績效考核材料

1、績效考核材料績效考核概述1、績效考核：求才的工具、得才的手段、知才的尺碼、育才的根據(jù)、用才的條件、勵 才的基礎(chǔ)、愛才的前提2、績效考核知識：目的、意義、原則、作用3、績效考核的意義：施加壓力、不服輸、釋放潛能、創(chuàng)造效益。從控制的角度：控制： 監(jiān)測/檢討/評價；糾偏/反饋/改善4、績效考核目的：最終目的是實現(xiàn)目標(biāo)，獲得競爭優(yōu)勢。通過糾偏改善技能態(tài)度，改 善業(yè)績。直接目的通過檢測系統(tǒng)，找出差距。5、績效考核的作用：加深了解職責(zé)與目標(biāo)，幫助建立伙伴關(guān)系。6、績效考核的八大原則：公開：A、考核項目、考核標(biāo)準(zhǔn)明確化、公開化。B、考核程序明確化、公開 化。C、考核責(zé)任(獎罰)明確化、公開化。客觀：A考核方

2、案由人力資源部提出。B、考核標(biāo)準(zhǔn)由用人部門提出。C、考 核結(jié)果由財務(wù)部出具(業(yè)績指標(biāo))反饋：A、解釋說明評語。B、指出缺點不足。C、肯定成績進步。D、提出 改善意見。實用：簡介有效，不追求文牘化。制度：是一個體系，強調(diào)規(guī)范，不能今年不考明年考。培訓(xùn)：A、區(qū)分訓(xùn)練原則，視重要程度采取不同培訓(xùn)。B、培訓(xùn)實際方案已經(jīng) 確定，正要開始。差別：考核結(jié)果要有差別，且要明顯，足以區(qū)分不同績效。雙向：績效雙方均有責(zé)任，部下不合格即主管不合格。7、傳統(tǒng)的績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別：單向與雙向；注重行為與注重結(jié)果；注重 懲罰與注重改善；主管象法官與主管象教練。8、人事經(jīng)理和直線經(jīng)理的職責(zé)區(qū)分：人事經(jīng)理：A設(shè)計方

3、案。B培訓(xùn)主管。C、監(jiān)督 實施。直線經(jīng)理：A、實施評估。B、績效反饋。C、績效改善。9、如何評價一個考評系統(tǒng)的有效性：是否有利于公司效益(案例：浪潮、實達)是否 有利管理(消除對立、促進合作)，是否考評者和被考評者均愿意接受，是否是越 簡單越好。10、績效考核的循環(huán)流程：A、準(zhǔn)備階段：設(shè)計項目、制訂標(biāo)準(zhǔn)B、實施階段；績效評 估、反饋面談C、輔導(dǎo)階段：改善項目、改善方法D、實施改善、檢查反饋二、績效考核的主題一一誰來考核？誰來進行考評：考評主體的界定、考核主體的選擇、考核主體的培訓(xùn)一一考核的信度與效度、 考核的公正與權(quán)威。1、考核主體的界定與選擇：考核主體確定的基本原則一一誰知情況誰考核。由直接

4、主管進行考評：原因在于其處于最佳的觀察位置、負有掛歷的責(zé)任(主 管的威信何來)、下屬的培訓(xùn)與發(fā)展。由同事進行評估：人人參與考評，體現(xiàn)民主作風(fēng)；彼此了解，評價更準(zhǔn)確；同 事的壓力與競爭是有力的激勵因素；督促員工表現(xiàn)更高的績效；眾多觀點的集 成(綜合印象、技術(shù)上簡單易行)由考評委員會進行考評：A、通常有員工的直接主管和34名其他主管組成， 銷售員面對的是：銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、市場部經(jīng)理。B、從不同角度，憑事 實說話，更真實公平有效。自我評估：如何避免自我高估與低估、研究顯示：40%的人將自己放入績效最 好的10%，其余要不放入“大大超出一般水平25%，要么放入超出一般50%， 幾乎無人將自己列入低

5、績效等級。如何避免個人高估傾向：自評：每個人根據(jù) 自己的考核表，按照考核項目對自己打分（設(shè)為A），各部門主管組織相應(yīng)的 人員對被考評者進行考核打分，并計算平均分（設(shè)為B），按照封閉原理計算最終考核分D=B-IA-BI5）下屬對主管進行考評：又稱“向上的反饋”，其有助于管理者審視自己的管理 風(fēng)格，發(fā)現(xiàn)潛在的問題，促進管理者改進于發(fā)展；必須對考評者進行保密（免 遭報復(fù)）6）360度考核：上級、下屬、同事、客戶均填寫被考評人的調(diào)查問卷，分占不同 權(quán)數(shù)最后得出結(jié)果。不足：費時、費力、費才。優(yōu)點：全面客觀?？荚u主體的培訓(xùn)1、考核者培訓(xùn)的必要性：項目設(shè)計、目標(biāo)設(shè)計、主管態(tài)度、主管能力均影響到考核的 客觀、

6、公正。2、培訓(xùn)目的：認識考核的作用、了解考核規(guī)則、掌握考核要素、把握實際實施方式、 統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)、消除失誤偏見3、培訓(xùn)內(nèi)容：A、企業(yè)人事制度講解；增強考評者的重視程度和對考評工作的責(zé)任感。B、考評基本知識介紹：考核項目及標(biāo)準(zhǔn)、考評用表的使用、考評具體方法及實施 流程、實際操作及注意事項。C、說明考評中的種種誤區(qū)及防范。4、培訓(xùn)注意事項：A、參加人數(shù)20-30人為宜，過多：參與意識減弱、發(fā)言機會減少。 過少：氣氛不熱烈，影響培訓(xùn)效果。B、培訓(xùn)時間：標(biāo)準(zhǔn)已制定，考評未開始。培 訓(xùn)時間2天為宜。C、培訓(xùn)方式：注意實務(wù)，重在操作。（附：某公司考核培訓(xùn)課 程表）第一天第二天第三天上午1、人事經(jīng)理主講。2

7、、今 后人事考核動態(tài)（講師主 講）A、能力主義人事考核。 B人事考核的發(fā)展趨勢C、全體學(xué)員一起 討論。D、事例總 評7、本公司人事考核中存 在的問題，分組討論。8、 對存在的問題提出各種 解決方案。下午3、人事考核的諸原則和技 巧。4、本公司的人事考核 制度。（人事經(jīng)理主講）5、 事例研究一考核實A、解 說B、個人考評6、事例研究 面談實習(xí)A解 說。B分組討論。9、訓(xùn)練課程解決（人事 經(jīng)理）A、本公司人事考 核中存在問題的探討和 未來的發(fā)展趨勢。B、學(xué) 員起末總結(jié)四、績效考核的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)一一考核什么1、工作態(tài)度：紀(jì)律性、責(zé)任心、促進他人與團隊業(yè)績（合作與集體精神）、積極性（工 作主動性）2、工作

8、能力：基本能力：完成任務(wù)必備的基本素質(zhì)；經(jīng)驗?zāi)芰Γ盒枰S富工作經(jīng)驗與 工作積累能力（是一種內(nèi)隱的知識，或者說能力有四個組成部分：專業(yè)知識、技能 知識、工作經(jīng)驗、體力）3、工作業(yè)績：定性指標(biāo)、定量指標(biāo)、工作成寒效率+效果。A、效率：投入與產(chǎn)出的 關(guān)系（投入已定，產(chǎn)出越多越好，產(chǎn)出已定，投入越少越好，主要是自愿的利用） B、效果；指最終實現(xiàn)的結(jié)果，主要是目標(biāo)的實現(xiàn)。4、考核項目的設(shè)定原則：希望有什么樣的員工行為指導(dǎo)，就設(shè)定什么樣的考核項目。 要改變員工的行為，先改變考核項目。（案例：）5、如何設(shè)定考核內(nèi)容：工作能力、工作態(tài)度、工作成績6、職位的層級和職位族：縱向：決策層、高層領(lǐng)導(dǎo)、基層管理、普通員

9、工。橫向：領(lǐng) 導(dǎo)管理族、研發(fā)技術(shù)族、專業(yè)支持族、職位支持族、市場營銷族。7、考核的層次與類別層次層級類別高層（管理）987管理、專業(yè)、技術(shù)中層（指導(dǎo)監(jiān)督）654現(xiàn)場管理、現(xiàn)場專業(yè)、現(xiàn)場技術(shù)、事務(wù)低層（操作）321操作、輔助、事務(wù)8、不同層次人員考核內(nèi)容的比例管理功能級 別管理內(nèi)容能力經(jīng)營性高級方針、目標(biāo)戰(zhàn)略、遠景70%20%10%管理性中級計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制50%30%20%執(zhí)行性初級具體操作10%20%70%9、不同職務(wù)類別的考核內(nèi)容設(shè)定：工作成績考核項目體系：業(yè)務(wù)人員：銷售收入與銷 售費用；研發(fā)人員：有效工時與產(chǎn)出收入；職能人員：管理項目與滿意程度。10、考評什么確立工作要項1）工作要

10、項：評估考核的第一步工作要項，數(shù)量多半因主管而異，68項為宜， 主要根據(jù)工作說明書。2）工作要項樣表（工作說明書）3）無工作說明書如何確立工作要項：A、將有關(guān)職位的職責(zé)悉數(shù)列出。B、大家 確認工作要項：主管與部屬分別先列表，再討論至相同；主管先擬表，部屬提 出修正，至彼此同意；部屬先列表，主管提出修正，至彼此同意。4）關(guān)鍵行為法，只對關(guān)鍵行為進行考核：問卷調(diào)查先找出關(guān)鍵行為：非考核不可、 需要考核、可考可不考、不用考。11、制訂績效標(biāo)準(zhǔn)一一考核中最重要的一環(huán)：工作要項即該作的事情，績效標(biāo)準(zhǔn)一一必 須達到的程度。1）績效標(biāo)準(zhǔn)的原則；期望原則、SMART原則、參與原則。2）績效標(biāo)準(zhǔn)的八大特征：標(biāo)準(zhǔn)

11、是基于工作而非工作者、標(biāo)準(zhǔn)是可以達成的、標(biāo)準(zhǔn) 為人所知、標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而訂的、標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量的、標(biāo)準(zhǔn) 是有時間限制的、標(biāo)準(zhǔn)要形成于文字3）績效考核標(biāo)準(zhǔn)編制的原則A：客觀性原則：公司對應(yīng)的每一職位都有其客觀的 工作標(biāo)準(zhǔn)，所以編制考評標(biāo)準(zhǔn)是要以崗位的特征為依據(jù)，此外，不同的職位工 作標(biāo)準(zhǔn)不同，在編制考評標(biāo)準(zhǔn)時必須因地制宜，不能強求一致。B、明確性原 貝貝編制人事考評的標(biāo)準(zhǔn)要明確具體，即對工作的質(zhì)量和數(shù)量要求、責(zé)任的輕 重、態(tài)度的好壞、業(yè)績高低等都有明確的界定和具體的要求，要指標(biāo)化、定量 化，使公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)易于操作。C、可比性，公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)要有可 比性，即對同一層次、同一職務(wù)

12、或同一類別上的員工的績效考評標(biāo)準(zhǔn)必須縱向 和橫向一致，這才具有可比性，考評才能公平、公正。而對不同級別、不同類 另叭不同職務(wù)的員工，其考評指標(biāo)應(yīng)有盡有所差異。D、可操作性：企業(yè)人事 考評標(biāo)準(zhǔn)必須具有可操作性，盡量符合實際，績效考評的標(biāo)準(zhǔn)要有一定的挑戰(zhàn) 性，但標(biāo)準(zhǔn)不能定的過高，最好以員工能通過自己的努力能夠達成使員工感覺 到成就感為宜。E、系統(tǒng)性：公司績效考評是一項系統(tǒng)工程，其目標(biāo)要具有系 統(tǒng)性，即要涵蓋所有的考評要點，也要讓各個指標(biāo)之間不能重復(fù)，切忌出現(xiàn)相 互矛盾的地方。誰來制訂績效標(biāo)準(zhǔn)：讓部屬參與可激勵其達成，有較高的教多的工作承諾的三 種途徑：A、主管先考慮所有因素，暫擬標(biāo)準(zhǔn)，再與部屬討論

13、達成協(xié)議。B、 部屬先暫擬訂標(biāo)準(zhǔn)送與主管，取得同意。C、主管、部屬分頭擬訂標(biāo)準(zhǔn)，相互 討論，最終達成共認識?？己隧椖勘戎兀憾喟胧苋肆己艘庖娂肮疚幕瘍r值觀念影響?？荚u項目及目的升金晉級加薪獎金業(yè)績工作質(zhì)工作量101020151025151530303060勤勞態(tài) 度積極性 責(zé)任感 紀(jì)律性 協(xié)調(diào)性51051030555520101055301010101040能力專業(yè)知識 熟練程度 判斷力 企劃力 折中力實踐力10510551055015 5 10 5 5 10 5 551055555540000000006) 考核項目舉例：業(yè)績平定考核要素與重點評定項目重點觀察內(nèi)容業(yè)務(wù)達成度是否以公司經(jīng)營方

14、針為準(zhǔn)則，依照計劃目標(biāo)將業(yè)務(wù)完 成，而其成果的質(zhì)與量均達到要求標(biāo)準(zhǔn)工作質(zhì)無論業(yè)務(wù)處理的過程或其成果均屬正確，而可以信賴。工作量研究性理解、判斷力企劃、計劃領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)御力折中力7)勤勞態(tài)度平定的考評項目與考評重點考證項目積極性熱忱責(zé)任感紀(jì)律性獨立性協(xié)調(diào)性8)能力考評的項目與重點考評項目重點(觀察)見識知識熟練度判斷力理解力創(chuàng)意力改善力企劃力五、我國績效考核的偏差1、公司高層管理人員忽視績效考核2、忽視考評技術(shù)（主管色彩濃、客觀技術(shù)因素太少）3、員工忽視績效考核（認為是領(lǐng)導(dǎo)的事、旁觀）4、績效考評導(dǎo)向模糊一一往往出現(xiàn)消極的作用“爭功奪利”5、缺少最終評判者（不是考評委員會，而是最高領(lǐng)導(dǎo)簽字）6、考評

15、范圍狹窄，明顯以偏蓋全。7、考評方法不科學(xué)8、忽視績效反饋六、開發(fā)和實施考評的步驟1、獲取對該系統(tǒng)的支持：高層領(lǐng)導(dǎo)者不支持，注定要失?。辉u估者、主管不信任；員 工不信任，士氣下降，報怨上升。2、選擇恰當(dāng)?shù)脑u估工具：實用性、成本觀念（開發(fā)成本、執(zhí)行成本、實用成本）、工 作性質(zhì)。3、選擇評定者4、確定評定的恰當(dāng)?shù)膶嵺`安排：因考核目的、考核崗位的不同而不同，主管人員可一 年一次，部門主管可一季度一次，一般員工可一個月一次。5、保證評估公平。七、績效考核的方法一一如何考核（十大方法）1、簡單排序法：將員工按工作中的總體情況依次排序，業(yè)績最好在最前面。最差的排 在最后面。特點：簡單易行、成本低、時間精力

16、少；適用的員工較少；相近員工較 難區(qū)分；無法進行部門之間的對比。（部門排序考評表：部門/考評內(nèi)容）2、交錯排序法，簡單排序的變形，具體為：在目標(biāo)員工中挑選最好的和最壞的員工， 分別排在第一明和最后一名，在其余的員工中再挑選最優(yōu)的和最差的，排在第二名 和倒數(shù)第二名，依次論推，直到完畢。3、配對比較法：把握一定的標(biāo)準(zhǔn)，考評者將每一位員工與其他員工進行逐一比較，并 將一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)進行排序。評價的是整體、 比較適合工資管理。4、強制分布法（正態(tài)分布法）考評者將工作小組中的成員分配到一種正態(tài)分布的量表 中，將所有的員工分為杰出、高出一般、一般、低于一般和不合格等。特點

17、；考評 者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果；克服員工不分優(yōu)劣的平均主義；能明顯篩選出淘汰 對象；不利于創(chuàng)造團結(jié)合作的氣氛；如果全都很優(yōu)秀將帶來負面作用。5、關(guān)鍵事件法；保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄，當(dāng)這樣一種行為對部門 的效益產(chǎn)生無論是積極的還是消極的重大影響時，管理者都應(yīng)把她記錄下來，這樣 的事件便稱關(guān)鍵事件。特點：客觀、準(zhǔn)確、依據(jù)；長期觀察記錄；一般不獨立適用6、行為對照法：人力資源部門給考評者提供一份員工規(guī)范的工作行為表格，對于每一 個反映員工的工作行為的陳述都給予一系列相關(guān)程度的評判，每一判斷給與不同的 分數(shù)，考評者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進行選擇后，將員工在各項上的得分加總就是員 工的總

18、分。特點：強制選擇；不同的問題有不同的權(quán)數(shù)，但考評者不知道；人力資 源部計算分數(shù)，更加客觀公正。（工作績效評價表）7、等級鑒定法（圖尺度評價法）最簡單常用；其考核要素包括若干的緯度和每個緯度 的得分范圍；根據(jù)限定的因素對員工進行考評，評價因素有兩類型：第一與工作有 關(guān)的因素，比如工作質(zhì)量與工作數(shù)量。第二與個人特征有關(guān)的因素，比如依賴性、 積極性、個人適應(yīng)能力與合作精神。8、行為錨定考評法：熟悉一種特定工作的人能夠識別這種工作的主要內(nèi)容，他們對每 項內(nèi)容的特定行為進行排列和證實，不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進行反映， 并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。例如:假設(shè)評價所選擇的要素是“吸

19、收和解釋政策的能力”這個因素中最積極的結(jié)果是“可以期望該員工成為組織中其 他人新政策和政策變化的信息來源”這個因素中最消極的結(jié)果可能是“即使對員工 重復(fù)解釋后，該人也不可能學(xué)會什么新東西”最消極和最積極的層次之間可能存在 幾種層次。其優(yōu)點：工作績效計量更為精確；績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確；具有良好的 反饋功能；各種工作績效評價要素之間有較強的相互獨立性；具有較好的連貫性。9、行為觀察考評法：收集關(guān)鍵事件并按緯度分類，首先確定衡量業(yè)績水平的角度，每 個角度分為若干各具體的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計一個考評表，考評者通過指出員工表現(xiàn)各種 行為的頻率平定工作績效。10、目標(biāo)管理法（目標(biāo)管理）70頁以后分配目標(biāo)銷售額的方

20、法根據(jù)商品分配年度1997 年1998 年成長率產(chǎn)品產(chǎn)品甲750225888266.418%產(chǎn)品乙420126525157.525%產(chǎn)品丙90279929.710%合計12603781512453.620%根據(jù)客戶分配人員別完化區(qū)嵩山區(qū)中山區(qū)合計產(chǎn)品別邢李六啊毛產(chǎn)品甲配額804020200340挑戰(zhàn)854523產(chǎn)品乙配戰(zhàn)203019產(chǎn)品丙配額7332033挑戰(zhàn)1054業(yè)務(wù)員別的分配目標(biāo)銷售額原則1、推銷轄區(qū)大小的原則2、潛在客戶群多寡的原則3、業(yè)務(wù)員能力高低的原則4、商品市場的需求性目標(biāo)修訂舉例目標(biāo)發(fā)表與述職報告制度做好目標(biāo)管理的三個條件1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視目標(biāo)管

21、理：有效工具，善于為自己設(shè)計目標(biāo)2、科學(xué)的規(guī)范的目標(biāo)管理體系：體系管理流程管理工具：科學(xué)規(guī)范3強有力的推進部門五、目標(biāo)管理的修正與評估目標(biāo)管理的修正（一）不修正目標(biāo)的原因假如目標(biāo)變更頻繁并且極其容易，則目標(biāo)本身就失去意義；而且在以后設(shè)定目標(biāo)時， 必須抱著敷衍了事、漠不關(guān)心的態(tài)度。如此，將使所設(shè)定的目標(biāo)變得毫無價值。目標(biāo)之間相互依存成為一個目標(biāo)體系。假如某一部門改變其目標(biāo)，勢必影響其他部門 之目標(biāo)，一個人之變更，將使很多人要隨著改變，容易使公司得目標(biāo)體系遭受破壞。（二）要修正目標(biāo)的原因1.基于外界情勢變化而修正目標(biāo)由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達成受到阻礙時如何評估目標(biāo)績效誰來評估

22、評估什么何時評估評估的方法評估結(jié)果如何運用銀行績效管理的目標(biāo)設(shè)定與層次在給某銀行及保險公司提供管理咨詢過程中，發(fā)現(xiàn)類似“重點客戶每年每次走訪客戶不少 于4次” “每天電話回訪次數(shù)不少于100次”等細節(jié)性的指標(biāo)作為部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo) （KPI）并且是部門績效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，看似非常量化的指標(biāo)，但作為部門級績效管理的目 標(biāo)顯然是不合適的?？冃Ч芾磉^程中很重要的一項工作是要確定績效管理的目標(biāo)，對組織確定組織的目標(biāo)，對 部門確定部門的目標(biāo)，對流程要確定流程的目標(biāo)，對員工要確定員工的目標(biāo)，如何確定這些目 標(biāo)，以及如何將組織的目標(biāo)有效地分解到各流程、部門及員工，以及如何確定目標(biāo)的層次是績 效管理中最關(guān)鍵

23、的過程。目標(biāo)項目確定是否合適有效，直接影響到績效管理的過程及最終的效 果。組織績效目標(biāo)的確定通常采用平衡計分卡（BSC）作為基本模式，從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流 程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個主要方面考慮，包括PHILIP、美孚石油、大都會銀行、國民保險、聯(lián)邦 捷運等知名企業(yè)都成功地運用了該方法。部門及流程的績效目標(biāo)通常以組織的目標(biāo)作為導(dǎo)向，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)作為目的，組織的 績效目標(biāo)應(yīng)分解成部門或流程的目標(biāo)。部門績效目標(biāo)同樣可以采用平衡計分卡方式進行確定。 員工的績效目標(biāo)是以流程或部門目標(biāo)作為導(dǎo)向，以實現(xiàn)部門或流程的目標(biāo)作為目的，部門或流 程的目標(biāo)又分解成員工的目標(biāo)。員工的績效目標(biāo)首先考慮根據(jù)部門或流程階段性目

24、標(biāo)要求，然 后結(jié)合崗位說明書中職責(zé)分配進行分解。目標(biāo)分解流程目標(biāo)實現(xiàn)流程目標(biāo)實現(xiàn)流程很多組織能夠很快確定公司層面（組織）的目標(biāo)，但如何確定部門或員工的目標(biāo)總是無從 下手，為了有效、合理地確定各級目標(biāo)的內(nèi)容，作者總結(jié)出目標(biāo)流程要素分析法對目標(biāo)進行分 層和分解。分解的步驟如下：1）確定公司的目標(biāo)。從上圖分析，公司層面主要從效果性目標(biāo)考慮（包括驅(qū)動性與結(jié)果性）， 如財務(wù)方面的利潤、資金周轉(zhuǎn)、收入、成本等，顧客方面的顧客滿意度、顧客留住率，業(yè)務(wù)方 面的新產(chǎn)品市場占有率、產(chǎn)品合格率、質(zhì)量體系有效性、服務(wù)效率，學(xué)習(xí)與成長方面的內(nèi)部員 工滿意度、核心技能的提高等。2）對公司目標(biāo)進行分析，決定流程結(jié)果性目標(biāo)。

25、即這些目標(biāo)與哪些流程有關(guān)？哪些流程會影響 到目標(biāo)的實現(xiàn)？如對顧客滿意目標(biāo)，與此有關(guān)的流程至少包括顧客投訴處理流程、顧客滿意測 量流程、顧客服務(wù)流程，因此有關(guān)顧客投訴的有效處理率、顧客滿意測量改進率、顧客服務(wù)的 效率和服務(wù)項目等就可以作為流程性目標(biāo)。如銀行業(yè)中信用卡利潤增加與信用卡發(fā)卡流程、睡 眠卡激活流程、信用卡新功能開發(fā)及推廣流程有關(guān)，因此信用卡發(fā)卡流程效率、睡眠卡激活比 例、新功能增加量及推廣效果作為流程性目標(biāo)。3）確定流程與部門的關(guān)系，即這些流程與哪些部門有關(guān)？根據(jù)確定的關(guān)系圖將流程的目標(biāo)對應(yīng) 到相關(guān)部門并作為部門的目標(biāo)。4）確定流程與崗位的關(guān)系，即這些流程與哪些崗位有關(guān)？可以通過流程識

26、別與分析的結(jié)果并已 經(jīng)確定的流程圖來實施。5）進行流程要素分析。即為實現(xiàn)流程目標(biāo)，流程中哪些要素會對目標(biāo)產(chǎn)生影響？即對流程的十 二個要素進行分析：輸入、輸出、活動、資源、方法、監(jiān)控、時效、接口、順序、職責(zé)、成本、 網(wǎng)絡(luò)。6）確定影響要素的相關(guān)執(zhí)行崗位，并確定崗位的目標(biāo)。將要素的目標(biāo)作為崗位的目標(biāo)。如為了 實現(xiàn)顧客投訴的有效處理率（部門目標(biāo)），就需要規(guī)定崗位對每個投訴的跟蹤和反饋（跟蹤率和 反饋率），即考慮的流程監(jiān)控要素。同時要考慮每個崗位的時效、活動、方法等要素目標(biāo)。如達 到信用卡發(fā)卡效率的要求就需要規(guī)定相關(guān)崗位的時效，為了提高激活睡眠卡的比例就需要規(guī)定 每個崗位活動及方法包括電話有效溝通的次

27、數(shù)、聯(lián)絡(luò)的持卡人數(shù)等。即考慮流程的活動和方法 要素。在銀行和保險公司咨詢過程中也發(fā)現(xiàn)過采用德、勤、績、效或德、能、勤、績四個方面對 管理人員（包括后援、支持部門）進行年度績效綜合評估，這種行為評估法每個項目設(shè)定與部 門、流程的目標(biāo)沒有直接的聯(lián)系，更不用說組織本身的總目標(biāo)了，而且沒有嚴(yán)謹?shù)脑u價衡量標(biāo) 準(zhǔn)。如德“愛國、愛崗、愛好讀書”、勤“積極主動，有責(zé)任心”、績“高質(zhì)量完成工作”等。 用這樣的內(nèi)容來考核員工往往導(dǎo)致員工及評價人員的隨意感，更缺少對本崗位工作、流程及組 織績效的驅(qū)動作用。為使績效管理更加有效，我們根據(jù)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展要求在與高層管理人員充分溝通并與項 目小組人員討論后采用BSC首先設(shè)計了組織層面的關(guān)鍵績效目標(biāo)：銀行某分行BSC目標(biāo)項目目標(biāo)類型目標(biāo)內(nèi)容財務(wù)目標(biāo)流動性 盈利能力 資產(chǎn)質(zhì)量 發(fā)展能力客戶目標(biāo)VI