績(jī)效管理(本科)

1、績(jī)效管理（本科）喬卡岑巴赫在巔峰績(jī)效一書中指出，要達(dá)到最高績(jī)效就要“保持關(guān)鍵性的平衡”。這里的“關(guān)鍵性的平衡”包括（）平衡企業(yè)的業(yè)績(jī)和員工的自我實(shí)現(xiàn)兩方面的因素平衡社會(huì)的期望和企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)兩方面的因素平衡企業(yè)的業(yè)績(jī)和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任兩方面的因素平衡員工的業(yè)績(jī)和員工的自我實(shí)現(xiàn)兩方面的因素不同的學(xué)科對(duì)績(jī)效的概念有不同的理解，從管理學(xué)的角度來看，績(jī)效是（）從單純強(qiáng)調(diào)“即期績(jī)效”發(fā)展到強(qiáng)調(diào)“未來績(jī)效”從單純強(qiáng)調(diào)數(shù)量到強(qiáng)調(diào)質(zhì)量組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出績(jī)效指每個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)的職責(zé)管理實(shí)踐表明績(jī)效管理有著重要的意義，在以下關(guān)于績(jī)效管理意義的論述中不正確的是（）績(jī)效

2、管理促使人力資源管理成為一個(gè)完整的系統(tǒng)績(jī)效管理促進(jìn)質(zhì)量管理績(jī)效管理提高員工工作動(dòng)機(jī)水平績(jī)效管理為報(bào)酬方案的制定提供依據(jù)在以下關(guān)于績(jī)效管理與績(jī)效考核的論述中，不正確的是（）績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，而績(jī)效考核是績(jī)效管理的一部分績(jī)效管理和績(jī)效考核都具有前瞻性績(jī)效管理注重過程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核只注重成績(jī)的大小基礎(chǔ)信息、競(jìng)爭(zhēng)力信息和稀缺資源的分配信息構(gòu)成了經(jīng)理人員管理企業(yè)日常業(yè)務(wù)的工具箱（）生產(chǎn)效率企業(yè)效益績(jī)效管理市場(chǎng)份額根據(jù)績(jī)效棱鏡的概念，下面哪一項(xiàng)不是績(jī)效棱鏡的內(nèi)容（）戰(zhàn)略流程能力顧客滿意度績(jī)效管理的過程一般會(huì)被看成是一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)主要包括的四個(gè)階

3、段是（）績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋績(jī)效設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效改進(jìn)績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效權(quán)重、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效設(shè)計(jì)、績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考核的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作潛力和 四個(gè)方面（）工作要求工作態(tài)度工作習(xí)慣工作流程王強(qiáng)是某企業(yè)的人力資源的主管，在剛剛進(jìn)行完的會(huì)議上，他就即將進(jìn)行的績(jī)效考核與各部門 的主管進(jìn)行了交流。他希望各部門的主管能夠給出有關(guān)績(jī)效管理的一些改進(jìn)建議，但是在整個(gè)溝通 的過程中，大家好像最終也沒有給出什么建議。只讓他按照已經(jīng)制定好的績(jī)效計(jì)劃一步步實(shí)施下去。 但是，王強(qiáng)認(rèn)為績(jī)效管理不應(yīng)該就這樣草草了事，要相互溝通。根據(jù)上述的案例，對(duì)9-1

4、2題進(jìn)行回 答。上述案例中，王強(qiáng)認(rèn)為“績(jī)效管理要溝通”體現(xiàn)了什么樣的觀點(diǎn)（）績(jī)效管理促使人力資源管理成為一個(gè)完整的系統(tǒng)績(jī)效管理需要持續(xù)的績(jī)效溝通績(jī)效管理提高員工工作動(dòng)機(jī)水平績(jī)效管理為報(bào)酬方案的制定提供依據(jù)在案例中提到了績(jī)效溝通的問題，績(jī)效溝通需要收集的信息不包括（）工作進(jìn)展情況績(jī)效工具潛在的障礙和問題可能的解決問題的措施通過績(jī)效溝通，企業(yè)期望達(dá)到目的有（）讓員工了解績(jī)效的流程績(jī)效反饋績(jī)效考核的意義聆聽員工對(duì)績(jī)效管理的期望及呼聲，使績(jī)效管理達(dá)到預(yù)期的目的通過案例我們可以看出（）績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中最基本的環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)績(jī)效計(jì)劃不能修改績(jī)效計(jì)劃是人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施的績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容

5、十分重要績(jī)效考核指標(biāo)有三大來源，以下選項(xiàng)中不屬于這三大來源的是（）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門職責(zé)與工作分析績(jī)效溝通與改進(jìn)員工建議與修訂在績(jī)效考核中，很多人不清楚什么是績(jī)效考核的指標(biāo)，什么是績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，而兩者之間又是否有區(qū)別，下面有關(guān)“指標(biāo)”含義描述正確的是（）指標(biāo)是從某些方面對(duì)工作進(jìn)行的衡量指標(biāo)則指在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平指標(biāo)解決的是考核者需要考核“什么”的問題指標(biāo)需要解決的要求被考核者“做得怎么樣”某大學(xué)在考核教師時(shí)，采用“每學(xué)年完成教學(xué)任務(wù)240學(xué)時(shí)”，這屬于（）績(jī)效指標(biāo)績(jī)效項(xiàng)目績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效結(jié)果中國(guó)有句古話叫“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這句話可以用來形容績(jī)效計(jì)劃在績(jī)效管理

6、中的哪一個(gè)作用？（）績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理中的最重要的環(huán)節(jié)績(jī)效計(jì)劃可保證員工和組織目標(biāo)的順利實(shí)施績(jī)效計(jì)劃有利于時(shí)間的節(jié)約績(jī)效計(jì)劃有利于績(jī)效管理的順利進(jìn)行某企業(yè)本年度的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)將績(jī)效考核的指標(biāo)主要設(shè)置為: 產(chǎn)品的合格率、廢品率、原料的使用率。這體現(xiàn)了設(shè)置績(jī)效考評(píng)指標(biāo)中的哪一項(xiàng)基本要求？（）可行性原則綜合性原則突出重點(diǎn)原則戰(zhàn)略一致性原則在以下選項(xiàng)中，不屬于績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容的是（）被評(píng)價(jià)者的信息績(jī)效評(píng)估周期能力發(fā)展計(jì)劃職業(yè)生涯規(guī)劃在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)要符合目標(biāo)設(shè)定的四要素，在以下的選項(xiàng)中，較好的目標(biāo)表述是（）“在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)客戶的問題給予答復(fù)”“希望你在團(tuán)隊(duì)中增加客戶滿意度的

7、意識(shí)”“在48小時(shí)內(nèi)對(duì)客戶的問題給予答復(fù)”“為客戶提供最專業(yè)的服務(wù)”績(jī)效計(jì)劃的制定過程包括哪三個(gè)步驟？（）準(zhǔn)備、溝通、確定調(diào)查、分析、確定準(zhǔn)備、實(shí)施、反饋以上全不正確日本人從孫子兵法中提煉出來現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備“智、信、仁、勇、嚴(yán)”五種素質(zhì)，這種績(jī)效指標(biāo)確立的方法是（）問卷調(diào)查法個(gè)案研究法訪談法專題訪談法人力資源部部長(zhǎng)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對(duì)培訓(xùn)經(jīng)理的六個(gè)指標(biāo)權(quán)重做出如下判斷：培訓(xùn)需求的權(quán)重為25%，培訓(xùn)時(shí)間的權(quán)重為20%，培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率的權(quán)重為20%，培訓(xùn)費(fèi)用的權(quán)重為10%，培訓(xùn)考試合 格率的權(quán)重為15%，培訓(xùn)工作滿意度的權(quán)重為15%。人力資源部部長(zhǎng)在權(quán)重確定中違反了（）以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則

8、系統(tǒng)優(yōu)化原則指標(biāo)權(quán)重之和為100%的原則主觀意圖與客觀情況相結(jié)合的原則某企業(yè)在績(jī)效指標(biāo)確立的過程中使用了問卷調(diào)查法，下面的問題中屬于封閉式提問的問題是（）請(qǐng)問你對(duì)工作滿意嗎？你認(rèn)為該崗位的員工應(yīng)具備的最重要的能力是什么？你認(rèn)為該如何提高本崗位的員工出勤率？你認(rèn)為合理的工作負(fù)荷應(yīng)該如何確定？的建立是部門目標(biāo)、期望和要求傳遞過程，同時(shí)也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵（）績(jī)效計(jì)劃員工考核量表工作計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)流程SMART原則是確定績(jī)效目標(biāo)的主要指導(dǎo)原則，它是由五個(gè)英文單詞首字母構(gòu)成的，其中的字母A表示（）AtAvailableAndAbility在實(shí)施績(jī)效管理過程中，員工要扮演的三種角色是（）任務(wù)執(zhí)行者、合作

9、伙伴、診斷專家輔導(dǎo)員、信息溝通者、記錄員任務(wù)執(zhí)行者、信息溝通者、業(yè)績(jī)記錄者記錄員、輔導(dǎo)員、考評(píng)員績(jī)效管理按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為不同的類型，如果按照培訓(xùn)目的可分為（）一般性培訓(xùn)和專業(yè)性培訓(xùn)通用式培訓(xùn)和針對(duì)式培訓(xùn)針對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)和針對(duì)被考評(píng)者的培訓(xùn)高層管理人員的培訓(xùn)和一線員工的培訓(xùn)某企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)中采用了向員工發(fā)放培訓(xùn)光盤的方法，由員工進(jìn)行自主學(xué)習(xí)績(jī)效管理的知識(shí)和技能，該企業(yè)采用的績(jī)效管理培訓(xùn)方式是（）電子培訓(xùn)法課堂教學(xué)法專題討論法小組討論法從內(nèi)涵上看，績(jī)效考核就是對(duì)人與事的考核，下面哪一項(xiàng)是它的含義（）對(duì)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)進(jìn)行考核績(jī)效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來的工作

10、能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行以 事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)績(jī)效考核是人力資源管理的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考核績(jī)效考核是對(duì)工作負(fù)荷的考核在下面關(guān)于績(jī)效考核的論述中，不正確的是（）績(jī)效管理的目的也是績(jī)效考核的目的對(duì)組織而言，績(jī)效考核能夠檢測(cè)組織的運(yùn)行狀況績(jī)效考核就是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的考核從本質(zhì)上講，績(jī)效考核對(duì)企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的作用不大績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)中的不同人員有著不同的意義，對(duì)于主管人員來講，績(jī)效考核的意義在于（）是提高管理效率的重要手段是無(wú)形的鞭策和壓力是發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有效途徑能夠減少或避免工作問題的發(fā)生對(duì)績(jī)效考核的主體進(jìn)行考核道德培訓(xùn)的目的在于（）改變績(jī)效考核主體普遍道德水平低

11、下的狀況績(jī)效考核的核心內(nèi)容就是道德水平績(jī)效考核主體的道德水平直接影響著考核結(jié)果的客觀和公正人們普遍質(zhì)疑績(jī)效考核主體的道德水平對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，如果忽視長(zhǎng)期的一貫表現(xiàn)而單純注重對(duì)員工近期行為的考核會(huì)導(dǎo)致（）暈輪效應(yīng)近因效應(yīng)壓力效應(yīng)馬太效應(yīng)基于目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)方法主要包括四個(gè)階段，其中第一階段是（）績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃階段績(jī)效指導(dǎo)階段績(jī)效檢查階段績(jī)效激勵(lì)階段在基于工作標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核中有一種被稱為“評(píng)價(jià)中心法”的考核方法，在以下關(guān)于“評(píng)價(jià)中心法”的論述中，不正確的是（）評(píng)價(jià)中心法也稱為情景模擬評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)中心法是一種針對(duì)工作潛力的考核方法評(píng)價(jià)中心法主要用于對(duì)招聘人員和晉升人員的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)中心法的缺點(diǎn)在于無(wú)

12、法為個(gè)人發(fā)展和績(jī)效改進(jìn)提供依據(jù)在績(jī)效考核中，將同一部門的員工從第一名一直排到最后一名的方法稱為（）簡(jiǎn)單排序法交替排序法量表法關(guān)鍵指標(biāo)法在各種績(jī)效考評(píng)方法中，具有很高戰(zhàn)略一致性的考評(píng)方法是（）排序法行為錨定法關(guān)鍵指標(biāo)法目標(biāo)管理法基于KPI的績(jī)效考核受到了廣泛的關(guān)注，那么KPI的理論基礎(chǔ)是（）木桶定律馬太效應(yīng)帕累托法則趨中效應(yīng)360度考核法是近年來比較流行的一種績(jī)效考核方法，以下關(guān)于360度考核法的論述中，不正確的是（）360度考核法在中國(guó)的應(yīng)用會(huì)不可避免地遇到文化沖突問題360度考核法需要高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度考核法會(huì)帶來較高的人際成本360度考核法易于操作，無(wú)需對(duì)考核主體進(jìn)行培訓(xùn)平衡計(jì)分卡包含

13、的四個(gè)互為關(guān)聯(lián)的維度是（）財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅在下面的選項(xiàng)中，不屬于標(biāo)桿超越考核法特點(diǎn)的是（）戰(zhàn)略導(dǎo)向性以市場(chǎng)為基礎(chǔ)以績(jī)效改進(jìn)為出發(fā)點(diǎn)內(nèi)部激勵(lì)性對(duì)于知識(shí)型團(tuán)隊(duì)可以用四類指標(biāo)進(jìn)行綜合判斷，這四類指標(biāo)是（）創(chuàng)造型指標(biāo)、學(xué)習(xí)型指標(biāo)、生產(chǎn)型指標(biāo)、財(cái)務(wù)型指標(biāo)效益型指標(biāo)、效率型指標(biāo)、遞延型指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)政治型指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)型指標(biāo)、社會(huì)型指標(biāo)、技術(shù)型指標(biāo)指導(dǎo)型指標(biāo)、指令型指標(biāo)、替代型指標(biāo)、選擇型指標(biāo)在基于素質(zhì)的績(jī)效考核中，可以將素質(zhì)劃分為三種類型，它們是（）個(gè)人素質(zhì)、集體素質(zhì)、社會(huì)素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)、道德素質(zhì)、法律素質(zhì)技能素質(zhì)、合作素質(zhì)、

14、溝通素質(zhì)核心素質(zhì)、通用素質(zhì)、角色素質(zhì)反饋是由三部分組成的，下面的選項(xiàng)中哪一項(xiàng)不是其組成部分（）反饋源所傳送的反饋信息反饋接受者反饋通道有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用，將考核結(jié)果反饋給員工，可以充分發(fā)揮其激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，下面的觀點(diǎn)中不能說明這一論點(diǎn)的是（）績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效反饋可以使員工了解自己的工作績(jī)效績(jī)效反饋在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓?公正在績(jī)效反饋中，對(duì)激勵(lì)的影響最為直接的是（）語(yǔ)言溝通暗示獎(jiǎng)懲命令 TOC o 1-5 h z 績(jī)效面談的原則也可以概括為SMART原

15、則，其中的M代表（）MotiveMotivateMoveMore在績(jī)效面談中，很多主管會(huì)給員工倒上一杯茶，這么做的目的是（）制造良好的面談氣氛鼓勵(lì)員工多說話避免對(duì)立和沖突讓員工集中注意力在解決績(jī)效面談困惑的方法中有一種被稱為“漢堡法”，那么中間的一層是（）表?yè)P(yáng)批評(píng)肯定支持在績(jī)效面談過程中，對(duì)待員工所犯錯(cuò)誤處理的黃金法則是（）是以懲罰為目的，以對(duì)錯(cuò)誤的改進(jìn)為基礎(chǔ)不是以懲罰為目的，而是以對(duì)錯(cuò)誤的改進(jìn)為基礎(chǔ)以教育為出發(fā)點(diǎn)，以改正錯(cuò)誤為落腳點(diǎn)以懲罰為手段，以改正錯(cuò)誤為目的某商場(chǎng)的售貨人員在上班過程中與顧客爭(zhēng)吵，主管批評(píng)他說：“你這人脾氣太壞，跟誰(shuí)也處不好，你趁早換工作吧”。這位主管在對(duì)員工的批評(píng)中所犯

16、的錯(cuò)誤是（）沒有注意給員工留“面子”沒有首先進(jìn)行自我批評(píng)沒有做到對(duì)事不對(duì)人沒有注意以理服人在下面的選項(xiàng)中，正確的績(jī)效改進(jìn)流程是（）績(jī)效診斷與分析一選擇合適的績(jī)效改進(jìn)方法一選擇和實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案一制定績(jī)效改進(jìn)計(jì) 劃一績(jī)效改進(jìn)結(jié)果評(píng)估績(jī)效診斷與分析一選擇和實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案一選擇合適的績(jī)效改進(jìn)方法一制定績(jī)效改進(jìn)計(jì) 劃一績(jī)效改進(jìn)結(jié)果評(píng)估制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一績(jī)效診斷與分析一選擇和實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案一選擇合適的績(jī)效改進(jìn)方 法一績(jī)效改進(jìn)結(jié)果評(píng)估制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一選擇合適的績(jī)效改進(jìn)方法一績(jī)效診斷與分析一選擇和實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方 案一績(jī)效改進(jìn)結(jié)果評(píng)估在下面的關(guān)于六西格瑪管理的論述中，不正確的是（）六西格瑪管理既是一種思

17、維方式，也是一種管理方法六西格瑪管理的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)是：消除偏差將會(huì)解決流程和業(yè)務(wù)中的問題六西格瑪管理包含了五個(gè)步驟，簡(jiǎn)稱為DMAIC六西格瑪管理只能通過較高的成本才能取得較高的績(jī)效在以下選項(xiàng)中，屬于績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)應(yīng)有的項(xiàng)目是（）考評(píng)項(xiàng)目考評(píng)目的考評(píng)費(fèi)用考評(píng)頻率人力資源管理部門為了收集整理考評(píng)結(jié)果需要使用一定的方法，在以下選項(xiàng)中不屬于績(jī)效數(shù)據(jù)收集方法的是（）關(guān)鍵事件法生產(chǎn)記錄法觀察法D.項(xiàng)目評(píng)定法績(jī)效結(jié)果的分析方法從分析的對(duì)比角度來劃分，可以分為（）橫向比較分析法和縱向比較分析法定性分析法和定量分析法個(gè)體決策法和群體決策法問卷法和訪談法人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括（）人力資源遠(yuǎn)期規(guī)劃和人力資源近期規(guī)

18、劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃和人力資源總體規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃和人力資源質(zhì)量規(guī)劃人力資源層次規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃在以下選項(xiàng)中，關(guān)于員工晉升的正確程序是（）申請(qǐng)審核報(bào)告遴選申請(qǐng)審核遴選報(bào)告審核申請(qǐng)報(bào)告遴選報(bào)告遴選申請(qǐng)審核某企業(yè)針對(duì)員工的不同需求實(shí)行“彈性報(bào)酬制度”，該企業(yè)這么做符合以下哪一條激勵(lì)原則？（）掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度組織目標(biāo)的設(shè)置與滿足員工的需要盡量一致激勵(lì)方案的可變性激勵(lì)要因人而異在以下關(guān)于績(jī)效工資的論述中，不正確的是（）績(jī)效工資有利于強(qiáng)化員工的貢獻(xiàn)和績(jī)效改進(jìn)績(jī)效工資使得工資的分配更具彈性績(jī)效工資會(huì)使績(jī)效高的員工的離職率增加績(jī)效工資能夠增加激勵(lì)的效果在IPMA界定的績(jī)效管理系統(tǒng)中，不包括（）

19、績(jī)效評(píng)估紀(jì)律約束個(gè)人發(fā)展組織發(fā)展推行和測(cè)試新方法的絕佳方法是（）績(jī)效管理變革進(jìn)行試點(diǎn)重獎(jiǎng)在以下關(guān)于變革的論述中，不正確的是（）成功的變革依賴于變革的執(zhí)行和后續(xù)工作的進(jìn)行人力資源部門在推動(dòng)和保持變革方面發(fā)揮著重要的作用績(jī)效管理工作基本不涉及組織的變革問題變革的實(shí)施需要有效的溝通和信息反饋對(duì)于績(jī)效的界定，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為“績(jī)效就是結(jié)果”；在以下選項(xiàng)中，不屬于用來表示績(jī)效結(jié)果 的概念是（ ）責(zé)任、任務(wù)及事物關(guān)系績(jī)效關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域績(jī)效是一個(gè)多義的概念，從管理實(shí)踐的歷程角度來看不包括（）從單純強(qiáng)調(diào)“即期績(jī)效”發(fā)展到強(qiáng)調(diào)“未來績(jī)效”從單純強(qiáng)調(diào)數(shù)量到強(qiáng)調(diào)質(zhì)量從強(qiáng)調(diào)質(zhì)量到強(qiáng)調(diào)滿足顧客的需要績(jī)效指每個(gè)社

20、會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)的職責(zé)在以下的論述中，屬于對(duì)績(jī)效管理錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)的是（）績(jī)效管理的最終目的是薪資發(fā)放績(jī)效管理不應(yīng)對(duì)員工求全責(zé)備績(jī)效考核要做到考核主體多元化績(jī)效管理不僅是人力資源部門一家的事情，其它部門也要參與到績(jī)效管理中企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)的重點(diǎn)從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)監(jiān)控轉(zhuǎn)變?yōu)榧骖欘櫩?、股東和外部利益相關(guān)者，這體現(xiàn)了績(jī)效管理發(fā)展的哪一條規(guī)律？（）由關(guān)注企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外兼顧指標(biāo)從簡(jiǎn)單向綜合發(fā)展注重財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)向與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合由側(cè)重績(jī)效評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)閭?cè)重全面績(jī)效管理某企業(yè)將績(jī)效指標(biāo)劃分為質(zhì)量類、數(shù)量類、成本類和時(shí)間類，這四類指標(biāo)都屬于（）工作要求類指標(biāo)工作行為類指標(biāo)工作要項(xiàng)類指標(biāo)工作結(jié)果類指

21、標(biāo)某醫(yī)療單位僅僅以病人的數(shù)量和門診收入來考核醫(yī)生，結(jié)果導(dǎo)致了違反醫(yī)德的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生， 這一現(xiàn)象說明了（ ）結(jié)果指標(biāo)不具有可操作性結(jié)果指標(biāo)具有很大的危害性結(jié)果指標(biāo)具有短期性和表面性結(jié)果指標(biāo)可信度不高DK公司是一個(gè)中等規(guī)模的國(guó)有企業(yè)，目前企業(yè)的規(guī)模在不斷擴(kuò)大，管理體制也隨之改進(jìn)，管理水平有所提高。目前在公司的考核制度中有對(duì)員工的月考核，其中工作目標(biāo)是以崗位任務(wù)書的 形式，每月初由經(jīng)理下達(dá)到每個(gè)崗位，從考核過程看還算比較符合公司的意圖，但是在走訪中 發(fā)現(xiàn)員工對(duì)于考核是七上八下的，主要是考核結(jié)果不對(duì)員工公開，員工只知道目標(biāo)，但并不知 道目標(biāo)完成的怎么樣。從上述案例中，我們可以得出以下哪一個(gè)結(jié)論（）績(jī)效

22、管理中必須包括績(jī)效反饋績(jī)效考核就是人力資源部門的事情，與員工沒有關(guān)系員工只要有目標(biāo)就行了員工的工作結(jié)果對(duì)于公司才是最重要的在績(jī)效指標(biāo)建立的過程中，研究者通過面對(duì)面的談話，通過口頭的方式直接獲取有關(guān)信息的研 究方法是（ ）問卷調(diào)查法個(gè)案研究法專題訪談法工作分析法在以下選項(xiàng)中，不屬于權(quán)重確定方法的是（）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)法經(jīng)驗(yàn)判斷法三維確定法AHP層次分析法績(jī)效計(jì)劃有兩大核心內(nèi)容，它們是（）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程和工作計(jì)劃，建立績(jī)效計(jì)劃的溝通機(jī)制確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程和工作計(jì)劃，建立員工考核量表確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的考核機(jī)制確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間安排，建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的考核機(jī)制某商場(chǎng)在考核營(yíng)業(yè)員時(shí)，設(shè)置

23、的指標(biāo)為：外表形象、工作熱情、出勤率、營(yíng)業(yè)額、顧客數(shù)量、顧客投訴、語(yǔ)速等10個(gè)指標(biāo)，在實(shí)踐操作中由于內(nèi)容過多，使整個(gè)考核持續(xù)了一個(gè)月，最終整 個(gè)績(jī)效考核不了了之。上述事實(shí)說明該商場(chǎng)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)違反了績(jī)效計(jì)劃制定的哪一個(gè)原 貝 0？（）突出重點(diǎn)原則綜合性原則可行性原則戰(zhàn)略一致性原則一份完整的績(jī)效協(xié)議至少應(yīng)該包括（）主管和員工的基本信息對(duì)員工的績(jī)效要求對(duì)主管的支持性要求以上全部包括 TOC o 1-5 h z 在下面的選項(xiàng)中，不屬于影響績(jī)效管理實(shí)施因素的是（）技術(shù)流程環(huán)境人績(jī)效管理的有效實(shí)施需要企業(yè)中不同人員的密切合作才能實(shí)現(xiàn)，這些人員包括（）人力資源管理部門、企業(yè)高層及員工人力資源管理部門、

24、直線管理者、及企業(yè)高層人力資源管理部門、直線管理者、企業(yè)高層及員工直線管理者、企業(yè)高層及員工某公司是一家以“休閑、品味”為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的綜合性民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，下屬7家分公司，公司本 著以人為本的理念，運(yùn)用現(xiàn)代化的管理方法，使公司正快速的發(fā)展。但是隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 相應(yīng)的績(jī)效考核成為人力資源部門壓力最大的一項(xiàng)工作。一方面提職晉升的申請(qǐng)?jiān)絹碓蕉啵话銜x 級(jí)申請(qǐng)都預(yù)先得到申請(qǐng)者上級(jí)的“首肯”，因此會(huì)議上人力資源部只能作為旁聽者或各方利益沖突的 平衡者；另一方面，相當(dāng)一部分員工把不能兌現(xiàn)的績(jī)效薪酬的責(zé)任歸咎于人力資源部。員工的離職 率提高，并且直接影響到人力資源的其他工作。根據(jù)案例對(duì)78-79題做出

25、回答。通過這一案例，我們可以分析出，在企業(yè)中要進(jìn)行績(jī)效考核，必須要有直線管理者的協(xié)助，下面哪一種角色是其應(yīng)該扮演的角色（）合作伙伴支持者直接成績(jī)?cè)u(píng)定者旁聽者要想解決案例中的問題可以考慮進(jìn)行試點(diǎn)的改革，真正改變企業(yè)目前的績(jī)效管理現(xiàn)狀，下面對(duì) 于試點(diǎn)的選擇，說法正確的是（）試點(diǎn)單位的結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有獨(dú)特性高層領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該對(duì)于試點(diǎn)的工作予以支持試點(diǎn)單位的規(guī)模一定要大試點(diǎn)單位應(yīng)該有與其他單位與眾不同的地方為了有效的收集試點(diǎn)信息，某單位的主管人員與員工一起工作，并在工作過程中記錄員工的工作表現(xiàn)，該主管人員使用的績(jī)效信息收集方法是（）觀察法工作日志法不定期抽查法他人反饋法可以從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本四個(gè)角度展開

26、，它是員工績(jī)效考核內(nèi)容的主體，在考核中的比重通常應(yīng)為60%-80%（）工作要求類考核內(nèi)容工作要項(xiàng)類考核內(nèi)容工作業(yè)績(jī)類考核內(nèi)容關(guān)鍵職責(zé)類考核內(nèi)容在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，要求主管人員不能“因人而異”，不能帶有主觀成分，這是要求主管人員滿足績(jī)效考核的哪一條原則？（）客觀公正的原則過程公開的原則重視實(shí)效性原則結(jié)果公開的原則在以下關(guān)于目標(biāo)管理法的論述中，不正確的是（）目標(biāo)管理法信奉的哲學(xué)是“成者為王，敗者為寇”目標(biāo)管理法只考慮結(jié)果不考慮過程在使用目標(biāo)管理法進(jìn)行績(jī)效衡量時(shí)，不能忽略主管的因素目標(biāo)管理法會(huì)導(dǎo)致某些員工為了私利不擇手段，從而損害企業(yè)的利益GE公司的前CEO韋爾奇按照員工的業(yè)績(jī)和潛力將員工分為ABC三

27、類，并據(jù)此繪制出了著名的“活力曲線”，韋爾奇使用的績(jī)效考核方法是（）評(píng)價(jià)中心法排序法強(qiáng)迫分配法配對(duì)比較法評(píng)價(jià)中心法通常采用的模擬工具中不包括（）案例分析無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論公文處理關(guān)鍵指標(biāo)平衡計(jì)分卡的“平衡性”體現(xiàn)在多個(gè)方面，在以下的選項(xiàng)中不屬于平衡計(jì)分卡的“平衡性”的是（ ）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡長(zhǎng)期與短期的平衡內(nèi)部與外部的平衡理論與實(shí)踐的平衡實(shí)施以素質(zhì)為基準(zhǔn)的績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該按照基本的程序進(jìn)行，這個(gè)基本程序是（）編制素質(zhì)庫(kù)一建立本組織各崗位的素質(zhì)模型一實(shí)施績(jī)效考核建立本組織各崗位的素質(zhì)模型一編制素質(zhì)庫(kù)一實(shí)施績(jī)效考核編制素質(zhì)庫(kù)一實(shí)施績(jī)效考核一建立本組織各崗位的素質(zhì)模型實(shí)施績(jī)效考核一建立本組織各崗位的素質(zhì)

28、模型一編制素質(zhì)庫(kù)在進(jìn)行素質(zhì)考核時(shí)，最為常見和有效的一種方法是（）個(gè)人需求量表個(gè)人行為量表關(guān)鍵事件訪談無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論在進(jìn)行績(jī)效面談前，主管人員需要選擇適宜的場(chǎng)所，在以下的場(chǎng)所中符合要求的是（）開放的辦公區(qū)域適宜面對(duì)面坐著的場(chǎng)所公司內(nèi)部的咖啡廳遠(yuǎn)離電話、傳真機(jī)的場(chǎng)所績(jī)效考核在人力資源規(guī)劃中的作用不包括（）提供人力資源信息預(yù)測(cè)人員需求決定招聘內(nèi)容了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求現(xiàn)狀在以下關(guān)于人員培訓(xùn)意義的論述中，不正確的是（）培訓(xùn)有利于調(diào)整企業(yè)中人與事之間的矛盾培訓(xùn)是發(fā)現(xiàn)人才的重要途徑培訓(xùn)是提高員工工作效率的核心培訓(xùn)最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本的增加對(duì)于知識(shí)型員工來說，最恰當(dāng)?shù)母缎椒绞绞牵ǎ┗谑袌?chǎng)的付薪方式基于績(jī)效的付薪方式基于能力的付薪方式基于崗位責(zé)任的付薪方式在分析員工的績(jī)效結(jié)果后，將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，使員工和企業(yè)取得雙贏，這是考評(píng)結(jié)果應(yīng)用了以下哪一項(xiàng)原則？（）統(tǒng)籌兼顧，綜合運(yùn)用人事決策提供科學(xué)依據(jù)以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展將員工個(gè)體和組織緊密連起來，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)和發(fā)展及時(shí)反饋，及時(shí)調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)可以分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)，在