造附加價(jià)值的作業(yè)（如打開和處理外購(gòu)件的包裝等作業(yè)）；純屬浪費(fèi)的作業(yè)（不）必要等待、整理在制品的堆放作業(yè)）三類。改進(jìn)手動(dòng)作業(yè)就是要徹底消除第類作業(yè)，盡可能減少第類作業(yè)，增加第類作業(yè)在總作業(yè)時(shí)間中的比例。手動(dòng)作業(yè)的改進(jìn)是不斷簡(jiǎn)化、優(yōu)化作業(yè)，消除人力資源浪費(fèi)的過程。采取技術(shù)措施對(duì)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行改進(jìn)，減少、簡(jiǎn)化輔

21、助作業(yè)，使設(shè)備更易于操作，更安全。改進(jìn)材料和易消耗品的利用方法。通過改進(jìn)消除生產(chǎn)過程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，改進(jìn)下料方法、加工方法和模具夾具，減少材料消耗。精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo)1、精益生產(chǎn)的概念20世紀(jì)90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車項(xiàng)目組對(duì)日本汽車工業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司與美國(guó)的汽車公司相比，只需大約一半的人員、一半的生產(chǎn)場(chǎng)地、一半的投資、一半的工程設(shè)計(jì)時(shí)間、一半的新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和少得多的庫(kù)存，就能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的轎車。詹姆斯，沃麥克博士對(duì)日本企業(yè)取得的這些成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)的概念，并于1990年出版了改變世界的機(jī)器一書。LP

22、是以多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)，以豐田生產(chǎn)系統(tǒng)并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈為支撐，通過精準(zhǔn)定義價(jià)值，讓沒有浪費(fèi)環(huán)節(jié)的價(jià)值真正流動(dòng)起來，最終實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的生產(chǎn)模式。而TPS是在生產(chǎn)的各個(gè)層面上，采用能完成多種作業(yè)的工人和通用性強(qiáng)、自動(dòng)化程度高的機(jī)器，以質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)，通過實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和多品種混流生產(chǎn)，不斷減少各種浪費(fèi)，獲得顯著經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)方式。TPS由大野耐一創(chuàng)建，準(zhǔn)時(shí)制與自動(dòng)化是其兩大支柱。2、精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)致力于消除生產(chǎn)過程中的一切浪費(fèi)。浪費(fèi)包括只增加成本、不創(chuàng)造價(jià)值的一切要素和活動(dòng)，如過量生產(chǎn)、無謂的搬運(yùn)、多余的庫(kù)存、多余的操作或動(dòng)作、次品等。精益生產(chǎn)所追求的

23、目標(biāo)是廢品量最低（零廢品）、庫(kù)存量最低（零庫(kù)存）、更換作業(yè)時(shí)間最短、搬運(yùn)量最低、生產(chǎn)提前期最短和批量最小。精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可最大限度地提高生產(chǎn)的專業(yè)化水平，但是隨著顧客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造的模塊化。2、工藝流程設(shè)計(jì)（1）減小生產(chǎn)批量。小批量可減少存貨，降低持有費(fèi)用，所需的作業(yè)面積小，返工量小，增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。（2）自動(dòng)換模技術(shù)。減少生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù)，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換需要時(shí)間，還會(huì)帶來額外的準(zhǔn)備費(fèi)用。為最大限度地減少換產(chǎn)時(shí)間，大野耐一花了多年時(shí)間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進(jìn)送出模具，

24、采用一種一般操作工人就能掌握的調(diào)整方法，使換模時(shí)間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個(gè)零件的制造成本比大量生產(chǎn)的還低，在制品庫(kù)存大大降低，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題以就地返修。（3）智能自動(dòng)化。在機(jī)器上安裝各種加工狀態(tài)檢測(cè)裝置和自動(dòng)停機(jī)裝置，給機(jī)器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當(dāng)生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求、機(jī)器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時(shí)，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)行。這樣的自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生，防止不良品流入下一道工序。智能自動(dòng)化生產(chǎn)線生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品后自動(dòng)停止運(yùn)行，能夠在人機(jī)分離的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)。3、人員要素精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，并且通過授權(quán)來體現(xiàn)這一點(diǎn)。在日

25、本豐田汽車公司總裝發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線上，在距離作業(yè)工人頭頂不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子，從生產(chǎn)線的一端貫穿到另一端，這條繩子被稱為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上，每隔一定距離就有一個(gè)警報(bào)燈，每當(dāng)被拉動(dòng)時(shí)，那些警報(bào)燈就會(huì)在不斷閃動(dòng)的同時(shí)發(fā)出洪亮的警報(bào)。在豐田汽車的生產(chǎn)線上，所有工人都有權(quán)力和義務(wù)在發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時(shí)拉動(dòng)這根生產(chǎn)停止拉線。同時(shí)，豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手，以實(shí)現(xiàn)少人化。4、生產(chǎn)計(jì)劃與控制（1）作業(yè)計(jì)劃。如前所述，精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，以訂單為拉動(dòng)倒排生產(chǎn)計(jì)劃，并采用可視化的過程控制手段。（2）質(zhì)量控制。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)使庫(kù)存降低到最低水平，生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有任何緩沖庫(kù)存。

26、所以，當(dāng)某一工序出現(xiàn)不良品時(shí)，會(huì)造成后續(xù)工序停產(chǎn)。因此，精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標(biāo)，建立以質(zhì)量保證為核心的質(zhì)量管理體系，綜合利用各種質(zhì)量管理方法，確保生產(chǎn)系統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品，以滿足準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，徹底消除與不良品有關(guān)的各種浪費(fèi)。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題或機(jī)器出現(xiàn)異常時(shí)有權(quán)自行停止生產(chǎn)，立即追查、排除原因，預(yù)防再次出現(xiàn)類似質(zhì)量問題。（3）成本會(huì)計(jì)與管理。提倡采用作業(yè)成本法，以引導(dǎo)管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動(dòng)因上，而不僅僅是關(guān)注成本計(jì)算結(jié)果本身。通過對(duì)作業(yè)成本的計(jì)算和有效控制，就可以較好地克服傳統(tǒng)制造成本法中間接費(fèi)用劃分不，清的缺點(diǎn)，并且使

27、以往不可控的間接費(fèi)用在ABC系統(tǒng)中變得可控。精益生產(chǎn)體系多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，TPS并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的支撐，實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效是精益生產(chǎn)的目標(biāo)。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、工序只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)認(rèn)為生產(chǎn)系統(tǒng)中多余的庫(kù)存不但是一種浪費(fèi)，同時(shí)掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發(fā)一系列不良后果，如圖152所示。這正是有人把多余庫(kù)存視為“萬惡之源”的原因。TPS就是通過這種減少庫(kù)存暴露問題解決問題減少庫(kù)存的循環(huán)模式不斷提高運(yùn)營(yíng)管理水平。（2）看板控制系統(tǒng)1）看板及其分類?？窗迨欠褐改軌騻鬟f信

28、息的各類指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車等標(biāo)示物。根據(jù)其在生產(chǎn)控制中的作用分為生產(chǎn)指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產(chǎn)指示看板是用來傳遞生產(chǎn)指示信息的，載有詳細(xì)的生產(chǎn)指示，是各個(gè)工序進(jìn)行生產(chǎn)的依據(jù)。取貨看板上標(biāo)有詳細(xì)的取貨信息。其他看板包括只有當(dāng)出現(xiàn)缺件的緊急情況時(shí)才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時(shí)增產(chǎn)需要的臨時(shí)看板。2）看板的使用原則?？窗宓氖褂迷瓌t包括：后工序在需要的時(shí)候到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數(shù)量不能超過看板規(guī)定的數(shù)量；每道工序按被取走的量生產(chǎn)，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)定的數(shù)量生產(chǎn)；不良品絕對(duì)不能流入下一道工序；應(yīng)使看板數(shù)量最小，以降低生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平；利用看

29、板的微調(diào)功能，通過增減看板的數(shù)量適應(yīng)產(chǎn)量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數(shù)量的確定。在看板控制的生產(chǎn)系統(tǒng)中，各加工中心的在制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當(dāng)容器的容量一定時(shí)，在制品的庫(kù)存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此，看板的數(shù)量應(yīng)保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平最低。5）通過看板實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)?？窗蹇刂葡到y(tǒng)是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的重要技術(shù)手段。通過這種控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量的生產(chǎn)。在看板控制下的生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產(chǎn)系統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車間、工序

30、在需要的時(shí)候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式組織生產(chǎn)。上游車間、工序根據(jù)需要（通常是被取走的量）進(jìn)行生產(chǎn)。整個(gè)生產(chǎn)過程是以需求為牽引力的拉動(dòng)過程，實(shí)施按需生產(chǎn)，能夠真正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。在拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量與計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量相一致；在推式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流與物流方向相同，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量大于計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量，在中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生一些庫(kù)存。2、并行工程的產(chǎn)品開發(fā)精益生產(chǎn)采用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品，以縮短開發(fā)周期，減少開發(fā)成本。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中采用的串行產(chǎn)品開發(fā)方式不同，并行工程是指由設(shè)計(jì)人員、工藝人員、生產(chǎn)人員、市場(chǎng)銷售人員和檢測(cè)人員等組成跨部門、多學(xué)科的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，集成

31、地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法或綜合技術(shù)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)按照并行工程的做法，同時(shí)考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、制造等上下游各種因素的要求，進(jìn)行平行交叉設(shè)計(jì)。通過實(shí)時(shí)信息交換，及早發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設(shè)計(jì)階段的錯(cuò)誤，使產(chǎn)品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測(cè)性、可生產(chǎn)性（按需要進(jìn)行批量生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)的設(shè)備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)一次成功，達(dá)到縮短開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時(shí)性，消除成品庫(kù)存；在物料供應(yīng)方面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，消除物料庫(kù)存。因此，穩(wěn)定的、快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的三大支柱之一

32、，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)不可缺少的條件。精益生產(chǎn)的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營(yíng)店組成的覆蓋整個(gè)日本的銷售網(wǎng)，并通過信息網(wǎng)將銷售商、專營(yíng)店、企業(yè)三者聯(lián)系起來，及時(shí)獲得汽車市場(chǎng)的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時(shí)性。銷售商和專營(yíng)店利用信息網(wǎng)互通有無，調(diào)劑余缺，減少庫(kù)存，提高服務(wù)水平。豐田與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展的互利共生關(guān)系。通過長(zhǎng)期合作，向供應(yīng)商提供生產(chǎn)技術(shù)與管理方面的援助和指導(dǎo)，幫助供應(yīng)商建立準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體系，不斷消除浪費(fèi)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。豐田以此保證適時(shí)適量地獲得所需的物料，并使供應(yīng)商受益。4、多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)以質(zhì)量管理小組、設(shè)備管理小組

33、等團(tuán)隊(duì)為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核心的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。在精益生產(chǎn)中，看板控制的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)過程不斷暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問題。團(tuán)隊(duì)以這些問題為對(duì)象開展改進(jìn)活動(dòng)，通過持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)消除生產(chǎn)系統(tǒng)中任何形式的浪費(fèi)，達(dá)到提高效率、降低成本的目的。以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核心的改進(jìn)活動(dòng)的內(nèi)容主要包括手動(dòng)作業(yè)、機(jī)器設(shè)備、材料和易耗品的利用方法等。生產(chǎn)活動(dòng)中的作業(yè)可分為：創(chuàng)造附加價(jià)值的作業(yè)（如裝配作業(yè)等）；不創(chuàng)造附加價(jià)值的作業(yè)（如打開和處理外購(gòu)件的包裝等作業(yè)）；純屬浪費(fèi)的作業(yè)（不）必要等待、整理在制品的堆放作業(yè)）三類。改進(jìn)手動(dòng)作業(yè)就是要徹底消除第類作業(yè)，盡可能減少第類作業(yè)，增加第類作業(yè)在總作業(yè)時(shí)間中的比例。

34、手動(dòng)作業(yè)的改進(jìn)是不斷簡(jiǎn)化、優(yōu)化作業(yè)，消除人力資源浪費(fèi)的過程。采取技術(shù)措施對(duì)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行改進(jìn)，減少、簡(jiǎn)化輔助作業(yè)，使設(shè)備更易于操作，更安全。改進(jìn)材料和易消耗品的利用方法。通過改進(jìn)消除生產(chǎn)過程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，改進(jìn)下料方法、加工方法和模具夾具，減少材料消耗。生產(chǎn)率的計(jì)算及改良（一）生產(chǎn)率的計(jì)算生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對(duì)應(yīng)的是三種生產(chǎn)率，即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率。（二）影響生產(chǎn)率的因素影響生產(chǎn)率的因素有很多，主要有管理、資本、質(zhì)量和技術(shù)等。除了這四個(gè)主要影響因素外，還有其他影響因素，如標(biāo)準(zhǔn)化、工作場(chǎng)所的設(shè)計(jì)與布置、激勵(lì)制度等。一

35、個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)是：工人是生產(chǎn)率的主要決定因素。照此觀點(diǎn)，讓工人更賣力地工作是提高生產(chǎn)率的途徑。然而，事實(shí)上，歷史上很多生產(chǎn)率的提高是技術(shù)改進(jìn)的結(jié)果。技術(shù)是影響生產(chǎn)率的主要因素，但是，技術(shù)本身并不能保證生產(chǎn)率的提高。事實(shí)上，沒有先進(jìn)的管理，反而會(huì)降低生產(chǎn)率。早些年，中國(guó)在引進(jìn)外資時(shí)就有過沉痛的教訓(xùn)：要么引進(jìn)了過時(shí)的設(shè)備和技術(shù)；要么只引進(jìn)了先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術(shù)比作企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)車輪，那么這兩個(gè)車輪一定要匹配。否則，企業(yè)不可能向前發(fā)展，只會(huì)原地打轉(zhuǎn)。（三）提高生產(chǎn)率的步驟生產(chǎn)率度量可用于很多方面。通過度量生產(chǎn)率，可以評(píng)定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，分析取得的成績(jī)和不足

36、，并針對(duì)不足采取改進(jìn)措施。企業(yè)可采取以下步驟來提高生產(chǎn)率：（1）確定生產(chǎn)率測(cè)評(píng)指標(biāo)；（2）識(shí)別影響整體生產(chǎn)率的“瓶頸”環(huán)節(jié)；（3）以管理、資本、質(zhì)量、技術(shù)等為切入點(diǎn)提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率；（4）鞏固提高生產(chǎn)率的成果，進(jìn)行宣傳和推廣。生產(chǎn)率的概念生產(chǎn)率即投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）與生產(chǎn)過程中的投入（勞動(dòng)、材料、能量及其他資源）之間的關(guān)系，是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)。生產(chǎn)率既可以從國(guó)家或行業(yè)宏觀層面上來度量，也可以從企業(yè)微觀層面上來度量。當(dāng)從國(guó)家或行業(yè)宏觀層面上來度量時(shí)，般用總產(chǎn)值或國(guó)民收入來計(jì)量產(chǎn)出。當(dāng)從企業(yè)微觀層面上來度量時(shí)，一般用企業(yè)產(chǎn)量或創(chuàng)造的價(jià)值來計(jì)量產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出可以是實(shí)物量，

37、也可以是價(jià)值量。所以，生產(chǎn)率有多種表現(xiàn)形式。以實(shí)物表示投入與產(chǎn)出，生產(chǎn)率所表示的結(jié)果直接、明了，可以在不同企業(yè)間進(jìn)行比較，也可以在不同國(guó)家之間進(jìn)行比較。但是，實(shí)際中企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)不是單一的，這時(shí)，通常是選取某一代表產(chǎn)品，利用換算系數(shù)把其他產(chǎn)品或服務(wù)折算為代表產(chǎn)品。當(dāng)涉及的投入不是單一的時(shí)，只能以價(jià)值來統(tǒng)計(jì)投入。事實(shí)上，當(dāng)以價(jià)值來表示投入與產(chǎn)出時(shí)，生產(chǎn)率就與企業(yè)的效益建立起了聯(lián)系。此時(shí)，就體現(xiàn)出了計(jì)算生產(chǎn)率的意義，即企業(yè)可以借助分析生產(chǎn)，率水平來改進(jìn)自身的管理和技術(shù)。實(shí)際運(yùn)用中，企業(yè)通常使用生產(chǎn)率的倒數(shù)來評(píng)價(jià)資源的利用情況，此即單位消耗。當(dāng)把單位消耗與勞動(dòng)定額、機(jī)時(shí)定額、原材料消耗

38、定額等進(jìn)行比較時(shí)，就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術(shù)水平。生產(chǎn)率對(duì)營(yíng)利性組織、非營(yíng)利性組織和國(guó)家都有重要的意義。對(duì)營(yíng)利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著較低的成本及較高的利潤(rùn)；對(duì)非營(yíng)利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著利用較少的社會(huì)投入為公眾提供更好的服務(wù)；對(duì)國(guó)家，提高生產(chǎn)率意味著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況更加良好，國(guó)家的實(shí)力得到增強(qiáng)。美國(guó)20世紀(jì)90年代長(zhǎng)時(shí)期經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的一個(gè)主要因素是它的生產(chǎn)率提高了。值得指出的是，生產(chǎn)率不同于效率。生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的制定1、SWOT分析為正確地制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，可應(yīng)用SWOT分析。SWOT分析是基于企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析的一

39、種戰(zhàn)略管理方法。采用這種方法時(shí)，首先，以運(yùn)營(yíng)部門為主導(dǎo)對(duì)內(nèi)部條件進(jìn)行分析評(píng)估，哪些是自身的優(yōu)勢(shì)，哪些是自身的劣勢(shì)，做到知己知彼，揚(yáng)長(zhǎng)避短；然后，以營(yíng)銷部門為主導(dǎo)，分析企業(yè)所處的外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境可能給本企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)和造成的威脅；最后，根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析結(jié)果制定相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，外部環(huán)境分析是關(guān)鍵。分析的主要內(nèi)容包括：新的市場(chǎng)潛力；消費(fèi)者不斷變化的需求；法律、經(jīng)濟(jì)、政治和環(huán)境變化；技術(shù)進(jìn)步；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)。以下簡(jiǎn)述SWOT分析的基本步驟。（1）在分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，給出S、W和0、T兩個(gè)維度四個(gè)方面的清單。（2）繪制SWOT矩陣。給出有效的SO組合、ST組合

40、、WO組合、WT組合。（3）根據(jù)四種組合，制定SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。（4）以SO戰(zhàn)略為重點(diǎn)，綜合考慮ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略與WT戰(zhàn)略，制定最終運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。（5）根據(jù)所制定的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，確立應(yīng)采取的運(yùn)營(yíng)策略，并進(jìn)一步落實(shí)到可以實(shí)施的方案。2、波特五力模型波特五力模型由邁克爾波特于20世紀(jì)80年代初提出。他認(rèn)為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在進(jìn)入者、替代品生產(chǎn)者、供應(yīng)商和用戶五種力量綜合起來影響著行業(yè)的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。波特五力模型主要用于運(yùn)營(yíng)管理的外部環(huán)境分析。利用這一模型可以對(duì)企業(yè)所面臨的五個(gè)方面的壓力進(jìn)行分析，從而對(duì)外部環(huán)境中對(duì)企業(yè)影響最直接的因素有更深入的了解。分析結(jié)果在企業(yè)的選址規(guī)劃、能力規(guī)

41、劃、新品開發(fā)等很多方面都能得到應(yīng)用。3、BCG矩陣BCG矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)首創(chuàng)的一種規(guī)劃業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略分析工具。應(yīng)用BCG矩陣時(shí)，通常從兩個(gè)維度進(jìn)行分析，即“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率”和“相對(duì)市場(chǎng)占有率”（市場(chǎng)份額）。根據(jù)這兩個(gè)維度可以把企業(yè)的業(yè)務(wù)分為以下四種類型：高增長(zhǎng)低份額為問題型業(yè)務(wù)；高增長(zhǎng)高份額為明星型業(yè)務(wù)；低增長(zhǎng)高份額為金牛型業(yè)務(wù)；低增長(zhǎng)低份額為瘦狗型業(yè)務(wù)。為了對(duì)決策對(duì)象的情況有更多的了解，可對(duì)通常的BCG矩陣進(jìn)行擴(kuò)展，增加“決策對(duì)象營(yíng)業(yè)收入占總公司營(yíng)業(yè)收入的百分比”和“決策對(duì)象所得利潤(rùn)占總公司利潤(rùn)的百分比”兩個(gè)維度。維度1：相對(duì)市場(chǎng)占有率。在同類型企業(yè)中，把市場(chǎng)占有率最大者設(shè)為標(biāo)桿企業(yè)，其相

42、對(duì)市場(chǎng)占有率取為1。把決策對(duì)象的市場(chǎng)占有率與標(biāo)桿企業(yè)相比，比值即為決策對(duì)象的相對(duì)市場(chǎng)占有率，即維度1。維度2：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。本企業(yè)不同時(shí)期的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。在圖形中，它確定了決策對(duì)象的縱坐標(biāo)。維度3：營(yíng)業(yè)收入所占比例。決策對(duì)象營(yíng)業(yè)收入占總公司營(yíng)業(yè)收入的百分比。在圖形中，它用圓的大小來表示。實(shí)際中，可以先設(shè)定營(yíng)業(yè)收入最多的子公司所對(duì)應(yīng)圓的大小，其他決策對(duì)象按一定比例繪制即可。維度4：利潤(rùn)所占比例。決策對(duì)象利潤(rùn)占總公司利潤(rùn)的百分比。在圖形中，它表示為扇形面積的大小。把通常的BCG矩陣擴(kuò)展后，不但知道了決策對(duì)象的市場(chǎng)位置，而且知道了決策對(duì)象對(duì)總公司營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。根據(jù)這些變量可精準(zhǔn)地確定一個(gè)子公司的

43、活動(dòng)方向：擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)能力，維持現(xiàn)狀或是清算。發(fā)展戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略1、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)組織的內(nèi)部條件和所處外部環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，就組織的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展重點(diǎn)及發(fā)展能力做出的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃。發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程一般遵循頂層設(shè)計(jì)、上下結(jié)合的原則。首先，高層決策者要對(duì)整個(gè)形勢(shì)做出判斷，提出總體思路和總體方向，然后交由各個(gè)業(yè)務(wù)部門展開討論。經(jīng)過反復(fù)磨合，形成簡(jiǎn)明扼要的發(fā)展戰(zhàn)略。比起愿景中所表述的目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略中所確定的目標(biāo)更為具體。例如，如果某大學(xué)的愿景中確定的目標(biāo)是成為世界一流的大學(xué)，那么發(fā)展戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)就應(yīng)該明確未來主要學(xué)科在世界同類大學(xué)中的具體位置。發(fā)展戰(zhàn)略與愿景、價(jià)

44、值觀、使命的關(guān)系可概括為：通過實(shí)施所制定的發(fā)展戰(zhàn)略來達(dá)到所確定的愿景，踐行價(jià)值觀，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的使命。2、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略就是在使命、價(jià)值觀、愿景、發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的定位、價(jià)值的主張、核心能力的培養(yǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)的提供等所做出的中長(zhǎng)期謀劃。研發(fā)戰(zhàn)略、區(qū)域布局戰(zhàn)略、能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略等都是運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。例如，某一服裝公司制定了如下運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：“針對(duì)高端客戶，依靠公司在服裝供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的地位和服飾DIY社群，為顧客提供極具個(gè)性化的服飾體驗(yàn)?！备鶕?jù)這一運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的定位，可以把這一時(shí)期的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略稱為“產(chǎn)品差異化”戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略之一。職能戰(zhàn)略是對(duì)組織相應(yīng)的職能或業(yè)務(wù)做出的中長(zhǎng)

45、期謀劃。除了運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略外，營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等都屬于職能戰(zhàn)略。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略要與營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略相互配合，相得益彰。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系可以概括為：發(fā)展戰(zhàn)略用于指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的制定，而運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略一起對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略起支撐作用。顯然，運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略比發(fā)展戰(zhàn)略的跨度更短一些，但所確定的內(nèi)容更為具體。根據(jù)這個(gè)關(guān)系，盡管各個(gè)職能或業(yè)務(wù)都不相同，但所形成的職能戰(zhàn)略都要指向發(fā)展戰(zhàn)略，都要有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。組織制定并實(shí)施運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，就是要通過運(yùn)營(yíng)管理提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力。運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的效果最終體現(xiàn)在質(zhì)量、成本或準(zhǔn)時(shí)交貨率等指標(biāo)的改善上。質(zhì)量與質(zhì)量管理1、質(zhì)量質(zhì)量

46、就是一組固有特性滿足要求的程度。直到20世紀(jì)末，質(zhì)量仍被定義為“產(chǎn)品或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在需要的特性的總和”。隨著人們質(zhì)量意識(shí)的提高，這一概念的外延得到擴(kuò)大，重新定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。這一術(shù)語反映了質(zhì)量管理原則的要求，尤其反映了以顧客為關(guān)注點(diǎn)的要求。其核心是滿足要求的程度，強(qiáng)調(diào)在固有特性與要求之間，要求是主導(dǎo)的、第一位的。2.質(zhì)量管理質(zhì)量管理是組織為了使產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿足不斷更新的質(zhì)量要求，達(dá)到顧客滿意而開展的策劃、組織、實(shí)施、控制、檢查、審核和改進(jìn)等所有相關(guān)管理活動(dòng)的總和。概括起來，質(zhì)量管理主要包括以下四個(gè)方面的內(nèi)容：質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的制定，質(zhì)量策劃，質(zhì)量控制與質(zhì)量保證，質(zhì)量改

47、進(jìn)與持續(xù)改進(jìn)。（1）質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的制定質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向。質(zhì)量方針是組織全體成員開展質(zhì)量活動(dòng)的準(zhǔn)則，為質(zhì)量目標(biāo)的制定提供了框架和方向。質(zhì)量目標(biāo)即組織在質(zhì)量方面所追求的目的，依據(jù)組織的質(zhì)量方針而制定。通常對(duì)組織的相關(guān)職能和層次分別制定相應(yīng)的質(zhì)量目標(biāo)。（2）質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃致力于制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。其內(nèi)容之一是編制質(zhì)量計(jì)劃。質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量策劃的結(jié)果之一，是質(zhì)量策劃活動(dòng)所產(chǎn)生的一種，書面文件。（3）質(zhì)量控制與質(zhì)量保證質(zhì)量控制是指為滿足質(zhì)量要求而對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中上述兩方面的諸因素進(jìn)行控制，其實(shí)質(zhì)是致力于滿足質(zhì)

48、量要求。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩個(gè)方面。質(zhì)量控制的具體方式或方法取決于組織的產(chǎn)品性質(zhì)，也取決于對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的改變。同時(shí)，在實(shí)際中應(yīng)明確具體的控制對(duì)象，如工序質(zhì)量控制、外協(xié)件質(zhì)量控制、公司范圍的質(zhì)量控制等。質(zhì)量保證是指組織針對(duì)顧客和其他相關(guān)方要求，對(duì)自身在產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中某些，環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制活動(dòng)提供必要的證據(jù)，以取得信任。質(zhì)量保證分為外部質(zhì)量保證和內(nèi)部質(zhì)量保證。前者向組織外部提供保證，以取得用戶和第三方（質(zhì)量監(jiān)督管理部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)）的信任；后者是使組織的管理者確信組織內(nèi)各職能部門和人員對(duì)質(zhì)量控制的有效性。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證之間的關(guān)系可理解為質(zhì)量控制是基礎(chǔ)，是具

49、體操作過程，如檢驗(yàn)過程本身；質(zhì)量保證是目的，著重在質(zhì)量策劃，最終取得信任，如質(zhì)量方針和計(jì)劃的制訂。（4）質(zhì)量改進(jìn)與持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)是指組織不斷增強(qiáng)在滿足質(zhì)量要求方面的能力。就質(zhì)量改進(jìn)而言，要求可以是多個(gè)方面的，如有效性、效率或可追溯性。其中，有效性是指完成策劃的活動(dòng)和達(dá)到策劃結(jié)果的程度；效率是指達(dá)到結(jié)果與所使用的資源之間的關(guān)系；可追溯性是指追溯所考慮對(duì)象的歷史、應(yīng)用情況或所處場(chǎng)所的能力。持續(xù)改進(jìn)是增強(qiáng)滿足要求的能力的循環(huán)活動(dòng)。這體現(xiàn)了諸多質(zhì)量管理大師的思想：顧客滿意，持續(xù)改進(jìn)。2、提升質(zhì)量水平的意義在國(guó)家振興層面上，提升質(zhì)量水平是滿足人民日益增長(zhǎng)的美好生活品質(zhì)和增強(qiáng)國(guó)家綜合實(shí)力的需要。在企業(yè)發(fā)

50、展層面上，一方面，提升質(zhì)量水平可以增加市場(chǎng)占有率，帶來更多的收入；另一方面，提升質(zhì)量水平可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，可以降低成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)濟(jì)效益。總之，提升質(zhì)量水平是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要途徑。質(zhì)量管理新發(fā)展1、質(zhì)量管理體系與卓越績(jī)效模式正在各類組織中達(dá)成共識(shí)1987年，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織正式頒布了ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內(nèi)掀起了ISO9000熱潮，迅速被各國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)和企業(yè)認(rèn)同和采用，并廣泛應(yīng)用于各種類型的組織。經(jīng)過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正式發(fā)布ISO9001：2015標(biāo)準(zhǔn)，形成了ISO9000：2015族

51、標(biāo)準(zhǔn)。在ISO9000標(biāo)準(zhǔn)制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認(rèn)識(shí)到質(zhì)量管理體系建立與有效實(shí)施的重要性，在許多國(guó)家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績(jī)效模式。除了美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家也都建立了國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)計(jì)劃。目前，世界上共有60多個(gè)國(guó)家實(shí)施了類似的計(jì)劃。在這些質(zhì)量，獎(jiǎng)計(jì)劃中，最為著名、影響也最大的當(dāng)推日本戴明質(zhì)量獎(jiǎng)、美國(guó)鮑德里奇獎(jiǎng)和歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)。日本戴明獎(jiǎng)設(shè)立于1951年。獎(jiǎng)勵(lì)范圍為符合標(biāo)準(zhǔn)的任何國(guó)家的任何組織，分為戴明獎(jiǎng)（個(gè)人獎(jiǎng)）、戴明應(yīng)用獎(jiǎng)和戴明控制獎(jiǎng)三類，獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)是組織統(tǒng)計(jì)過程控制的有效性。戴明應(yīng)用獎(jiǎng)的評(píng)定內(nèi)容分為

52、：方針、組織及其運(yùn)營(yíng)、培訓(xùn)和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標(biāo)準(zhǔn)化、控制（管理）、質(zhì)量保證、效果、遠(yuǎn)期計(jì)劃?，F(xiàn)在，戴明獎(jiǎng)已成為享譽(yù)世界的質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)。美國(guó)鮑德里奇獎(jiǎng)設(shè)立于1987年，用以表彰美國(guó)在TQM和提高競(jìng)爭(zhēng)力方面做出杰出貢獻(xiàn)的組織。該獎(jiǎng)項(xiàng)引導(dǎo)企業(yè)通過持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)，并達(dá)到卓越的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的總分為1000分，分為7個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)顧客和市場(chǎng)的關(guān)注，測(cè)量、分析和知識(shí)管理，對(duì)人力資源的關(guān)注，過程管理，經(jīng)營(yíng)結(jié)果。歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)設(shè)立于1992年。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)分為能力和績(jī)效兩大方面、9個(gè)細(xì)項(xiàng)。兩大方面即手段標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。9個(gè)細(xì)項(xiàng)包括：領(lǐng)導(dǎo)作用、人員、方

53、針與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結(jié)果、顧客滿意、社會(huì)結(jié)果、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。地球是圓的，世界是平的。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各類組織（包括營(yíng)利性和非營(yíng)利性）都認(rèn)識(shí)到致力于滿足甚至超越顧客和相關(guān)方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。為此，必須建立能夠有效運(yùn)行的質(zhì)量管理體系，實(shí)踐卓越績(jī)效模式，實(shí)現(xiàn)“顧客滿意，持續(xù)改進(jìn)”。2、企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)得到了前所未有的重視（1）企業(yè)質(zhì)量文化的內(nèi)涵與外延企業(yè)質(zhì)量文化是指以社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為背景，在企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，由企業(yè)管理層特別是主要領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、員工普遍認(rèn)同而逐步形成的有關(guān)質(zhì)量的價(jià)值觀和意識(shí)、管理思想和道德規(guī)范、技術(shù)知識(shí)、管控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。

54、企業(yè)質(zhì)量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。只有實(shí)現(xiàn)了以企業(yè)質(zhì)量文化為導(dǎo)向，才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質(zhì)量文化由物質(zhì)層、行為層和精神層三個(gè)層面組成。物質(zhì)層是企業(yè)質(zhì)量文化的物質(zhì)基礎(chǔ)，包括生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)境和條件、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)技術(shù)等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標(biāo)識(shí)等。企業(yè)為了達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)，必須具備相應(yīng)的物質(zhì)條件，如運(yùn)營(yíng)場(chǎng)所、設(shè)施、作業(yè)方法等。行為層是以物質(zhì)層為載體所形成的規(guī)范，包括規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則等。這些規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則共同構(gòu)成了質(zhì)量管理體系，是達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)最直接的保證。精神層明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業(yè)存在的原，因，價(jià)值觀明確了企業(yè)的是非判

55、斷標(biāo)準(zhǔn)，愿景明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質(zhì)量方針，達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)，在企業(yè)使命與價(jià)值觀以及愿景中都要包含明確的質(zhì)量方面的元素。（2）企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的必要性企業(yè)質(zhì)量文化決定著企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平，決定著能否達(dá)到或超越顧客滿意，是實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的基礎(chǔ)，是企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的保證。1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。質(zhì)量文化的形成與演變是以社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為背景的。隨著社會(huì)進(jìn)步和科學(xué)技術(shù)的長(zhǎng)足發(fā)展，必須不斷優(yōu)化和提升企業(yè)質(zhì)量文化。就中國(guó)企業(yè)而言，目前企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)仍集中在質(zhì)量理念或意識(shí)的探索中，缺乏科學(xué)的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實(shí)施。具體表現(xiàn)為：重理念探索，輕物質(zhì)建設(shè)；重口號(hào)標(biāo)語，輕實(shí)際操作；重結(jié)果檢驗(yàn)，輕過程控制；重

56、定性描述，輕定量分析。企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的這種現(xiàn)狀與國(guó)際社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2）企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時(shí)間的增多，價(jià)值觀的改變，人們對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求日益呈現(xiàn)出多樣化，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量提出了越來越嚴(yán)格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑企業(yè)質(zhì)量文化。中國(guó)企業(yè)存在的典型問題是：重現(xiàn)實(shí)效益，輕長(zhǎng)期磨煉；重被動(dòng)滿足，輕主動(dòng)超越?，F(xiàn)實(shí)效益的逐利性使得改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向具有太大的隨意性。同時(shí)，也正是由于現(xiàn)實(shí)效益的導(dǎo)向性，不少企業(yè)只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求。6質(zhì)量水平的測(cè)算與度量由于

57、種種原因，任何流程在實(shí)際運(yùn)行中都會(huì)產(chǎn)生偏離目標(biāo)值或者期望值的情況?！敖栌谩鄙厦娴挠?jì)算結(jié)果，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)差為的生產(chǎn)過程，如果過程結(jié)果的缺陷率減少到3.4ppm，因?yàn)檫@一指標(biāo)是質(zhì)量特性值落在6，+6之外的量值，就認(rèn)為該生產(chǎn)過程的結(jié)果達(dá)到了6質(zhì)量水平。顯而易見，在均值不變的情況下，生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)差越小，質(zhì)量水平越高。對(duì)于給定的規(guī)格范圍，當(dāng)生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)差小到使質(zhì)量特性值在規(guī)格范圍之外的量值減少到3.4ppm時(shí)，就認(rèn)為該生產(chǎn)過程的結(jié)果達(dá)到了6質(zhì)量水平。1、單位缺陷數(shù)與百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)是測(cè)算6的一個(gè)重要指標(biāo)，是指每個(gè)檢查單位的缺陷數(shù)。測(cè)量DPU的意義在于：不但能夠知道有多少缺陷產(chǎn)品，而且能夠知道每個(gè)

58、缺陷產(chǎn)品上有多少個(gè)缺陷項(xiàng)。在進(jìn)行6測(cè)算時(shí)，另一個(gè)重要指標(biāo)是百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)，是指每個(gè)百萬出錯(cuò)機(jī)，會(huì)的缺陷數(shù)。引入百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)強(qiáng)調(diào)了把質(zhì)量管理重點(diǎn)放在過程控制上。此外，該指標(biāo)為比較不同業(yè)務(wù)的質(zhì)量水平提供了可能，排除了性質(zhì)、復(fù)雜程度等因素對(duì)評(píng)價(jià)帶來的影響，因此是對(duì)具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進(jìn)行公平測(cè)評(píng)的通用尺度。其中，出錯(cuò)機(jī)會(huì)是在每一個(gè)單位工作中可能發(fā)生的且最終導(dǎo)致客戶不滿意的最大錯(cuò)誤個(gè)數(shù)。對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，確定其出錯(cuò)機(jī)會(huì)并不是一件容易的事，而這又是6測(cè)量中的一個(gè)重點(diǎn)。也許6質(zhì)量項(xiàng)目的內(nèi)涵正在于此：準(zhǔn)確把握每一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其本身就是對(duì)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。有了百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)，就可以對(duì)任一業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)每

59、百萬出錯(cuò)機(jī)會(huì)中有不多于3.4次缺陷時(shí)，可以認(rèn)為這項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到了6質(zhì)量水平。而當(dāng)某一公司所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)都達(dá)到了6質(zhì)量水平時(shí)，可以認(rèn)為該公司的總體質(zhì)量水平達(dá)到了6。雖然直到今天，沒有哪一家公司的總體質(zhì)量水平達(dá)到了6，但世界級(jí)公司正在朝著這一目標(biāo)前進(jìn)，致力于達(dá)到顧客滿意，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。2、首次產(chǎn)出率與流通產(chǎn)出率首次產(chǎn)出率是指過程輸出一次達(dá)到顧客要求或規(guī)定要求的比率，也就是一次提交合格率。流通產(chǎn)出率是指構(gòu)成過程的每個(gè)子過程的FTY的乘積。用FTY或RTY度量過程，可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報(bào)廢和返工返修，以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與通常采用的產(chǎn)出率的度量方法不同。在很多企

60、業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報(bào)廢，在產(chǎn)出率上就不計(jì)損失，因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達(dá)到要求而發(fā)生的返修費(fèi)用和生產(chǎn)周期的延誤。6質(zhì)量項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)6質(zhì)量項(xiàng)目的成功實(shí)施有賴于6團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。6團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成員包括冠軍、黑帶大師、黑帶和綠帶。冠軍是6計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)6的項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目做出預(yù)算，排除一切妨礙計(jì)劃執(zhí)行的障礙。黑帶大師是6項(xiàng)目的中堅(jiān)力量、教練，負(fù)責(zé)培訓(xùn)、指導(dǎo)黑帶和綠帶，參與項(xiàng)目的討論與評(píng)價(jià)，并能提出建議及要求。黑帶大師具備豐富的統(tǒng)計(jì)方法與技術(shù)知識(shí)。黑帶是專職從事6項(xiàng)目的骨干力量，負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)DMAIC模型中的具體步驟及方法。綠帶是半專職的6項(xiàng)目成員，職責(zé)與黑帶類似，接受過DMAIC程序的培訓(xùn)，兼