從知識經(jīng)濟觀點談管理

1、從知識經(jīng)濟觀點點談管理（一一）編者按：許士軍軍教授為臺灣灣著名的管理理大師，臺灣灣元智大學遠遠東管理講座座教授，臺灣灣管理科學學學會理事長。本本網(wǎng)經(jīng)許教授授本人同意，獨獨家刊登他的的談管理系列列文章。由于于許教授一直直生活在臺灣灣，其文中部部分用語及觀觀念與大陸不不同，請讀者者注意判斷。 都是管理這這一名詞闖的的禍必先先正名也乎！管理，無無論做為一個個學術(shù)領(lǐng)域，或或是一種專業(yè)業(yè)，近五十年年來，似乎都都獲得社會、實實務界和學界界的重視；認認為經(jīng)由管理理所增進的績績效，對于一一國經(jīng)濟發(fā)展展或企業(yè)經(jīng)營營，甚至非營營利組織的運運作，都有重重大裨益。在在這潮流下，管管理巳成為一一個領(lǐng)域，吸吸引了眾多的的

2、學者從事這這方面的研究究以及極高比比例的青年人人申請這方面面的學位就讀讀。 然而，我們們也同樣在社社會上，無論論自官方聲明明，或是一般般言談中，發(fā)發(fā)現(xiàn)管理被認為是一一種令人生厭厭或亟應予以以揚棄的思維維和行為。所所謂：以服服務代替管理這種種論調(diào)，在一一些官員的交交接典禮中，可可說是屢見不不鮮。似乎在在這種場合，管管理的涵義和和上面所說的的相較，完全全是兩回事。不不幸的是，后后面這種對于于管理的的錯覺似乎是是更為普遍而而深入人心，以以至于造成一一種心理，使使得談起管管理無法理理直氣壯。 問題應該該是在于當初初人們將英文文所稱的mmanageement或mannagingg譯為管管理所造成成的結(jié)果

3、。以以中文而言管和理理，以及并并為管理這一名詞，巳巳有其約定俗俗成的意義，它它們所給人的的錯覺是，管管理代表：一一方面有管理理者或管理機機構(gòu)；另一方方面又有被管管理者或被管管理的機構(gòu)。前前者是高高在在上，發(fā)號施施令，唯我獨獨尊，而后者者是俯首聽命命，由人擺布布，身不由己己。如果管理理所描述的真真是這種角色色和相對關(guān)系系，其遭人們們厭惡并主張張揚棄，乃是是極其自然而而合理的事。 事實上，對對于管理有些認識的的人都知道，它它絕無以上所所認為的那種種負面意義。管理所追追求的，乃是是有效達成機構(gòu)的使使命和任務包括利利潤，也包包括服務在內(nèi)。尤其其進入知識經(jīng)經(jīng)濟后，這種種績效的達成成，必須依靠靠工作者之自

4、自動自發(fā)，自自主創(chuàng)造，一一個管理者者必須尊重重并支持這種種情況，絕非非前此所指稱稱的那種負面面的管理。 當然，今天天我們無意改改變管理這一譯名，但但是如何恢復復它原有的和和正面的意義義，應該是一一件正名的大事。分工是價值值創(chuàng)造的來源源嗎？對于管理，人人們一般有一一項幾乎是根根深蒂固的觀觀念，此即認認為管理之所所以能夠提高高效率，乃來來自所謂分分工的原理理。這一觀念念可溯及二百百多年前經(jīng)濟濟學鼻祖亞當當斯密的國富富論，同樣又又經(jīng)過科學管管理之父泰勒勒的闡揚，其其深入人心可可說是其來有有自。何況，分分工此即即將一件事拆拆成若干不同同單元，各由由不同的人擔擔任還可可兼顧防弊弊與保密密的作用。因因此，

5、在某種種意義上，應應用管理觀念念做一件事，幾幾乎就等于說說先將這件事事分工來做一一樣的意義。 誠然，將一一件事分解為為單純的單元元，依科學管管理精神確有有利于找到所所謂最佳的的工作程序序，讓實際工工作者可以按按部就班地做做，還可以獲獲得協(xié)調(diào)一致致的效果，在在工業(yè)社會生生產(chǎn)或操作系系統(tǒng)下，分工工乃是讓工作作者配合機器器的作業(yè)程序序，成為其中中的一部份或或配角，讓機機器效能得以以充分發(fā)揮。 然而，令人人關(guān)切的是，進進入知識經(jīng)濟濟時代以后，人人將顯著地自自機器操作系系統(tǒng)退出，這這不但包括工工廠生產(chǎn)自動動化的發(fā)展，也也包括白領(lǐng)工工作者所擔任任的文書性和和重復性工作作。這種工作作愈來愈多自自管理工作轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)

6、移到工程和和信息技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)域，換言之之，他們巳自自不可程序序化領(lǐng)域轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到可程程序化領(lǐng)域域，因而不再再是管理的重心。 但是這并不不代表今后屬屬于管理的工工作縮減或變變?yōu)椴恢匾?。而而是說，由于于今后企業(yè)的的發(fā)展和競爭爭力，愈來愈愈靠創(chuàng)新和創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的能力，使使得管理的重重心和對象轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到如何培培育和激發(fā)這這種創(chuàng)新和創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的能力上上。問題在于于這種能力是是不可程序序化的，無無法分解為單單純和標準化化的單元；他他們既不是重重復性的，也也沒有方法事事先找到最佳佳方法可用以以規(guī)定工作者者必須遵守照照做。這時，在在本質(zhì)上，管管理的重心不不在于工作上上，而在于工工作者；對于于所謂知識工工作者或內(nèi)部部創(chuàng)業(yè)者只要要給

7、他們以方方向的指引，提提供有利的環(huán)環(huán)境和激勵，并并給予支持和和資源條件，讓讓他們或一個個團隊自己全全盤負責成果果。至于怎么么做，乃是工工作者自己的的事。反之，如如果仍然想要要照當年科學學管理所要求求者，將他的的工作事先分分工，并規(guī)定定他們照一定定的工作方法法去做，則要要想獲得良好好的績效，可可說是緣木求求魚。因此在在知識經(jīng)濟下下，所稱管理理的分工原則則在許多狀況況下是必須予予揚棄的。規(guī)劃是謀定而而后動嗎？自古以來，人人們就熟知凡事預則立立，不預則廢廢的道理；所謂預，即事先經(jīng)經(jīng)過一番周詳詳之思慮與規(guī)規(guī)劃。同時，古古人亦誡知謀定而后動動的重要性性，此亦即：有了計畫再再采取行動，以以減少差誤。凡凡此

8、，都和管管理理論所強強調(diào)的規(guī)劃劃相吻合；尤其和所謂謂的策略規(guī)規(guī)劃在精神神上有相互貫貫通之妙。 事實上，在在上述道理的的背后，似乎乎存在有幾點點假定：第一一、未來是可可預知的，因因而一機構(gòu)可可根據(jù)預知之之狀況有所準準備；第二、規(guī)規(guī)劃和行動是是可以分開做做的。因此，先先有計畫，然然后才采取行行動；第三、預預測和規(guī)劃是是由專業(yè)幕僚僚或?qū)＜叶秦撔袆觿踊驑I(yè)務責任任者所擔擔任。在實務務中，組織中中一般都設有有企劃或或規(guī)劃部部門，就是屬屬于上述幕僚僚或?qū)＜倚再|(zhì)質(zhì)的單位。 然而，進入入二十一世紀紀，上述假定定都面臨之極極大挑戰(zhàn)。我我們從杜拉克克所聲稱的不連續(xù)時代代到葛洛夫夫(Andyy Grovee)提出的

9、十倍速時代代；再從奈奈斯比(Joohn Naaisbittt)所形容容的全球吊吊詭到韓第第(Charrles Handyy)所強調(diào)的的非理性時時代，這些些杰出的學者者和未來學家家所共同強調(diào)調(diào)的，就是這這個世界巳非非往昔那種可可以鑒往而而知來的狀狀況。企業(yè)對對于未來的規(guī)規(guī)劃，基于所所謂策略意意圖（sttrateggic intennt）之成份份遠大于事事先規(guī)劃的的成份。 換言之，今今后企業(yè)對于于未來的因應應，并不可能能事先充分掌掌握與具體規(guī)規(guī)劃，而是在在一定方向與與使命的指引引下，盡量保保持最大的彈彈性。換言之之，今后所依依賴者，為由由實際負責者者之靈活反應應，而非公司司企劃部門的的事先安排或或

10、指示。事實實上，在知識識經(jīng)濟下，組組織巳由金字字塔型態(tài)轉(zhuǎn)變變?yōu)楸馄骄W(wǎng)絡絡型態(tài)；在后后一型態(tài)下，組組織中并不存存在有傳統(tǒng)那那種集權(quán)式的的企劃和指揮揮中心。企業(yè)業(yè)乃靠由第一一線的團隊組組織對于外界界改變同時擁擁有監(jiān)視及反反應之能力。由由于這種自主主團隊兼具規(guī)規(guī)劃與行動的的能力，才能能迅速反應多多變的環(huán)境機機會與威脅，因因此，傳統(tǒng)那那種謀定而而后動的講講法，在知識識經(jīng)濟中是必必須予以調(diào)整整與改變的。 組織是為了創(chuàng)造造價值？還是為了制制造工作？所謂組織織，在管理理中應屬于一一極為基本而而關(guān)鍵性的功功能。一方面面，組織為提提供所有其它它管理功能如規(guī)劃、領(lǐng)領(lǐng)導、溝通與與控制等運作之架構(gòu)構(gòu)，因此必須須配合這

11、些功功能之需要，例例如所謂的結(jié)構(gòu)追隨策策略，在管管理學中巳屬屬耳熟能詳?shù)牡囊豁椩瓌t。在在另一方面，組組織又可影響響甚至決決定其它它管理功能之之進行方式與與效果，例如如組織采集權(quán)權(quán)或分權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)即有此作用用。 以企業(yè)而言言，在工業(yè)社社會中，由于于生產(chǎn)力來自自機器設備之之大量與重復復性活動，因因此，為了追追求規(guī)模與效效率的利益，遂遂導致了所謂謂金字塔型的的層級組織的的出現(xiàn)，使得得規(guī)劃、領(lǐng)導導、溝通和控控制必須在這這結(jié)構(gòu)中運行行。在二十世世紀中大部分分時間，這種種模式也產(chǎn)生生不錯的效果果。 然而，進入入知識經(jīng)濟時時代，企業(yè)對對于價值之創(chuàng)創(chuàng)造，固然仍仍有來自規(guī)規(guī)模與效效率之成份份，但是這一一部分巳非管理

12、的重重心：一方面面，它們巳轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)由系統(tǒng)或資資訊工程領(lǐng)域域所負責；另另一方面，創(chuàng)創(chuàng)造價值最主主要來源乃是是經(jīng)由創(chuàng)新新。這種創(chuàng)創(chuàng)新，乃建立立在非重復復性之知識應應用，靈靈敏的巿場反反應與獨獨立自主的資資源調(diào)配等等機制之上。在在這種要求下下的組織，絕絕非傳統(tǒng)的金金字塔型與集集權(quán)式組織所所能滿足，而而是遠為簡單單而靈活的組組織型態(tài)，例例如所謂的水平式網(wǎng)絡式組組織，尤其近近來獲日益增增多的企業(yè)所所采用團隊隊型組織，都都可反映這種種趨勢。 相形之下，傳傳統(tǒng)組織中的的眾多的管管理工作，例例如繁瑣的職職務劃分，呆呆板的命令和和指揮程序，不不同工作和部部門間的溝通通和協(xié)調(diào)等，不不但無益于創(chuàng)創(chuàng)新價值之增增進與創(chuàng)造，

13、反反而對于后者者形成無謂的的制肘和累贅贅。在知識經(jīng)經(jīng)濟中，如果果一企業(yè)仍然然采行工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟中的組織織型態(tài)，表面面上，做起事事來似乎是層層次分明，有有條不紊，但但是事實上，有有極大部份只只是制造出許多工作作來，而與企企業(yè)存亡相關(guān)關(guān)的價值創(chuàng)創(chuàng)造不但無無關(guān)，反而是是有害的。組織建立的基礎礎：是信任任，不是命令與控制制！在傳統(tǒng)的觀觀念中，一個個組織之建立立，首先是依依循分工原理理，或依功能能、或依產(chǎn)品品、或依其它它基礎，由上上而下逐級設設立部門與職職位，構(gòu)成一一個層級分明明、系統(tǒng)完整整的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。然后這一一組織再經(jīng)由由命令與控控制（coommandd and ccontrool）予以運運作，以達成成

14、任務和目標標。這一模式式被普遍接受受，即使被譽譽為管理制度度上之一大杰杰作目標管理（MManageement by Objecctive, MBO）納入了參與管理（management by participation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的產(chǎn)物。 隨著知識經(jīng)經(jīng)濟的到來，可可能由于種種種原因，使得得這種模式失失去其效用。首首先，一個企企業(yè)的有效運運作乃建立在在他所掌握的的核心能力上上。這時，往往往由于一個個企業(yè)無法擁擁有所需要的的所有的核心心能力，或是是由于爭取時時間，或是希希望對于全球球市場有較大大涵蓋能力，在在這些原因下下，因而采取取了策略聯(lián)盟盟的做法。在在這情況下，聯(lián)聯(lián)盟伙伴

15、之間間就不適用命令與控制制模式。 再者，在于于知識經(jīng)濟中中，一個組織織之所以能創(chuàng)創(chuàng)造價值，乃乃在于知識之之有效利用，或或是說，經(jīng)由由知識工作者者之努力與貢貢獻。然而對對于這種知識識工作者，公公司可以給予予他們以任務務，但是有關(guān)關(guān)如何達成這這種任務，甚甚至什么是任任務的具體表表現(xiàn)，一般并并非公司或上上級能夠事先先予以規(guī)劃并并責成他們付付諸實施。反反之，一個組組織只能給予予他們一種自自主與開放的的環(huán)境，讓他他們自己去尋尋找機會，發(fā)發(fā)揮他們的創(chuàng)創(chuàng)造能力。這這時，那種傳傳統(tǒng)的命令與與控制的程序序也不適用。 第三、尤其其隨著數(shù)字化化的發(fā)展，組組織逐漸和具具體的空間位位置脫離，即即使屬于同一一組織的人包括

16、上司和和下屬在內(nèi)往往不在一一地，也可能能多日不見一一面。在這情情況下，即使使想采取傳統(tǒng)統(tǒng)的命令與與控制作法法也大有困難難。 然而，一個個組織的建立立，必然要靠靠協(xié)調(diào)和合作作，在工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟下如此，在在知識經(jīng)濟下下依然如此。所所不同的是，在在知識經(jīng)濟情情況下，這種種協(xié)調(diào)和合作作的基礎，由由于上面所說說的幾種原因因，不是經(jīng)由由上級的命命令與控制，而是依靠靠信任（ttrust）；二者最大不不同，在于信任能賦賦予工作者以以命令與控控制下所缺缺乏的自由由度。這是是一個十分關(guān)關(guān)鍵性的區(qū)別別，因為一旦旦缺乏這種自由度，不不管一位知識識工作者多么么有能力，也也將無從發(fā)揮揮，反而變成成一個奉命辦辦事的操作或或執(zhí)行

17、工具而而巳，這和他他們應有的角角色可說是大大相徑庭。 令人擔心的的是，在現(xiàn)實實環(huán)境中，人人們一方面高高唱知識創(chuàng)創(chuàng)新的重要要，也極力培培育所謂的知識工作者者。然而，在在另一方面，又又牢牢想以命令與控制制的桎梏，將將他們綁得動動彈不得。在在這情況下，要要想透過他們們的努力與貢貢獻以增強組組織的活力與與彈性，不啻啻是緣木求求魚的做法法。 從知識經(jīng)濟觀點點談管理（二二）被疏忽了創(chuàng)業(yè)業(yè)內(nèi)涵的管管理教育在工業(yè)經(jīng)濟濟中，對于所所謂企業(yè)，一般系假假設在相相當程度內(nèi)也也是獲得實證證支持的事實實它們具具有下列特色色： 它們是以以從事制造、金金融、貿(mào)易之之類大型企業(yè)業(yè)為主，例如如人們每視美美國財星5500大為為企業(yè)

18、的代表表； 它們是巳巳經(jīng)存在的，并并且在永續(xù)續(xù)經(jīng)營的原原則下，將持持續(xù)存在； 它們是由由出資者擁有有統(tǒng)理(goverrnancee)權(quán)力，并并依照公司法法之類法制行行使這種權(quán)力力； 在上述統(tǒng)理機制制下，出現(xiàn)有有專業(yè)經(jīng)理人人(proffessioonal mmanageers)，以以其專業(yè)能力力與所獲信任任擔任出資人人之善良管管理人； 在上述架架構(gòu)下，形成成所謂經(jīng)營營權(quán)和所所有權(quán)分離離之現(xiàn)象，也也就是人們所所稱的金融融資本主義的特色。 多少年來，我我們所討論的的管理，主要要即站在專業(yè)業(yè)經(jīng)理人的立立場探討他們們?nèi)绾我罁?jù)其其專業(yè)能力以以經(jīng)營一業(yè)巳巳存在之企業(yè)業(yè)的理論和實實務，這也構(gòu)構(gòu)成所謂MMBA課

19、程程之主要內(nèi)涵涵。 在這觀念下下的管理教育育顯然是不完完整的，因為為它疏忽了企企業(yè)創(chuàng)設這一重要階階段。這一階階段之所以重重要，因為自自宏觀層次而而言，它代表表一個國家經(jīng)經(jīng)濟的活力以以及就業(yè)機會會的主要來源源。以美國為為例，近三十十年來，以財財星500大大企業(yè)所代表表的現(xiàn)存企業(yè)業(yè)所提供的就就業(yè)機會持續(xù)續(xù)下降，僅以以1977至至1984這這七年間，就就減少了四百百萬到六百萬萬員工人數(shù)，但但是在這段期期間內(nèi)美國整整體失業(yè)率不不但沒有增高高反而顯著降降低，這是由由于自19665年來，美美國經(jīng)濟新創(chuàng)創(chuàng)了約四千多多萬個工作機機會，主要來來自新創(chuàng)事業(yè)業(yè)。以近年而而言，據(jù)統(tǒng)計計，美國每年年新成立的的的企業(yè)家數(shù)

20、多多達六十萬家家。值得注意意的是這一創(chuàng)創(chuàng)新企業(yè)家數(shù)數(shù)約50或660年代的七七倍，而且大大多數(shù)屬于中中小企業(yè)。因因此人們形容容美國巳自管理型經(jīng)經(jīng)濟體系轉(zhuǎn)變變?yōu)閯?chuàng)業(yè)型型經(jīng)濟體系系。 在管理教育育體系中，多多年來對于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)業(yè)精神或或創(chuàng)業(yè)家的疏忽，多多少和經(jīng)濟學學的理論發(fā)展展有關(guān)，在經(jīng)經(jīng)濟學者中，除除了熊彼得外外，大多數(shù)并并不關(guān)心創(chuàng)業(yè)業(yè)。一方面，他他們認為創(chuàng)業(yè)業(yè)乃是經(jīng)濟體體系中之內(nèi)生生變項，只要要有關(guān)經(jīng)濟變變項如投資、所所得、儲蓄達達到某種狀態(tài)態(tài)時，創(chuàng)業(yè)乃乃是自然而生生的結(jié)果，不不值得特別重重視；或且他他們認為創(chuàng)業(yè)業(yè)和人們的價價值認知與態(tài)態(tài)度有關(guān)，不不屬于經(jīng)濟事事件。但是不不管理由為何何，創(chuàng)業(yè)不值值

21、得特別予以以研究。 再自微觀層層次而言，是是否創(chuàng)業(yè)不需需要管理呢？事實上的答答案顯然是正正面的。學者者曾以麥當當勞漢堡連連鎖店為例予予以說明。他他們認為，這這麥當勞之所所以創(chuàng)設成功功，并不在于于所調(diào)制漢堡堡產(chǎn)品的配方方與產(chǎn)品本身身，而在于它它有能力設計計整個制作過過程和操作工工具，使產(chǎn)品品能夠在不同同地點、不同同時間，提供供顧客一定品品質(zhì)和服務的的滿足；麥當當勞之所以能能夠做到這一一地步，乃靠靠這背后公司司對于消費者者需求的研究究和了解以及及在員工訓練練及獎酬制度度的良好做法法所達成。再再進一步說，麥麥當勞漢堡連連銷店之具有有創(chuàng)業(yè)意義，不不在于它是一一家新創(chuàng)企業(yè)業(yè)，而在于它它的經(jīng)營理念念和方式

22、是過過去所沒有的的，這是創(chuàng)新新。 依杜拉克的的觀察，創(chuàng)新新不是靠機運運，而是代表表一種有系統(tǒng)統(tǒng)的努力和組組織程序，或或用近日流行行的詞匯來說說，創(chuàng)新表現(xiàn)現(xiàn)為一種嶄新新的經(jīng)營模式式(busiiness modell)。這種模模式代表一種種如何利用與與改變資源以以給予消費者者價值和滿足足的構(gòu)想，所所涉及的是：事前的規(guī)劃劃、資源的取取得、團隊的的建立、衡量量指針和預算算之訂定，企企業(yè)文化之支支持等等。這這種建立在創(chuàng)創(chuàng)新精神上的的管理和傳統(tǒng)統(tǒng)的專業(yè)管理理存在有基本本差異，隨著著今后創(chuàng)業(yè)在在于經(jīng)濟活動動中的重要趨趨勢，如何在在管理教育中中能增強這一一范疇的內(nèi)涵涵，并藉以鼓鼓勵和培育具具有創(chuàng)業(yè)精神神和能力

23、的管管理者，應是是今后管理教教育所要努力力的一個方向向。為什么會發(fā)生超組織的的統(tǒng)理問題？在工業(yè)經(jīng)濟濟時代，企業(yè)業(yè)的經(jīng)營活動動，基本上系系建立在所有有權(quán)的基礎上上，因此在統(tǒng)統(tǒng)理（govvernannce）機制制上，對內(nèi)屬屬于威權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)，對外依賴賴巿場交易，二二者均以所有有權(quán)之歸屬為為前提，在這這種模式下，組組織的界限是是十分明確的的，那些人員員或資產(chǎn)負債債屬于這一組組織，那些不不屬于這一組組織，可以區(qū)區(qū)分得很清楚楚。 同時，這種種區(qū)分也獲得得法律上的認認可與支持，一一企業(yè)之經(jīng)理理人必須為股股東所有有權(quán)之擁有者者謀取最最大利益以盡盡其善良管理理人之職責；也在這基礎礎上獲得他在在組織內(nèi)的地地位與權(quán)威

24、。間間接的影響是是，一企業(yè)為為了追求其組組織內(nèi)有關(guān)活活動的有效運運作和完整性性并減少所謂謂的交易成成本（trransacction cost），在在經(jīng)營上采取取垂直或水平平整合策略，往往往使得一組組織界限跟隨隨之擴大。工工業(yè)經(jīng)濟早期期的大紡織廠廠、大鋼鐵廠廠或大汽車廠廠，在上述思思考下，多傾傾向于采取所所謂的一貫貫作業(yè)的經(jīng)經(jīng)營模式，即即為例證。 然而，進入入知識經(jīng)濟時時代，一企業(yè)業(yè)之競爭優(yōu)勢勢不在于其所所掌握之有形形資產(chǎn)或資金金，而在于所所能運用之各各種無形之智智能資本與創(chuàng)創(chuàng)新能力。就就后一種競爭爭優(yōu)勢來源而而言，一方面面，一單獨組組織并不會因因擁有更多的的有形資產(chǎn)或或從事更多樣樣化的經(jīng)營活活

25、動而增強，甚甚至反而會因因此而削弱或或分散；另一一方面，獲得得這種優(yōu)勢，有有賴和組織外外的機構(gòu)或人人員合作例如策略聯(lián)聯(lián)盟或外包之之類。在此情情況下，一企企業(yè)所要從事事的經(jīng)營活動動往往要超出出本身組織疆疆界也就就是超出本身身所有權(quán)所涵涵蓋的范圍。但但是這類外界界合作關(guān)系又又和過去建立立在巿場交換換機制上者不不同，代表一一種新的統(tǒng)理理機制。 由于這類由由外界機構(gòu)或或個人參與或或合作的活動動，往往對于于一企業(yè)本身身之競爭能力力與優(yōu)勢具有有關(guān)鍵性之重重要影響，必必須和組織內(nèi)內(nèi)的經(jīng)營活動動密切配合，甚甚至纏結(jié)在一一起，使得原原來區(qū)分組織織內(nèi)外關(guān)系的的界限變得十十分模糊；甚甚至消失，例例如近日所發(fā)發(fā)展之供

26、應應鏈（suupply chainn）關(guān)系即系系超越傳統(tǒng)之之組織界限之之一種型態(tài)。 問題在于，這這種并非建立立在共同所有有權(quán)基礎之業(yè)業(yè)務活動已無無法利用權(quán)威威機制以行管管理，而是建建立在兩贏（wwin-wiin）之原則則上，而雙方方彼此能否相相互信任，更更為有效合作作之核心。對對于這種超組組織的統(tǒng)理，代代表今后管理理上所面臨的的新問題和新新挑戰(zhàn)。從源頭減少對于于溝通和協(xié)調(diào)調(diào)的需要 溝通(coommuniicatioon)和協(xié)調(diào)調(diào)(coorrdinattion)之之構(gòu)成管理之之重要甚甚至核心要素，已經(jīng)經(jīng)成為人們對對于管理學之之最基本觀念念，一般將這這觀念溯及十十九世紀末法法國實業(yè)家亨亨利費堯所主

27、張張的一種基本本管理功能。事事實上，基于于一項任務的的達成往往有有賴不同的人人或他們所擁擁有的不同技技能分工合作作，其間必不不可缺彼此間間的溝通和協(xié)協(xié)調(diào)，此方面面功能之重要要性應屬極其其自然的道理理。 然而，我們們必須了解的的是：首先，在在管理上所需需要的溝通和和協(xié)調(diào)工作，其其本身乃是其其它管理的產(chǎn)產(chǎn)物，例如規(guī)規(guī)劃、組織、用用人、領(lǐng)導和和控制。其中中尤以組織結(jié)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的的影響為最大大：例如一機機構(gòu)采取高度度的經(jīng)營功能能（busiiness functtion）為為基礎的部門門化組織，則則在一般的行行銷、產(chǎn)制、財財務與人力資資源等部門間間，為了順利利完成某種特特定任務，必必然產(chǎn)生大量量且頻繁的

28、通通溝和協(xié)調(diào)工工作；反之，如如果采取項目目或團隊小組組的組織方式式，則同樣為為了順利達成成此一任務，所所需的溝通和和協(xié)調(diào)工作必必然大量減少少。 其次，尤其其重要的一層層認識是，溝溝通和協(xié)調(diào)工工作本身代表表大量的成本本支出。除了了人力和物力力消耗外，還還包括大量時時間成本；一一項任務往往往由于各種溝溝通和協(xié)調(diào)工工作的進行而而延長了其完完成的時間。這這些成本支出出，在于一劇劇烈的競爭的的環(huán)境下，很很可能決定了了一企業(yè)經(jīng)營營的成敗。 自上述觀點點，如果人們們能自源頭減減少對于溝通通和協(xié)調(diào)的需需要，應該是是降低成本和和提升競爭力力的一重要途途徑。做到這這點，至少可可有幾個途徑徑。第一、改改變組織結(jié)構(gòu)構(gòu)

29、，采取任務務導向而非功能導導向的組織，例例如團隊；第第二、簡化工工作流程，例例如近年企業(yè)業(yè)所采取的企業(yè)再造工工程（ree-engiineeriing）；第第三、透過信信息系統(tǒng)和網(wǎng)網(wǎng)絡，以代替替人工方式的的通溝和協(xié)調(diào)調(diào)。但是，最最為基本和重重要的，乃是是建立組織內(nèi)內(nèi)與組織間的的信任（ttrust）關(guān)關(guān)系，以消除除由于猜忌、多多疑、避嫌以以及基于逃避避責任所導致致的溝通和協(xié)協(xié)調(diào)必要。 最后，必須須強調(diào)的一點點是，以上所所說明的道理理，適合應用用于管理層次次的行為，未未必適合應用用于政治層次次的行為。因因為在政治層層次，其本質(zhì)質(zhì)往往代表不不同價值觀念念和利益的分分歧和沖突，其其間未必有某某種共同目標

30、標或任務的存存在，使得溝溝通和協(xié)調(diào)成成為政治妥協(xié)協(xié)和交換的主主要途徑。因因此，在這層層次上，難以以將這種行為為減少，正如如同人類自古古以來就難以以消除政治一一樣。企業(yè)究竟追求的的是什么？依管理理論論，一企業(yè)的的經(jīng)營績效乃乃取決于所能能實現(xiàn)其經(jīng)營營目的的程度度而定，而管管理代表一種種可增進這種種績效的主要要手段。問題題在于：什么么是一企業(yè)所所追求的目的的？ 傳統(tǒng)上，人人們認為這是是一個簡單不不過的問題，企企業(yè)經(jīng)營的目目的為追求最大利潤。事實上，這這僅是一個用用于分析的假假定（posstulatte），甚至至是一種迷思思（mythh）；即使是是絕大多數(shù)采采取這種分析析假定的經(jīng)濟濟學者，也自自現(xiàn)實世

31、界中中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)業(yè)經(jīng)營所追求求的，可能是是令人滿意的的（satiisficiing）而非最大的的利潤；再者經(jīng)理人人以代理人（aagent）身身份所追求的的，往往考慮慮的乃是本身身而非其其主理人（pprinciipal）的利益。這這和所謂企業(yè)業(yè)的最大利利益是有極極大差距的。 進一步想，企業(yè)又是什么？固然它具有法人地位，但實際上還是由一些自然人來替企業(yè)決定目的。尤其隨著社會多元化發(fā)展，對于一企業(yè)擁有支配力量的主人，已自過去的股東（stockholder）擴大為利害關(guān)系人群（stakeholders）以后，一企業(yè)所追求的經(jīng)營目的已不單純是一種經(jīng)濟問題投資與報酬的關(guān)系而已，而變成屬于一種政治性質(zhì)的問題

32、。 所謂政治性性質(zhì)，乃指一一企業(yè)之經(jīng)營營目的，往往往代表經(jīng)由不不同利害關(guān)關(guān)系人群之之利益折衷與與妥協(xié)的結(jié)果果；投資者、員員工、供貨商商、經(jīng)銷商、消消費者、甚至至社區(qū)或政府府各有不同立立場和期望，例例如投資者希希望一定之投投資報酬率，員員工希望獲得得優(yōu)厚的待遇遇與福利，供供貨商希望較較高之售價，經(jīng)經(jīng)銷商希望較較高之傭金或或毛利，消費費者希望低廉廉之售價與良良好的服務等等。由于這些些期望在相當當程度內(nèi)是相相互沖突的，究究竟何方對于于企業(yè)經(jīng)營目目的能發(fā)生較較大的影響力力量，這不是是一個簡單的的數(shù)學或經(jīng)濟濟問題，而乃乃取決于當時時一企業(yè)所存存在的政治環(huán)環(huán)境，例如在在于某些環(huán)境境下，企業(yè)必必須照顧消費費

33、者的利益，在在其它環(huán)境下下，企業(yè)又必必須給予員工工以特殊之酬酬勞：前者如如國營企業(yè)中中之肥料、石石油、電力公公司必須執(zhí)行行其政策任務務而訂定低廉廉的價格或提提供額外的服服務給顧客；后者如盡管管公司虧損，仍仍然要給予員員工以年終獎獎金或優(yōu)厚的的退休金。我我們可以說，這這是違反企業(yè)業(yè)經(jīng)營原則的的作法，但是是這些都是現(xiàn)現(xiàn)實的狀況，而而且無法予以以消除，這些些都構(gòu)成一企企業(yè)在經(jīng)營上上所實際追求求的目的。 因此，一企企業(yè)所追求的的經(jīng)營目的，乃乃屬于所謂的的統(tǒng)理（ggovernnance）問問題，代表不不同政治力量量角力的結(jié)果果。為了讓這這種角力有一一定規(guī)范可循循，因此現(xiàn)代代國家多透過過立法程 序訂定公司

34、司法，讓各種種不同利害關(guān)關(guān)系人群，經(jīng)經(jīng)由股東大會會或董事會有有一定之游戲戲規(guī)則獲得解解決。經(jīng)由這這種程序所產(chǎn)產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目的或決決策，并非就就是所謂追追求最大利潤潤，這是學學習企業(yè)經(jīng)營營和管理者所所必須認識的的。下屬的努力是被被監(jiān)督出出來的嗎？傳統(tǒng)上，人人們習慣上抱抱有一種觀念念：下屬是否否努力，要看看他的上司對對他的監(jiān)督督是否夠嚴嚴而定。由于于賦予監(jiān)督督在管理上上如此重要的的功能，因而而人們往往將將監(jiān)督視視為等同于管理；譬譬如，上司就就被稱為監(jiān)監(jiān)督者（ssupervvisor），下下屬為服從從者（suubordiinate）。在在這意義下，如如果下屬表現(xiàn)現(xiàn)欠佳，很自自然地就歸咎咎于上司的

35、監(jiān)監(jiān)督不力。 這種想法，乃乃建立在兩項項基本前提上上：首先，下下屬一般都是是既缺乏能力力又缺乏工作作意愿的人，因因此有賴居上上位者不斷給給予指示和督督促；其次，上上司必然是較較下屬擁有較較強能力的人人，而且對于于下屬工作了了若指掌；因因此，透過他他的嚴密監(jiān)督督，必可提高高下屬的工作作績效。由于于在社會上，人人們每每在有有意無意之間間，接受這種種前提和想法法，對于這類類不辭辛勞和和凡事親力親親為的上司，給給予較高的評評價，使得許許多身為主管管的人對于這這模式也終生生奉行不渝。 然而，上述述前提，即使使存在于工業(yè)業(yè)經(jīng)濟早期，卻卻顯然不符今今后知識經(jīng)濟濟中的發(fā)展趨趨勢。首先，在在知識經(jīng)濟中中的實際工

36、作作者，乃是所所謂的知識識工作者，他他們各自擁有有的專業(yè)知識識與能力一般般超越自己的的上司；其次，他們們能否應用這這些知識與能能力，并予以以充分發(fā)揮，在在極大程度內(nèi)內(nèi)乃取決于自自己的動機和和意愿，而這這種動機和意意愿不但不會會經(jīng)由嚴密的的監(jiān)督而增強強，甚至反而而會因此被削削弱。 對于知識工工作者而言，驅(qū)驅(qū)動其工作動動機和意愿的的力量，除了了來自財務報報酬以外，最最主要還是來來自工作本身身所帶給他的的成就感和樂樂趣；換言之之，這種動機機力量是自發(fā)發(fā)性的。但是是，在此并非非主張說，他他們可以為所所欲為，不必必向任何人負負責；而是說說，他們負責責的對象不是是上司，而是是他們所服務務的巿場或顧顧客包括

37、組織外外之顧客以及及組織內(nèi)的顧顧客。此時，凡凡能發(fā)掘顧客客問題并能給給予最佳解決決辦法的工作作者，就代表表績效良好；反之，則屬屬不佳，甚至至將遭受淘汰汰的命運。 因此，在知知識經(jīng)濟中，一一企業(yè)應將組組織依照任務務責任而設計計，讓一個人人或一個團隊隊被賦予某種種清晰的任務務或使命，給給予他們?yōu)閳?zhí)執(zhí)行任務所需需之資源與條條件，然后讓讓他們接受市市場或顧客的的考驗。這時時，上司所應應扮演的角色色，不是嚴密密的監(jiān)督，而而是給予下屬屬以達成任務務所需要的支支持和激勵。 從知識經(jīng)濟觀點點談管理（三三）把工作還給工作作者工業(yè)革命所所帶給人類生生產(chǎn)力的大幅幅提升，主要要來自利用水水力或電力所所推動的機械械設備

38、；然后后，再依據(jù)這這種條件以建建立管理制度度和方法。在在這種體制下下，工作者很很自然地成為為機械系統(tǒng)的的一部份，構(gòu)構(gòu)成了所謂的的工業(yè)組織織與管理的的特質(zhì)。多年年來，人們常常常自喻為組組織中的一顆顆螺絲釘-也許是一顆顆不可或缺的的螺絲釘-但它畢竟只只是配角，而而非主角。 在上述背景景下，工作者者在一組織中中的角色，乃乃是代表分工工下的產(chǎn)物，他他所負責的，一一般是整體任任務下的某一一部份的功能能，例如制造造、廣告、會會計、研究之之類，或是一一個完整程序序中的某一步步驟，例如上上述功能程序序中的某一特特定活動。因因此，在組織織中一個人的的工作乃由所所謂的職位位（possitionn）所界定；他只能在

39、這這一特定范圍圍內(nèi)，依特定定規(guī)定或程序序運作，這樣樣整個組織才才能有條不紊紊地順利進行行，不致牽一一發(fā)而動全身身，造成混亂亂。 在這種組織織結(jié)構(gòu)中，人人們可以建立立例行的程序序，并依此程程序使一切活活動重復而有有效地運行，而而工作者也可可以獲得熟練練和穩(wěn)定的效效果。問題在在于，這種組組織只適合穩(wěn)穩(wěn)定不變的外外界環(huán)境，一一旦外界環(huán)境境變化多端而而迅速時，上上述結(jié)構(gòu)將顯顯得僵固不靈靈。即使組織織中成員有所所警覺，亟思思有所變動，也也會有動彈不不得和難以著著力之感。 進入知識經(jīng)經(jīng)濟時代，工工作者必須能能有所創(chuàng)新無論是在工工作方法上或或工作本身的的創(chuàng)新。這種種創(chuàng)新都必須須有較開放的的空間和較自自主的地

40、位；他絕不是上上述機械系統(tǒng)統(tǒng)中的一顆螺螺絲釘，只能能遵照分工原原則所訂定的的具體內(nèi)容和和程序而行動動。反之，他他必須被賦予予一個完整的的任務，由他他自行發(fā)揮其其創(chuàng)新能力。甚甚至這任務本本身是什么，也也可能由工作作者自己去開開發(fā)和界定。如如此工作者才才會有機會和和空間以有效效發(fā)揮其做為為知識工作者者的創(chuàng)新能力力和價值所在在。 所謂將工工作還給工作作者，在上上述意義下，這這一工作者可可能指一個人人，但在更多多數(shù)場合，可可能指一個團團隊（teaam）也也就是一個擁擁有多種功能能和負責完整整任務的團隊隊。在一迅速速多變的環(huán)境境中，這種建建立在團隊上上的組織，才才能發(fā)揮靈活活適應外界環(huán)環(huán)境和掌握機機會的

41、能力。策略和管理是難難以分離的多年以來，策策略(strrategyy）和管理（mmanageement）對對于企業(yè)經(jīng)營營者而言，好好象是兩個不不同的世界；他們各有自自己的游戲規(guī)規(guī)則和思考模模式。人們往往往直覺地認認為，策略講講求靈活和彈彈性，必須配配合外界和競競爭環(huán)境而調(diào)調(diào)整；管理講講求穩(wěn)定和秩秩序，目的在在使一組織的的運作系統(tǒng)分分明、有條不不紊?；蚯艺f說，策略是對對外的，管理理是對內(nèi)的。 基于上述認認知，因此配配合金字塔型型的組織，人人們將策略歸歸于所謂高階階決策層的任任務，而將管管理歸于中階階與基層主管管的責任。同同時，有關(guān)策策略的規(guī)劃，由由于所涉及的的較多專業(yè)與與分析性工作作，乃交由一一

42、個強有力的的幕僚部門擔擔任，由其提提供高階主管管建議，并協(xié)協(xié)調(diào)各組織部部門依照前者者之裁決認真真執(zhí)行。在甚甚多情況下，這這種策略的執(zhí)執(zhí)行工作，和和管理的執(zhí)行行工作似乎是是兩條并行線線，甚至是沖沖突和互相排排擠的；使得得執(zhí)行單位既既要貫徹上面面交待的策略略任務，又要要做好平時的的例行管理，頗頗感負擔加重重，甚至左右右為難。 但是，隨著著外界環(huán)境迅迅速變動和復復雜化后，上上述模式被發(fā)發(fā)現(xiàn)是不切實實際的。在一一個組織內(nèi)之之執(zhí)行單位，不不可能一方面面配合高層所所希望者，隨隨外界環(huán)境而而靈活調(diào)整；然而，另一一方面又要一一板一眼地照照既定的組織織分工和工作作程序執(zhí)行。事事實上策略和和管理必須密密切配合或合

43、合而為一；更更具體地說，管管理必須融入入策略中，成成為貫徹和落落實策略的手手段，而不能能為了所謂的的管理而置策策略于不顧。 更進一步說說，為使策略略和管理有效效而密切配合合，不宜將組組織垂直劃分分為負責策略略和負責執(zhí)行行的不同層級級；或?qū)⑵渌絼澐譃槠笃髣澓蛨?zhí)行的的不同功能；反之，應配配合一組織的的彈性化和自自主化之需要要，盡可能將將策略責任在在組織中下降降至較低之組組織層次：即即使是基層主主管也應獲有有較大的策略略自主權(quán)力，使使他能夠根據(jù)據(jù)所面臨的巿巿場和競爭狀狀況靈敏地調(diào)調(diào)整其因應之之道，而非只只能依規(guī)定辦辦事，或只能能聽命于上級級。 同樣地，在在相當大程度度內(nèi)，也不可可能由總公司司企劃

44、部門將將策略全盤而而詳盡地擬訂訂，經(jīng)核定后后交由直線部部門執(zhí)行。一一方面，企劃劃部門不可能能事前預知執(zhí)執(zhí)行中所發(fā)生生的一切狀況況；另一方面面，也不宜剝剝奪執(zhí)行單位位的自主裁量量權(quán)力。所謂謂扁平化或自自主團隊式的的組織之設計計，事實上，即即為了解決多多年來策略和和管理各行其其是的困境。為什么策略必須須要有企圖心心的導引企業(yè)或其它它非營利機構(gòu)構(gòu)，為了配合合外界環(huán)境、服服務對象及競競爭情勢之變變化，不能一一味埋首苦干干或只管投入入資源，而必必須在這些努努力之前先行行選擇其努力力的方向以求求所投下之資資源能夠產(chǎn)生生最佳之效果果。這也就是是一般所謂之之作業(yè)效率率與策略略布局間之之配合問題。 有關(guān)策略之之

45、擬訂與選擇擇，一般所熟熟悉者，即透透過所謂之SSWOT分析析：包括（11）外界環(huán)境境之機會與危危機，（2）內(nèi)內(nèi)部能力之優(yōu)優(yōu)勢或弱點兩兩方面。有關(guān)關(guān)SWOT分分析，一般人人都耳熟能詳詳，不必在此此贅述。 事實上，應應用SWOTT分析，有其其先決條件。其其主要者，在在于外界環(huán)境境方面，究竟竟那些方面的的機會或危機機值得予以重重視與分析？在于內(nèi)部能能力方面，是是否沿續(xù)或維維持原來之領(lǐng)領(lǐng)域？在今后后開放而多變變的環(huán)境中，只只是憑借SWWOT的分析析架構(gòu)，企業(yè)業(yè)將會有前景景茫茫一片不不知朝那些方方向努力才好好之感。人們們或認為，在在這情況下，不不妨堅守現(xiàn)有有核心能力或或?qū)ｉL以為憑憑借或基礎，將將可減少不

46、確確定之成份。 問題在于，未未來世界所顯顯示的，又將將與過去有極極大的不同。譬譬如全球化的的發(fā)展，世界界上各地區(qū)之之產(chǎn)業(yè)將發(fā)生生重大重組或或洗牌效果，例例如人們認為為，世界各地地之制造業(yè)今今后將移向中中國大陸。再再者，原有產(chǎn)產(chǎn)業(yè)間之界線線趨向模糊化化，除了電子子產(chǎn)業(yè)和眾多多其它產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)生融合現(xiàn)象象外，奈米科科學的發(fā)展將將對于現(xiàn)有各各種科技帶來來嶄新的應用用領(lǐng)域。在這這些典范轉(zhuǎn)移移下，創(chuàng)新不不是沿續(xù)過去去的軌跡發(fā)展展，也不是在在相同領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品品或新技術(shù)，而而是想象出目目前尚不存在在的產(chǎn)品、技技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和和經(jīng)營模式。所所謂漸進主主義（inncremeentaliism）的作作法已經(jīng)走到到了

47、盡頭。 因此，未來來的策略應努努力跳脫眼前前狀態(tài)和短期期利益的拘束束。在這意義義下，策略不不僅代表一種種夢想，也代代表一種顛顛覆的本質(zhì)質(zhì)，以求改變變或破壞現(xiàn)有有的產(chǎn)業(yè)界限限和游戲規(guī)則則。在過去一一段時間內(nèi)，我我們所看到的的許多成功企企業(yè)，如IKKEA、Deell、Swwatch和和臺積電等，幾幾乎都采取了了這類策略脫脫穎而出。 特別要強調(diào)調(diào)的是，只有有這種企圖心心才能帶給人人們以驚喜、熱熱情和膽識。在在未來的世界界中，這些才才是策略獲致致成功的最重重要因素。 組織不改 創(chuàng)新新無望人類之需要要管理，乃由由于所面臨的的各種問題或或各種任務必必須經(jīng)由合作作途徑方能有有效解決或達達成。至于采采取怎樣的

48、合合成方式，則則可有不同的的選擇；一般般而言，所做做選擇乃表現(xiàn)現(xiàn)于所謂的組組織結(jié)構(gòu)上。因因為在此的一一項基本前提提是：對于一一項特定任務務而言，人們們的參與及其其參與方式與與行為乃深受受組織結(jié)構(gòu)的的影響與支配配。換言之，脫脫離人們所歸歸屬的組織而而討論個人的的投入與行為為，基本上，是是不切實際的的。 以工業(yè)社會會中的企業(yè)而而言，其組織織設計之主要要目的，在求求一群體中從從事直接生產(chǎn)產(chǎn)或作業(yè)工作作者能夠發(fā)揮揮最高的生產(chǎn)產(chǎn)或作業(yè)效率率。因此，所所采途徑為經(jīng)經(jīng)由細密分工工使各工作者者所擔負的工工作單純化，然然后發(fā)現(xiàn)最佳佳之工作程序序與方法，嚴嚴格要求他們們遵照實行。在在這狀態(tài)下，工工作者自然可可以明

49、確地和和熟練地將所所擔負的工作作做好。 配合這種構(gòu)構(gòu)想，因此在在組織中設置置有專家幕僚僚從事工作分分析，提供最最佳之分工與與工作方法。又又有各層級主主管負責指揮揮與監(jiān)督以解解決因分工所所帶來的溝通通和協(xié)調(diào)問題題。同時，為為了因應外界界環(huán)境的可能能變動，乃經(jīng)經(jīng)由預測與規(guī)規(guī)劃以求有秩秩序地將改變變納入原有分分工與操作系系統(tǒng)內(nèi)而不至至影響原有的的效率。至于于這種工作和和決策責任，一一般落在高層層主管及其幕幕僚身上。 這種組織，基基本上，乃較較適合于追求求效率而不適適合于因應或預應改變。 然而，進入入二十一世紀紀后，企業(yè)之之外在經(jīng)營環(huán)環(huán)境發(fā)生根本本改變。一方方面，環(huán)境條條件的改變本本身往往表現(xiàn)現(xiàn)為非連

50、續(xù)續(xù)性的，難難以事先予以以可靠地預測測；另一方面面，改變的深深度和廣度，屬屬于所謂的典范轉(zhuǎn)移（paraadigm shiftt），使得原原有的思考和和分析架構(gòu)失失效。例如往往昔構(gòu)成分析析架構(gòu)的國家家、產(chǎn)業(yè)、科科技以及組織織間所存在的的界限都逐漸漸消失或模糊糊化。在這情情況下，企業(yè)業(yè)所追求的，不不能只是效率率，而是屬于于所謂定位位或經(jīng)營營模式的改改變和創(chuàng)新，甚甚至是顛覆覆。 在這種重大大變革下，原原有的組織設設計顯然是無無能為力的；沿續(xù)原有組組織典范下所所做的改進和和努力也是無無濟于事的。因因為創(chuàng)新組織織本身所追求求的，不是穩(wěn)穩(wěn)定和效率，而而是改變和彈彈性。不幸地地是，這種特特性正是傳統(tǒng)統(tǒng)組織中

51、所企企圖予以排除除和控制的。 企業(yè)如何兼顧規(guī)規(guī)模與彈性的的要求？ 自從工業(yè)革革命以來，企企業(yè)之生產(chǎn)力力以及競爭優(yōu)優(yōu)勢，常被認認為和其規(guī)模模大小存在有有密切關(guān)系，所所謂追求規(guī)規(guī)模經(jīng)濟已已成為企業(yè)經(jīng)經(jīng)營之基本法法則之一。規(guī)規(guī)模經(jīng)濟所能能創(chuàng)造的種種種利益，包括括：降低成本本，支持大規(guī)規(guī)模之行銷與與品牌活動，尤尤其對于日益益增加之產(chǎn)品品與技術(shù)研發(fā)發(fā)投資，提供供一必要之條條件，有關(guān)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟之利利益，一般多多已知詳，不不必在此贅述述。 問題在于：隨著規(guī)模擴擴大，在一級級狀況下，將將需要大量人人員和龐大的的組織，隨之之而來的是繁繁復的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和規(guī)章程程序，因此，所所付出之時間間和成本代價價極為可觀，這這

52、種代價之高高低，反而成成為決定企業(yè)業(yè)在和競爭優(yōu)優(yōu)勢之主要因因素。關(guān)鍵在在于外界環(huán)境境之迅速改變變，已達到韓韓弟教授所稱稱之非理性性（unrreasonnable）和和杜拉克（DDruckeer）所稱之之不連續(xù)（disccontinnuous）時時代之狀況，在在這種狀況下下，過去那種種謀定而后后動或鑒鑒往而知來所經(jīng)營理念念和方法，例例如，預測和和規(guī)劃技術(shù)，已已無法因應，而而要依靠一企企業(yè)所能發(fā)揮揮之彈性反應應，事后反應應也不足夠，而而要掌握先機機的創(chuàng)造能力力，特別值得得強調(diào)的是，創(chuàng)創(chuàng)新并非指技技術(shù)研發(fā)和知知識本身，而而是指取得和和應用知識和和技術(shù)能將其其轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰣鰞r值的能力力。 經(jīng)營一現(xiàn)代代企

53、業(yè)，一方方面有賴適當當之規(guī)模，而而所謂適當?shù)牡囊?guī)模在全球球化趨勢下，常常意味是相當當龐大，我們們可自近年來來企業(yè)層出不不窮之購并和和策略聯(lián)盟見見其端倪，但但是另一方面面，又要求靈靈敏的反應能能力和充沛的的創(chuàng)新精神。在在傳統(tǒng)的觀念念中，這兩方方面所要求在在相當大程度度內(nèi)相互沖突突地，龐大的的組織的問題題即在于缺乏乏彈性和前此此所稱之創(chuàng)新新能力。中小小企業(yè)則又失失之缺乏必要要規(guī)模和資源源條件。理想想的狀況，即即如何使一企企業(yè)能兼具規(guī)規(guī)模和彈性的的優(yōu)點。 事實上，今今天成功的企企業(yè)已在這方方面有良好的的做法和經(jīng)驗驗，譬如在組組織內(nèi)部采取取具有自主性性之團隊賦予予其責任與資資源，以滿足足其顧客需要要而

54、非達達成上級之意意旨與政策為為依歸。在對對外方面，一一企業(yè)將不屬屬于自己核心心專長之活動動，盡可能外外包中衛(wèi)體系系或透過策略略聯(lián)盟關(guān)系，放放棄包辦一切切的作法，以以增加本身經(jīng)經(jīng)營上之彈性性。 從知識經(jīng)濟觀點點談管理（四四）為什么領(lǐng)導會和管理理分道揚鑣鑣？在傳統(tǒng)觀念念中，每視領(lǐng)導為管理的一一環(huán)節(jié)或一構(gòu)構(gòu)面；所謂管理程序，包括了規(guī)規(guī)劃、組織、用用人、領(lǐng)導以以及控制等各各種管理功功能，彼此此配合，發(fā)揮揮管理效能能。這一觀觀念模式，一一般可說是耳耳熟能詳。 然而，近些些年來，我們們也發(fā)現(xiàn)有一一趨勢：似乎乎將領(lǐng)導與管理對立起來。譬譬如說，當代代管理學大師師約翰科特（Joohn Kotteer），不只只在

55、一篇文章章中強調(diào)：領(lǐng)導與管理是兩兩套截然不同同盡管是是相輔相成的行動體體系，各有其其特有功能及及活動。而且且指出，當今今美國企業(yè)所所患問題，即即在于所謂管理過度，而而領(lǐng)導不足。再者，許許多一流管理理學府都聲稱稱，他們在教教育上的使命命是：培育育領(lǐng)導者，而而非經(jīng)理人。再如近年年一部膾炙人人口的管理名名著，即以走向不需管管理的管理（Manaaging Withoout Maanagemment）為為名。從以上上所顯示的發(fā)發(fā)展趨勢看來來，究竟管管理出了什什么問題？又又為什么領(lǐng)領(lǐng)導成為凌凌駕管理的妙方？ 嚴格說來，這這種發(fā)展涉及及語意和定義義的問題。被被認為是過過度的或不被需要的管理，乃指在工工業(yè)革命

56、后的的管理思想與與建立在后者者基礎之上的的實務。具體體言之，早期期的管理所針針對的，主要要是物或或事的管管理；前者如如機器設備、原原物料、零組組件或資金，后后者如操作程程序與方法。大大致說來，由由于這些被管管理的對象是是較機械性的的、重復性的的與可數(shù)量性性的。因此，可可透過科學的的數(shù)量分析與與實驗，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)最佳方法法，訂定明明確而具體的的步驟，例如如分工，標準準化作業(yè)程序序與規(guī)范等，要要求工作者遵遵守實行。這這套傳統(tǒng)的架架構(gòu)與程序，多多年來被認為為就是管理理；其精神神在于追求穩(wěn)穩(wěn)定、效率和和紀律。 然而，隨著著時代環(huán)境迅迅速改變，進進入所謂知知識經(jīng)濟，其其特質(zhì)于人類類當然包包括企業(yè)在內(nèi)內(nèi)為求創(chuàng)創(chuàng)

57、新，必須不不斷應用知識識以發(fā)掘新機機會，開發(fā)新新產(chǎn)品和創(chuàng)新新工作方法。在在這情況下，如如果任何企業(yè)業(yè)或個人，仍仍然一味依賴賴既有的制度度和方法，不不管當初是多多么好，也將將遭受淘汰的的命運。換言言之，在創(chuàng)新新時代中，一一個組織能否否生存和發(fā)展展，所追求的的，在于創(chuàng)新新，甚至要顛顛覆過去的想想法和做法。這這和上述傳統(tǒng)統(tǒng)的管理觀念念是大相徑庭庭的。 人們發(fā)現(xiàn)，在在這情況下最最關(guān)鍵的要素素，不是物物或事本身，而是是人一種能夠取取得和應用知知識的知識識工作者。對對于這種工作作者的管理，乃乃是引導、鼓鼓勵和支持他他們各盡所能能，有效發(fā)揮揮其知識與能能力，而非嚴嚴格限制指揮揮和監(jiān)督，由由于這種針對對人的管

58、理和和領(lǐng)導有較密密切關(guān)系，因因此以領(lǐng)導導為名予以以強調(diào)，以別別于傳統(tǒng)的管理，代代表一種引領(lǐng)領(lǐng)變革、支持持創(chuàng)新的管理理功能。 如果我們自自這種新的策策略層次以認認識新時代的的管理任務，則則領(lǐng)導仍仍然是其中最最具關(guān)鍵性的的功能，它并并不見得和管理是分分道揚鑣的。 挑戰(zhàn)分層負責責、逐級授權(quán)權(quán)的迷思多少年來，人人們垢病一個個組織缺乏活活力、效果不不彰，常認為為其根源在于于未能實施分層負責、逐逐級授權(quán)，使使得各級主管管只能奉命或或依規(guī)定辦事事，未能有較較大自主權(quán)和和彈性以發(fā)揮揮其判斷和創(chuàng)創(chuàng)意能力。在在相當程度內(nèi)內(nèi)，這一說法法是正確的；但是，問題題在于加上分層和逐級這兩兩個限制條件件，反而使負責和授權(quán)大打

59、打折扣。 所謂分層層和逐級級，事實上上，乃以一層級結(jié)構(gòu)（hierrarcheeal struccture）的的組織為前提提。在這種組組織結(jié)構(gòu)下，各各級單位之目目標或任務乃乃隨層級分割割和統(tǒng)轄，好好的方面是如如臂使指、系系統(tǒng)分明，而而且各下級單單位在一定之之工作范圍內(nèi)內(nèi)可以獲得專專精和熟練的的效果，基本本上這些利益益代表科學管管理的精髓。但但是也增加了了配合協(xié)調(diào)的的復雜性和困困難度。不過過在于一靜態(tài)態(tài)環(huán)境中，后后一問題可經(jīng)經(jīng)由事先設計計減少其嚴重重性，但是在在動態(tài)環(huán)境下下，各前線單單位如為配合合變動需要而而自主調(diào)整其其工作內(nèi)容與與方式，則必必將造成牽牽一發(fā)而動全全身的混亂亂狀態(tài)。一般般情況下，為

60、為了防止這種種狀態(tài)的產(chǎn)生生，各前線單單位仍然需要要向上做請示示，費時周折折、緩不應急急。因此，在在分層和逐級級的架構(gòu)下進進行授權(quán)，事事實上有其困困難。 同時，在層層級結(jié)構(gòu)中，所所謂負責，一般是指指accoountabbilityy，而不是是respponsibbilityy。前者乃乃向上級負責責；此即在目目標管理觀念念下，某一層層級主管扮演演的角色乃是是達成上級目目標之手段；后者乃指在在顧客導向觀觀念下，一單單位自行對自自己所擔負的的任務負責，尤尤其這種任務務并非奉行上上級指示，而而是衡量時勢勢和競爭狀況況，以求達到到顧客滿意之之目標。其后后果為：在對對上級負責的的架構(gòu)下，一一位單位主管管所做