討論：紅星乳制品廠的信息化建設(shè)

1、紅星乳制品廠的信息化建設(shè)討論參考題：1.信息部門是否有了企業(yè)一把手的支持就能夠取得信息化的成功？2.在企業(yè)信息化當中，技術(shù)和管理為何要緊密結(jié)合？3.如何保證MIS的有效實施？4.在管理的連貫性上應注意哪些問題？乳制品業(yè)是食品行業(yè)中發(fā)展較快、成長性較好的一個產(chǎn)業(yè)，帶動型強，發(fā)展前景廣闊，被稱為“朝陽產(chǎn)業(yè)”。目前，世界乳制品消費量和消費群體存在的差異較大，乳制品作為一種營養(yǎng)豐富而全面的食品，在發(fā)達國家居民的膳食結(jié)構(gòu)中占有十分重要的地位，消費量已接近飽和。但在中國，人們對消費乳制品的重要性還認識不夠，乳制品消費量很有限，消費結(jié)構(gòu)還不盡合理。除部分少數(shù)民族地區(qū)外，中國大部分地區(qū)居民沒有消費乳制品的傳統(tǒng)

2、習慣，尤其是農(nóng)村居民從不或很少消費乳制品。所以從總體來說，中國人的乳品消費量很有限。而中國乳制品人均消費量業(yè)較低。目前，雖然中國大中城市乳品供應充足，但是，因為農(nóng)村乳制品消費量少，而農(nóng)村居民又占了全國總?cè)丝诘?0%，這樣，全國人均乳品消費量就較低了。2000年，世界人均消費乳制品100kg；歐美發(fā)達國家人均消費量達到了308kg；亞洲較為滯后，日本人均消費68kg，印度為60kg，泰國為19kg。2000年是中國人均乳品消費量最多的一年，達到了人均7.4kg，但也只相當于世界平均水平的7%左右，我國乳品消費最多的城市上海，200年人均消費量26kg，也僅為世界人均消費水平的1/4。由此可見，目

3、前的中國乳業(yè)發(fā)展尚處于起步階段，乳品消費水平低，不僅低于發(fā)達國家，也低于許多發(fā)展中國家，全國人均乳品消費量只占世界人均水平的6%左右，而且，消費品種單一，消費結(jié)構(gòu)不合理，所以我國乳品消費前景看好，潛力巨大，有著廣闊的市場。系統(tǒng)開發(fā)的背景紅星乳制品廠是專業(yè)乳品制造商，是由一個小型乳品廠發(fā)展起來的，并于2002年重新組建成現(xiàn)在的大型乳制品企業(yè)。奶源基地輻射黑龍江省22各市縣、43個農(nóng)場，有優(yōu)質(zhì)荷斯坦奶牛22萬頭。生產(chǎn)基地擁有38條乳品生產(chǎn)線，可生產(chǎn)液態(tài)奶、冰品和奶粉各系列不同規(guī)格共30余種產(chǎn)品，以滿足廣大市場和消費者需求。該乳制品廠生產(chǎn)基地坐落于哈爾濱市郊區(qū)，在這里生產(chǎn)的奶制品每天都源源不斷的運往

4、省內(nèi)各個地區(qū)，送至各市縣奶站和超市。2002年企業(yè)組建后，雖然已經(jīng)在某些部門實施了計算機管理，但隨著市場占有率的不得上升及市場對奶制品的需求不斷增加，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，信息量不斷膨脹，對生產(chǎn)設(shè)備、制造工藝、人員素質(zhì)都有了更新、更高的要求。公司通過引進國內(nèi)外先進設(shè)備，實現(xiàn)了對工藝技術(shù)的改進。但是，企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)處理速度低、準確性差，不能適應市場變化及企業(yè)高速發(fā)展要求。企業(yè)的管理混亂，管理基礎(chǔ)薄弱，處于一種粗放型管理狀況，諸如：（1）生產(chǎn)、庫存、銷售數(shù)據(jù)不完全、不真實、錄入不一致、準確性差且不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)的完整性和共享性。（2）成本、費用、預算完全依據(jù)經(jīng)驗，從而不夠準確，難以做到實際控制。（3）管理

5、屬于經(jīng)驗管理、傳統(tǒng)管理，缺乏現(xiàn)代化的管理思想及手段。（4）企業(yè)的應變能力薄弱，對也靈活的市場變化做不到及時地反應，極大限制了企業(yè)發(fā)展。 而市場的競爭可謂是企業(yè)生存的關(guān)鍵，擴大銷量目前是該廠的瓶頸問題，所有市場信息的及時性、準確性和完整性對于該廠來說是至關(guān)重要的。該企業(yè)認識到全面的企業(yè)信息化系統(tǒng)可以幫助它在市場營銷上做出及時、準確的決策。二、系統(tǒng)的開發(fā)過程近幾年乳品行業(yè)競爭越演越烈，如何使公司在激烈的角逐中利于不敗之地，增強企業(yè)綜合競爭實力，稱為該企業(yè)上層領(lǐng)導急需考慮的問題。企業(yè)發(fā)展也出現(xiàn)了不均橫現(xiàn)象，比如山西一省回款達到7000萬元，江蘇、山東、安徽、遼寧等省也達到4000萬元以上，而西北、西

6、南、東南等地卻相對薄弱。地區(qū)發(fā)展不均衡使得領(lǐng)導層決策時有很大困難。增強企業(yè)實力的關(guān)進時提高管理水平，而當務(wù)之急時尋找一種有效的管理方法。任何一個企業(yè)的管理重點不外乎人、財、物、信息，隨著企業(yè)的壯大、業(yè)務(wù)的擴展，單靠領(lǐng)導層對這么多層面進行管理是不夠的。并且企業(yè)發(fā)展中管理也出現(xiàn)了以下的問題：首先，管理層素質(zhì)不高，對現(xiàn)代化的管理理念不能夠透徹理解，不認可。其次，在制定計劃上，由于缺乏必要的基礎(chǔ)統(tǒng)計數(shù)據(jù)整理和分析，計劃制定帶有盲目性，完成的結(jié)果和計劃有很大差距，這一點在排產(chǎn)、存貨管理和銷售方面體現(xiàn)的比較突出，給企業(yè)造成了一定的損失。另外，由于缺乏科學的平面管理，部門之間協(xié)調(diào)不夠。針對以上情況，2002

7、年初公司成立信息部，主要的工作項目就是開發(fā)一套適合公司現(xiàn)狀的管理信息系統(tǒng)，使公司在標準化管理方面能上一個新臺階，同時做到“無紙化辦公”，以達到縮減管理費用的目的，這一舉措也是和國際化企業(yè)標準接軌的標志之一。信息部王經(jīng)理2001年3月份受聘于該企業(yè)信息部經(jīng)理，主抓公司常規(guī)化信息系統(tǒng)的開發(fā)工作，負責公司局域網(wǎng)絡(luò)的維護和公司辦公計算機的維修工作。面臨這樣一個時間緊、分量重的工作，王經(jīng)理召集本部門成員反復商討。經(jīng)過討論，他們初步擬定了公司的MIS方案。首先，搞清楚目前企業(yè)的現(xiàn)狀和該系統(tǒng)開發(fā)目的。用該公司負責常務(wù)的李副總的話來說：”我們開發(fā)這套管理系統(tǒng)軟件，主要是為了將公司的業(yè)務(wù)才、流程從生產(chǎn)到銷售，從

8、資金運行到產(chǎn)品服務(wù)等企業(yè)日常例行管理內(nèi)容進行模式化處理，并通過計算機有效的組合和聯(lián)系各部門的工作，以此來提高工作效率，使領(lǐng)導者有更多的時間了去處理突發(fā)事件?！敖?jīng)過一段時間的調(diào)查研究，得到了以下的信息.企業(yè)現(xiàn)狀的特點 分析目前乳制品廠的生產(chǎn)、銷售、管理等部門的工作流程等，主要有以下幾個特點。信息管理方面 企業(yè)內(nèi)部信息管理機制不夠完善，雖然一些部門已經(jīng)在不同程度上使用了計算機進行輔助管理，但這只能實現(xiàn)部門內(nèi)部或小范圍內(nèi)信息的共享，各部門使用的應用平臺、數(shù)據(jù)環(huán)境和用戶界面有很大的區(qū)別，從企業(yè)整體來說，部門間的信息流通很不到位，有很多的數(shù)據(jù)經(jīng)常需要重新輸入或依靠手工填寫，造成工作效率低，準確率不高，生

9、產(chǎn)計劃和銷售脫節(jié)，很難實現(xiàn)整個企業(yè)的信息資源無法得到合理利用。產(chǎn)品方面 企業(yè)產(chǎn)品種類多，且全部為乳制品，保質(zhì)期短則35天，長則612個月，從生產(chǎn)到入庫、出庫，最后到裝運，都需要控制在嚴密的時間表下，而且有些產(chǎn)品，比如酸牛奶、殺菌奶等的運輸保存過程，溫度必須控制在零下，這就需要在運輸時選擇冷凍車。組織結(jié)構(gòu)方面 企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)分化不是很明顯，各部門管理系統(tǒng)不統(tǒng)一，使得部門之間的職能過于籠統(tǒng)，權(quán)責不清，導致發(fā)生許多錯誤、丟失很多重要數(shù)據(jù)和寶貴的客戶資源，無形中給企業(yè)帶來了不可挽回的損失。 信息流通的缺陷使得企業(yè)無法及時對采購成本、生產(chǎn)成本。銷售費用、運輸費用和管理成本等進行有力的總結(jié)、協(xié)調(diào)和管理，

10、使企業(yè)整體運營成本陷入混亂。系統(tǒng)開發(fā)的目標目前，訂單銷售的管理仍然以人工實施為主，生產(chǎn)周期為48小時，庫存周期次數(shù)為年周轉(zhuǎn)2次，標準訂單的提取期為10天，財務(wù)與銷售和配送脫節(jié)，經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。在應用該系統(tǒng)后，可以使企業(yè)完成由手工管理到計算機管理的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)訂單銷售數(shù)據(jù)的集成，使企業(yè)內(nèi)部的管理得到嚴格的控制。進銷存的自動錄入總賬，既省了人力，又可以保證數(shù)據(jù)準確無誤。并且可以使企業(yè)在庫存管理方面得到很大的改善，可以迅速查詢產(chǎn)品的出庫狀態(tài)、提高庫存周轉(zhuǎn)速度，使庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)由2次提高到8次左右。通過該系統(tǒng)的預測功能可以預報企業(yè)銷售、運營情況及其變化對財務(wù)方面的影響，從而改善企業(yè)財務(wù)計劃能力。通過執(zhí)行有效

11、的計劃，可以減少不必要的庫存，降低庫存損耗，爭取使準時發(fā)貨由95%提高到100%，庫存精確率達到95%99%，標準訂單提前期由10天縮減到3天。企業(yè)業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)流程 對于開發(fā)者來講，要從各部門得到準確的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)流程，王經(jīng)理認為這個環(huán)節(jié)是關(guān)鍵的一步，因為這里獲取的信息流程準確與否直接影響整個系統(tǒng)的開發(fā)難度和以后系統(tǒng)運行的效果。所以公司特意開了一個會議來部署有關(guān)事項，對每個部門的流程進行詳細的接口處體現(xiàn)的并不一致。為了解決這個問題，公司又重新確認了各部門崗位職能和工作劃分，尤其是銜接處的責任歸屬和常規(guī)處理辦法。到此為止，這一步驟才告一段落。 經(jīng)過分析和調(diào)查，該企業(yè)訂單銷售管理部門的業(yè)務(wù)流程

12、圖見圖251。 圖251 系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖 在訂單銷售業(yè)務(wù)流程中： （1）首先，客戶將訂單擬好發(fā)給訂單管理員。訂單管理員會對此客戶的信譽進行查詢，如果客戶信譽度很低，有大額欠款尚未繳清，這種欠款下，除非造成客戶信譽度低的原因是客觀欠款造成的，而近期內(nèi)會還清貨款以提升其信譽度，否則將訂單返回，不予受理，直到其信譽度恢復到一定水平才可以訂貨。（2）審查客戶信譽度合格后，訂單管理員便開始處理訂單信息；如果交貨時間十分緊迫，需要立即發(fā)貨，則查詢庫存，根據(jù)庫存制定訂單確認信息，庫存不足的情況下與客戶行溝通，或者減少訂貨量，或者改變交貨日期；如果交貨時間與收到訂單時間有一定間隔，則向客戶發(fā)出訂單確認信息，并

13、將訂單發(fā)送底嘔埃生產(chǎn)部門，由生產(chǎn)部門根據(jù)訂單總量制定生產(chǎn)計劃進行組織生產(chǎn)。（3）發(fā)出訂單確認信息后，訂單管理員便開始組織發(fā)貨，根據(jù)訂單編制發(fā)貨計劃，比如發(fā)貨時間、發(fā)貨產(chǎn)品清單、發(fā)貨車隊等。在這之前要查詢相應的車隊信息和客戶地址信息。（4）車隊管理部門依據(jù)訂單管理員開出的發(fā)貨單進行提貨，安排車輛，最終進行發(fā)貨、客戶在接到貨物并且進行檢查后，開出一式三份驗貨單給車隊，車隊保留一份驗貨單，將另外兩份驗貨單返給訂單管理員和財務(wù)中心。財務(wù)中心根據(jù)驗貨單和原始訂單開出催款單給客戶，在接到客戶發(fā)票后，開出發(fā)票并修改客戶檔案、信譽度等。數(shù)據(jù)流程圖是一種能全面的描述信息系統(tǒng)邏輯模型和各部門之間數(shù)據(jù)傳遞的工具，它

14、可以簡單而綜合的反映出信息在系統(tǒng)中的流動、處理和存儲情況。數(shù)據(jù)流程圖同時具有抽象性和概括性：抽象性表現(xiàn)在它完全舍去了具體的物質(zhì)，只剩下數(shù)據(jù)的流動、加工處理和存儲情況；概括性表現(xiàn)在它可以把信息中的各種不同業(yè)務(wù)處理過程聯(lián)系起來，形成一個整體，無論是手工操作或者是計算機系統(tǒng)處理都可以利用數(shù)據(jù)流程圖表達出來。由于對原數(shù)據(jù)流程的分析是與原業(yè)務(wù)流程相對應的，因此對乳制品廠訂單銷售數(shù)據(jù)流程的分析不再詳細敘述。圖252是訂單銷售部門原有的數(shù)據(jù)流程圖。結(jié)合企業(yè)信息化的特點，對原數(shù)據(jù)流程圖進行修改，新的數(shù)據(jù)流程圖有以下幾點改進：（1）查詢車隊信息、組織車隊進行發(fā)貨全部交由發(fā)貨處理進行；庫存信息不再由倉庫管理員修改

15、，而是直接由發(fā)貨功能處理模塊完成。（2）原流程圖中生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)部門更改，新數(shù)據(jù)流程圖中生產(chǎn)計劃由訂單生產(chǎn)處理功能完成對其的修改。新系統(tǒng)的數(shù)據(jù)流程圖見圖253.驗貨單驗貨單 圖252 系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程圖系統(tǒng)設(shè)計實施的反復過程 對系統(tǒng)進行了詳細的分析和縝密的設(shè)計之后，接下來小組開始著手編寫程序。為了控制系統(tǒng)的有效性，他們做到每做一步都與相關(guān)人員進行核對和確認。開始小組成員打算先從物流子系統(tǒng)開始，在編寫過程中發(fā)現(xiàn)物流與現(xiàn)金流有著直接的關(guān)系，并且這也是決策層在做出決策時主要參考的指標，所以只能并行開展。歷經(jīng)半年，這套管理系統(tǒng)的主要結(jié)構(gòu)已經(jīng)基本完成。為了下一步工作的順利開展，他們覺得先選擇幾個作業(yè)區(qū)進行試

16、點運行，這次主要測試的是庫存管理方面。于是，2001年底王經(jīng)理便開始了這套系統(tǒng)的推廣工作，這次全國循環(huán)推廣的主要目的是：為這套管理系統(tǒng)全面應用做好初步的人員培訓，包括每個作業(yè)區(qū)的基層人員和部分客戶。以庫存作切入點對現(xiàn)有的管理系統(tǒng)進行測試，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的不足和存在的問題。對這套系統(tǒng)的全面使用進行管理費用的預算。 圖253 新系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程圖 為了保證公司本部工作不受影響，在前期推廣階段仍然采取以前的表單管理和正常的表單出傳遞。王經(jīng)理在各作業(yè)區(qū)走了一圈，系統(tǒng)的測試結(jié)果并不叫人滿意。他發(fā)現(xiàn)作業(yè)區(qū)的人員并不能按標準的操作規(guī)范操作，事實上在前期的管理上已經(jīng)存在這樣的問題。比如公司本部在沒有批準訂單發(fā)貨之前，各

17、辦事處理論是上是不允許出庫的，但是在實際操作中本著一切滿足市場和客戶的原則，各辦事處往往不能按標準辦事，也就是說，他們有時依據(jù)訂單辦理的出庫單可能是補辦的單子，真正出貨已經(jīng)發(fā)生了，或許貨款都已經(jīng)到了帳了。如果這樣，這套管理系統(tǒng)的有效性和信息的及時性，甚至是準確性都失去了意義。這個問題是在當初確認業(yè)務(wù)流程時沒有提出來的，即使現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了，王經(jīng)理也一時每月很好的解決辦法，畢竟系統(tǒng)是模式化的東西，而實際工作往往隨著環(huán)境的變化而采取不同的方式，尤其是市場上的可變因素更多。另外王經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)部分作業(yè)人員非常排斥這套系統(tǒng)，拿他們的話來說，本來以前的表單管理已經(jīng)很好了，現(xiàn)在的這套東西麻煩而且效率不高，還束縛他們

18、的手腳。使用人員的排斥王經(jīng)理是始料不及的，因為人員因素是管理信息系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何叫使用者欣然接受，王經(jīng)理陷入了深深的思考。 這時，管理信息系統(tǒng)在管理預算方面也出現(xiàn)了問題。原來預想系統(tǒng)啟動以后會節(jié)約現(xiàn)有管理費用的7%，但是從現(xiàn)有的狀況來看，開發(fā)費用。人員培訓費用、硬件的配備費用和后期維護費用加在一起似乎增加了管理費用的開支。該企業(yè)正在發(fā)展階段，業(yè)務(wù)項目在不斷地增多，組織機構(gòu)在不斷地完善，現(xiàn)在開發(fā)的系統(tǒng)到底能用多長時間，今后系統(tǒng)不斷的費用也是要考慮進去的。如何做好一個長期適應企業(yè)或者如何做好這套系統(tǒng)的舉出工作，對于計算機科班出身但缺乏一定管理經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)的王經(jīng)理來說確實是一個很大的困難。 思

19、前想后，王經(jīng)理決定找主抓這個項目的李副總談?wù)?，以便能從李副總那里得到靈感和幫助。經(jīng)過企業(yè)高層開會討論，決定如下： （1） 管理信息系統(tǒng)要上，而且越快越好，因為信息化、計算機化是現(xiàn)代企業(yè)的重要標準之一，一家企業(yè)對信息的處理態(tài)度影響到該企業(yè)在同行業(yè)的競爭水平，同時者業(yè)是同世界接軌的重要方面，所以要堅決做好信息管理工作。 （2） 對待預算費用這個問題，應該從大處著眼，用發(fā)展眼光看待問題，語序在一段時間內(nèi)，也許是兩年，也許是三年，都不會收到效果，但是我們有理由相信隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和內(nèi)部與昂的逐步成熟，一定能通過這套系統(tǒng)的建立和使用來增加我們的純利潤。 （3） 對于我們在創(chuàng)業(yè)初期不規(guī)則的業(yè)務(wù)操作應該及

20、時地糾正和規(guī)范，在操作上的一些問題我們應該抱著常規(guī)事務(wù)規(guī)范化管理和靈活管理相結(jié)合的原則，越到組織基層越應該加強規(guī)范化管理。以前的不規(guī)范的東西應該借實施信息化系統(tǒng)這次機會進行糾正。 （4） 應該承認我們的員工素質(zhì)不高，尤其在作業(yè)區(qū)的一線人員，他們排斥上系統(tǒng)更多的是主觀行為。所以各層主管要努力改變他們的態(tài)度，對哪些有意抵觸者調(diào)離工作崗位。另外，我們也應該在相關(guān)人員培訓上做出計劃，不要單靠信息部的同志，也不要只為信息系統(tǒng)而培訓，應該做好一切方面的普及工作，包括必要的管理嘗試和理論上的知識。 （5） 在運行信息系統(tǒng)是我們發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程仍存在問題，我們要對現(xiàn)有的部門的工作進行重組后再建立系統(tǒng)，

21、避免以后系統(tǒng)流程和業(yè)務(wù)流程貌合神離。 以上是決策層關(guān)于管理信心系統(tǒng)開發(fā)一些決議。為了保證這個項目小組工作的正常開展，總經(jīng)理將營銷副總、生產(chǎn)副總和常務(wù)副總?cè)齻€人都任命為該項組小組負責顧問，并且親自主抓該項目，與此同時，高薪聘請了兩位業(yè)內(nèi)人士參與工作。 于是，項目小組又開始了新一輪的工作。從開始的業(yè)務(wù)摸底到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)確認，包括階段性、可行性分析等都按部就班地進行。 經(jīng)過一年來的各方面努力，系統(tǒng)終于投入了使用，但是這次出現(xiàn)的問題卻發(fā)生客戶方面。由于一些原始的數(shù)據(jù)是由客戶填寫，他們的數(shù)據(jù)不夠準確，在接收貨物和應收對帳是時常會出現(xiàn)不一致的問題。在法律上規(guī)定任何傳真和復印件以及掃描件很難做出憑證，所以在財務(wù)

22、部，對于系統(tǒng)反應的應收貨款只有憑有客戶本人簽名的特快專遞方可以可確認等級。由此產(chǎn)生問題有待進一步解決。另外，高層對這套系統(tǒng)抱有很大的希望，他們往往項從中得到縣城的結(jié)果，哪怕是預測的也號。開發(fā)者也確實項通過一些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，做成部分預測模型。但是由于企業(yè)成立的時間短，原有的數(shù)據(jù)缺乏代表性，數(shù)據(jù)的屬靈上也不夠充分，而且企業(yè)不是獨立于環(huán)境存在的，所以還學要有大量的尾部數(shù)據(jù)做支持，因此這種預測功能對現(xiàn)有的企業(yè)狀況來講是不現(xiàn)實的。 對于人員的培訓方面，雖然公司下了很大決心，但是由于人員分散，尤其是工廠方面，因為但是以租代買，現(xiàn)階段五個廠仍然不王權(quán)屬于本企業(yè)，所以在執(zhí)行上大打折扣。還有工廠所在地都是偏遠的縣

23、城，員工來員受到局限，公司領(lǐng)導定期區(qū)檢查，那里也有常住專員，但是在執(zhí)行培訓過程中遇到的困難比想象的大得多。大家心里很清楚，管理信息系統(tǒng)的運用就意味著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，哪些土生土長的干部人心惶惶。 開始在業(yè)務(wù)流程重組是將公司的銷售部和財務(wù)部合在一起，盡管賬目還是哪些，沒有太多變化，但是有人提出銷售部和財務(wù)部本來就應該在銷售方面設(shè)置兩套賬目，以體現(xiàn)互相監(jiān)督、相互制約的原則，同時銷售部為市場人員和財務(wù)部的聯(lián)系也提供了紐帶，這一合并在一個部門，以后市場的問題部能直接監(jiān)管監(jiān)督，財務(wù)和市場的矛盾也不能直接的協(xié)調(diào)，所以這樣的部門整合不合理。另外，人們發(fā)現(xiàn)即使管理信息系統(tǒng)上馬了，人們還會手工做一部分工作，而這

24、些工作的內(nèi)容只不過是這套系統(tǒng)的翻版。財務(wù)人員說：“我們學要建立手工賬目已被今后核查”。庫房人員說：“計算機也不在我身邊，我只能做手工記錄后才能錄入計算機?！氨砻婵磥硐到y(tǒng)的實施并沒有減輕員工的工作量，也沒有提高我們員工的效率，相反卻增加了他們的負荷，這使人們對管理信息系統(tǒng)抱有懷疑態(tài)度。 這樣又一年過去了，信息部門的負責人說：“現(xiàn)在的系統(tǒng)在理論上不存在問題，即使在今后的一段時間內(nèi)也不會又太大的問題。我們在維護方面也具備了專業(yè)人員隊伍。” 基層使用者說：“我們感覺使用的系統(tǒng)太麻煩，我們要錄入的數(shù)據(jù)太多，我們每天大部分時間在計算機旁邊，根本無暇做別的，現(xiàn)在有的辦事處為了配合公司的管理信息系統(tǒng)正常工作，

25、專門招聘了一個計算機專業(yè)本科生?！?高層使用者說：“我們現(xiàn)在的數(shù)據(jù)信息大多來自這套系統(tǒng)，在這方面我們節(jié)省了很多時間。但是我們發(fā)現(xiàn)根據(jù)這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)做出的決策質(zhì)量并沒有很大的提高。而且有特殊情況的時候，我們在這里也很難看得出來，是不是系統(tǒng)應該加上特殊情況報告這一項？” 財務(wù)部的人員說：“我們不求管理系統(tǒng)能幫我們提高工作效率，我們只希望我們所得的數(shù)據(jù)能夠和各部門所提供的吻合，那樣我們就滿足了.附錄資料：不需要的可以自行刪除企業(yè)：財務(wù)信息化幾種模式企業(yè)走上集團化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團的各個方面，需要逐步開始放權(quán)。但放權(quán)后，如何能對下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地評價各個

26、業(yè)務(wù)單位負責人的業(yè)績？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？財務(wù)集中管理模式正在成為一個走出困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財務(wù)管理的集中制已成為國際上一種流行趨勢，譬如：世界500強企業(yè)中，實現(xiàn)財務(wù)集中控制的已達80%。而國內(nèi)財務(wù)集中的說法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國家經(jīng)貿(mào)委在北京召開了互聯(lián)網(wǎng)時代下的財務(wù)管理模式研討會，率先提出了“集中式集團財務(wù)”的概念，并推出了集中財務(wù)管理軟件，隨后國內(nèi)的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財務(wù)管理軟件，使集中財務(wù)加速走向了成熟，并日益被國內(nèi)的企業(yè)集團所接受。但企業(yè)需要注意的是：財務(wù)集中不等于集權(quán)，它們是兩個不同的概念。財務(wù)集中是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團財務(wù)

27、統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎(chǔ)是信息集中，必須利用信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，實現(xiàn)集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經(jīng)濟，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財務(wù)集中是在信息技術(shù)的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。企業(yè)應通過“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置，在集團不同層級上合理地設(shè)置“控制權(quán)”，實現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。各級管理者還應在自己的權(quán)限范圍內(nèi)跨越時間和空間，對企業(yè)集團成員進行實時控制，做到集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外。財務(wù)集中的優(yōu)勢很多：首先，通過集中財務(wù)，集團管理層與子公司管理層才能在子公司經(jīng)營

28、信息上取得對稱，而這是集團型企業(yè)對子公司進行管理的基礎(chǔ)。也只有在此基礎(chǔ)上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對子公司管理層的事中權(quán)力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務(wù)給企業(yè)的最終利潤帶來的巨大損失，乃至對整個集團的毀滅性影響。再次，它將有助于整個集團資源的有效使用。一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對子公司管理層給予有效的績效管理。只有合理地評價子公司的經(jīng)營成果，才能實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。而要實現(xiàn)財務(wù)集中，可以有以下幾種模式供企業(yè)選擇：一帳式簡單的說，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無論

29、你有多少個分公司、業(yè)務(wù)覆蓋到多少個國家、采用多少種語言，都要采用一個帳套進行財務(wù)管理。以美國楊森制藥集團（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設(shè)專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進行均以年初預算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行?？梢哉f集團總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當?shù)乇疚粠胚M行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集

30、團的財務(wù)狀況。這種二級集中財務(wù)管理模式可以用下圖描述：一套帳的優(yōu)越性在于可以實時控制全球的每一筆業(yè)務(wù)。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實施的過程中需要進行復雜的業(yè)務(wù)流程重組，在運行階段的系統(tǒng)維護成本高、業(yè)務(wù)流程復雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實施周期長，成功率低。著名分析機構(gòu)Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時要謹慎。Gartner通過對SAP的客戶升級到集中管理后的實踐總結(jié)到，這種過分的集中對系統(tǒng)環(huán)境、多語言的管理、多時區(qū)的操作、尤其是災難恢復能力都帶來了挑戰(zhàn)！但這種模式的應用并不是每個企業(yè)都適用，事實上，專家認為，財務(wù)集中的最主要的目的不是要實現(xiàn)每筆

31、業(yè)務(wù)的實時控制，其出發(fā)點是整合集團資源、降低財務(wù)費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價。而更加重要的是，中國絕大部分企業(yè)處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無疑會使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難。實時集中對于產(chǎn)業(yè)型集團而言，集團往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設(shè)備及物料等）并監(jiān)督其運用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會計政策；集團對子公司業(yè)務(wù)過程和結(jié)果進行監(jiān)控。因此，為了適應于這類集團企業(yè)的管理要求，采用B/S技術(shù)構(gòu)建財務(wù)集中管理平臺，在集團總部配

32、置財務(wù)會計和管理會計的軟件資源，并使企業(yè)集團各成員將前端數(shù)據(jù)實時傳遞到集團總部，即集團與成員單位信息共享、單據(jù)在成員單位之間實時協(xié)同、預算體系和指標統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團能夠利用信息評價整個集團成員的績效等。這樣，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。定期集中對于投資型集團而言，集團和子公司之間的關(guān)系相對松散，集團一般定期通過報表信息、財務(wù)分析信息等了解子公司的經(jīng)營狀況。為了適應這類企業(yè)集團的管理需要同時又要保證集團整體信息質(zhì)量，我們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財務(wù)集中管理平臺，在集

33、團和各成員配置相應的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團，實現(xiàn)集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實時性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團統(tǒng)一配置報表軟件資源、績效評價軟件資源，其信息的質(zhì)量還是遠遠高于手工層層報表匯總的信息質(zhì)量?；旌霞袑τ诠芾硇图瘓F而言，往往會出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業(yè)集團采用混合集中模式，即對于一些成員采用實時集中模式，對于另一些成員采用

34、定期集中模式，在滿足管理需求的同時，最大限度地保證信息質(zhì)量。以下是決定財務(wù)集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國泰國際集團華泰進出口有限公司是一家中型的外貿(mào)公司，經(jīng)營產(chǎn)品主要有五金機電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共有十個業(yè)務(wù)部，財務(wù)部六人。2003年進出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業(yè)務(wù)迅猛增長（時年出口為6000萬美元），財務(wù)部門工作壓力驟增，同時隨著發(fā)展暴露了管理上的老問題，還帶來了各式各樣的新問題。于是2000年初公司領(lǐng)導決定建立一個高效率的信息化財務(wù)管理平臺，經(jīng)評審考察采用了南京上游軟件有限公司開發(fā)的上游外貿(mào)財務(wù)管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運行至今，取

35、得了很好的管理效益和經(jīng)濟效益。應用分析1.系統(tǒng)構(gòu)架南京上游軟件有限公司是一家專業(yè)從事外貿(mào)行業(yè)管理軟件研發(fā)的開發(fā)商，有近十年的外貿(mào)行業(yè)開發(fā)經(jīng)驗。其財務(wù)管理平臺是一個多層結(jié)構(gòu)分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門級財務(wù)管理、財務(wù)核算管理、總賬管理、決策支持（財務(wù)部分）和系統(tǒng)管理（財務(wù)部分），基本構(gòu)架如圖：2.部分功能應用（1）產(chǎn)生逾期未收匯記錄，并提醒相應業(yè)務(wù)部門。（2）付款申請和付款審批中，系統(tǒng)提供了實際可付金額，并能吸附相應發(fā)票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個環(huán)節(jié)無需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。（4）成本、運費、傭金等能與業(yè)務(wù)平臺提供的合同、記

36、錄進行核對。（5）自動產(chǎn)生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費用、毛利、換匯等信息。（6）自動進行入庫與出庫的勾對。（7）往來明細自動列出還在業(yè)務(wù)部門未記賬的發(fā)票記錄，得出實際可付金額。業(yè)務(wù)部門及決策領(lǐng)導根據(jù)權(quán)限查詢相應數(shù)據(jù)。（8）自動將退稅的賬務(wù)數(shù)據(jù)與申報數(shù)據(jù)進行核對，并能自動調(diào)整。（9）能隨時查詢每張核銷單當前的狀態(tài)及位置。（10）系統(tǒng)自動制作收匯、付款、銷售、費用、退稅調(diào)整等一系列憑證。（11）預計未來某個日期資金結(jié)余和流入流出情況。（12）能查詢?nèi)我鈺r間段內(nèi)公司/部門/個人的收支情況、資金占用等報表。3.部分規(guī)范（13）確定一個或兩個每周付款日。這對資金的預測、周轉(zhuǎn)很有好處。（14）業(yè)務(wù)部

37、門錄入的發(fā)票等單據(jù)信息必須經(jīng)財務(wù)部門審核，否則視為無效。（15）客戶、供應商、服務(wù)商等往來單位的信息統(tǒng)一由管理員或財務(wù)部錄入。（16）一張成本發(fā)票必須只能對應一個運編號。（17）運費等費用發(fā)票必須附各個運編號的費用明細。（18）付款申請金額小于可付金額，如為預付款須作相應標志，并說明原因。（19）財務(wù)部門審核系統(tǒng)中的結(jié)匯交單信息后，統(tǒng)一交付各銀行。信息化環(huán)境中財務(wù)三個集權(quán)經(jīng)歷了國際金融危機的洗禮，國內(nèi)部分實力強的企業(yè)通過兼并重組，走上集團化之路。為加強對各地分、子公司的管控，企業(yè)開始依托信息化鋪就集團財務(wù)管控之路。由于集團財務(wù)建設(shè)在我國還是一個正在探索的新事物，很容易讓人把它簡單理解為集中財務(wù)

38、。實際上，筆者認為集團財務(wù)是在集中財務(wù)基礎(chǔ)上的集權(quán)財務(wù)，企業(yè)只有充分擁有“三個基本集權(quán)”才能真正實現(xiàn)集團化財務(wù)的目標。集團財務(wù)管理模式是集團公司對分、子公司實施的集權(quán)管理方式，相對分權(quán)管理模式而言，它更多強調(diào)對財務(wù)監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)的控制，財務(wù)核算和管理制度的統(tǒng)一主要包括以下三個基本方面。一是資金集中管控?，F(xiàn)金為“王”，經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，企業(yè)集團只有控制了資金，才擁有資金的分配權(quán)和調(diào)度權(quán)，在企業(yè)管理的各個方面擁有絕對掌控力。但由于下屬機構(gòu)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控手段缺乏、資金利用率低的情況是集團公司管理中迫切需要解決的問題。隨著網(wǎng)上銀行技術(shù)的發(fā)展和

39、成熟，集團通過網(wǎng)絡(luò)化、信息化的方式實現(xiàn)資金集中管理成為可能。銀行為集團公司（總公司、結(jié)算中心等）開通統(tǒng)一編號的網(wǎng)上銀行服務(wù)，并將集團內(nèi)成員公司賬戶維護在該編號網(wǎng)上銀行服務(wù)之內(nèi)，集團用戶在同一網(wǎng)上銀行視窗內(nèi)就可以查詢、操作各成員公司的賬戶，從而實現(xiàn)資金集中管理規(guī)劃，通過合理的統(tǒng)籌模式，釋放沉淀資金，降低企業(yè)的運營風險，使資金管理做到高效有序、動態(tài)平衡。二是經(jīng)營實時合并。傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)核算管理只能做到月底經(jīng)營業(yè)績的匯總、合并抵消，如今，市場經(jīng)濟瞬息萬變，商機稍縱即逝，實時掌控集團的資產(chǎn)、負責等情況是準確、科學決策的關(guān)鍵。由于信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)不僅可以提高合并抵消各類財務(wù)報表的效率，而且還能實現(xiàn)分、

40、子公司賬務(wù)的及時合并。合并到集團數(shù)據(jù)倉庫的是分、子公司詳細的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團能進行細致地審計跟蹤，并能進行各種財務(wù)數(shù)據(jù)查詢和分析。實現(xiàn)這一個目標的關(guān)鍵措施就在于，賬務(wù)數(shù)據(jù)不是簡單憑證數(shù)據(jù)的集中，而是需要在集團內(nèi)實施統(tǒng)一的會計政策和統(tǒng)一的會計科目，財務(wù)管理要從職能型向流程型轉(zhuǎn)變。另外，系統(tǒng)可根據(jù)預先設(shè)定的匹配關(guān)系處理內(nèi)部往來的業(yè)務(wù)，集團內(nèi)一個成員單位會計處理涉及另一成員單位時，系統(tǒng)會自動將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對賬的時效性和準確性，也解決了自動生成合并抵銷憑證，反映集團的真實財務(wù)狀況。三是預算全面拓展?！胺彩骂A則立，不預則廢”，集團預算管理是強化集團資源配置的重要手段，集團財務(wù)是要

41、打破分、子公司各自的獨立預算編制，將分、子公司的預算編制串聯(lián)起來，通過管理會計系統(tǒng)與集團控制系統(tǒng)集成使用，為集團企業(yè)建立統(tǒng)一的預算體系和預算指標，為集團企業(yè)下發(fā)預算指標、預算批復信息，收集并匯總下屬企業(yè)編制的各類預算數(shù)據(jù)。借助信息化手段，集團企業(yè)可以拓展預算的編制、下達、控制和考核的全過程，樹立集團預算的嚴肅性和權(quán)威性。甚至通過系統(tǒng)的自動實時合并賬務(wù)實現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營業(yè)績和效益預算執(zhí)行的科學評估，而且集團企業(yè)預算考核時也能跳出僅僅匯總收入、利潤等幾個預算指標的怪圈。要實現(xiàn)上述“三個”集權(quán)，企業(yè)需要做到三個集成：集團內(nèi)財務(wù)系統(tǒng)的集成、財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同集成、財務(wù)核算政策的統(tǒng)一集成。企業(yè)信息化中七

42、大盲點誤區(qū)中國的企業(yè)信息化走到今天，眾多成功的案例大家有目共睹，失敗的案例也可以說是比比皆是。那么是哪些因素造成成功與失敗，又怎樣去了解成功與失敗的原因呢？縱觀國內(nèi)信息化的歷史不難看出：實際上在企業(yè)的信息化過程中充斥著眾多的對于信息化認識方面的盲點，解決這些盲點將有助于信息化的成功，那么誰能夠解決這些盲點呢，咨詢公司在解決盲點過程中扮演那種角色呢？要解決的盲點又有那些呢？企業(yè)領(lǐng)導層對于信息化觀念的盲點國內(nèi)眾多企業(yè)的領(lǐng)導，對于信息化有一種常識性的誤區(qū)，認為一上信息化，則企業(yè)內(nèi)部的許多管理、銷售、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等等問題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP（企業(yè)資源計劃）這個詞匯和概念的炒作，似乎越演越

43、烈；無論是媒體、無論是培訓班、無論是研討會；每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財務(wù)、管理物流、管理生產(chǎn)、管理銷售、管理采購諸如此類，同時還能夠建造出一個非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決策支持系統(tǒng)，這些不但讓企業(yè)從事信息化的技術(shù)人員眼花繚亂，而且還殃及企業(yè)的高層管理人員，好像一上系統(tǒng)萬事皆休，一切都太平了，企業(yè)信息化在這幾年間好像成了企業(yè)先進生產(chǎn)工具的代表，更有甚者還認為是企業(yè)先進生產(chǎn)力的代表，可是一到現(xiàn)實，問問使用ERP的朋友、問問相關(guān)使用ERP的企業(yè)，大家一提起ERP卻都眉頭緊皺，似乎ERP給他們帶來了多大的痛苦與災難，這著實的讓企業(yè)領(lǐng)導不知所措。這種現(xiàn)象在

44、國內(nèi)普遍存在，一個對于信息化充滿良好愿望的企業(yè)，當一但選擇ERP確有步入無法自拔的地步，繼續(xù)、不知何時實現(xiàn)信息化，不繼續(xù)、大筆的人力成本、資金、時間都已經(jīng)投入，實在是心有不干；為何會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？實際上非常重要的一點是對于信息化的認識的不足、理解的不夠，現(xiàn)實的成功案例或失敗案例告訴我們一個非常真實的道理ERP只是一個虛幻的夢想，要實現(xiàn)企業(yè)信息化，必須著眼于企業(yè)管理的需求，抓住管理的重點、抓住企業(yè)運作過程的瓶頸，通過信息化的分步改造予以建設(shè)。信息化戰(zhàn)略的盲點國內(nèi)企業(yè)在運作信息化過程中，幾乎沒有多少企業(yè)認識到制定信息化戰(zhàn)略的目的與意義，沒有考慮企業(yè)未來的方向、企業(yè)未來的目標、企業(yè)產(chǎn)品線的種類、企

45、業(yè)制造基地的布局，企業(yè)人員的素質(zhì)與人員種類構(gòu)成、同樣也不會想到企業(yè)信息化應當如何搞，往往頭腦一熱，在經(jīng)過軟件企業(yè)的強力推銷和市場推動，一不經(jīng)意就上了一個系統(tǒng)，至于這個系統(tǒng)到底能夠為企業(yè)作些什么卻沒有細想，這樣就造成了信息系統(tǒng)與企業(yè)未來目標的不統(tǒng)一、系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的不一致，形成眾多信息的獨立體，使信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)一個真正全面共享、全面連通的有機體。而制定信息化戰(zhàn)略的真正目的是避免信息系統(tǒng)的盲目上馬，而是通過對于企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)未來的發(fā)展研究，企業(yè)人員素質(zhì)等等一系列因素，對癥下藥，在解決企業(yè)非常緊迫的信息化局部系統(tǒng)的同時，著眼于企業(yè)目標制定整體企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、機器、技術(shù)路線、軟

46、件商的選擇、實施與咨詢隊伍的選擇、信息化實現(xiàn)步驟等等一系列完整的規(guī)劃，使企業(yè)在未來的信息化運作過程中不至于走彎路。業(yè)務(wù)流程、管理流程的盲點企業(yè)信息化的采用，必將引發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改造，管理流程的改造，這是不以人的主觀意識去改變的，你不想去改造它，讓一個計算機系統(tǒng)去全面適應傳統(tǒng)的、手工的操作方式，這樣不會給企業(yè)的管理帶來太大的變革，充其量只是減少了運作過程的錯誤、減少了報表統(tǒng)計的工作量，讓信息流動加速，而其它的一切如果全無改變的話，信息流動的加速并不會產(chǎn)生實際的使用效果去加速企業(yè)整體的運作，這是因為它無法對于手工管理的松散與不系統(tǒng)帶來質(zhì)的飛躍，這種信息化只是一種手工的替代品，無法稱之為數(shù)字化下的

47、信息系統(tǒng)。所以我們必須關(guān)注業(yè)務(wù)流程的調(diào)整、組織的調(diào)整，使信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程和管理流程達到完整統(tǒng)一，在這里可以看到我僅僅用了“調(diào)整”一詞，而沒有使用變革，這是應為在國內(nèi)的大部分企業(yè)上信息化時，不能夠也沒有必要實現(xiàn)流程變革、組織變革，因為這種變革只會使企業(yè)走向混亂、走向崩潰，因為這種變革不應當以信息化過程為引發(fā)的起點。系統(tǒng)建設(shè)合作伙伴選擇的盲點國內(nèi)目前充斥多種不同層次的管理軟件公司，國外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES諸如此類，國內(nèi)有用友、金蝶、新中大靠財務(wù)打天下，一舉成名后步入企業(yè)信息化領(lǐng)域的軟件商，也有一直從事企業(yè)信息化軟件開發(fā)的奇正、利瑪、和佳、浪潮，同樣也有從系統(tǒng)集成進入企業(yè)管理軟件市場的東軟、神州數(shù)碼、聯(lián)想，當然還有上千家名不見經(jīng)傳的中小軟件公司；當企業(yè)面對如此眾多的軟件公司時，已經(jīng)不知