管理學(xué)7新課件

1、1第八章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理論 組織結(jié)構(gòu)類型 組織設(shè)計(jì)的目的、任務(wù)和原則 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素案例導(dǎo)入：東原公司的組織問題 東原公司是一家新興企業(yè)。六年前以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)起家，創(chuàng)業(yè)時僅有幾個人，資產(chǎn)1500萬元。如今已形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)的多角化經(jīng)營的格局，已擁有1300多名員工，5.8億元的資產(chǎn)。 隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個分公司及一個娛樂中心，娛樂中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑水等項(xiàng)目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次不斷增加：總公司

2、有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心的管理層次多達(dá)七級。職能部門重疊設(shè)置，管理混亂。事實(shí)表明，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了，需要進(jìn)行組織變革。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能會引起阻力。東原公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗(yàn)。思考題：產(chǎn)生目前問題的最重要原因是什么？該公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是什么？假設(shè)你是該公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)所學(xué)知識，應(yīng)采取哪些措施解決目前問題？7 但一個社團(tuán)從無到有何談容易，最初只是幾個好友因?yàn)榕d趣走到一起，每個人都沒有明確的分工，有事情大家一起作，真的是同甘共苦。但這并不是長遠(yuǎn)之計(jì)，隨著事情越來越多，由于沒有清晰的組織框架和明確的責(zé)任分工，每個人都

3、忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但工作進(jìn)度卻越來越慢，效率直線下降。 眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，趙陽也想通過這次機(jī)會進(jìn)一步完善組織的架構(gòu)。但是，納新絕對不是招幾個人就可以一勞永逸，而是需要根據(jù)社團(tuán)的目標(biāo)、所要開展的活動和工作量大小來確立部門的組建和崗位的設(shè)置。那么，健康協(xié)會需要設(shè)立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員？各部門之間的工作如何分配？關(guān)系如何調(diào)整？怎樣確保社團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的必要性（一）組織的含義 是兩個以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個共同的目標(biāo)而協(xié)調(diào)行動的集合體。（二）組織設(shè)計(jì) 對組織結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)，變革，和再設(shè)計(jì)。（三）組織設(shè)計(jì)的必要性 1. 管理過程是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控

4、制（管理職能） 2. 勞動分工 3. 產(chǎn)品更新 4. 生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生其它變化 5. 外部環(huán)境發(fā)生變化 6. 權(quán)力與職責(zé)及效益（四）組織設(shè)計(jì)的目的 創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并能在組織演化成長的過程中有效地積聚新的資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)直線職權(quán)的活動范圍結(jié)構(gòu)組織編制職務(wù)說明書職務(wù)說明書是工作分析人員根據(jù)某項(xiàng)職務(wù)工作的物質(zhì)和環(huán)境特點(diǎn)，對工作人員必須具備

5、的生理和心理需求進(jìn)行的詳細(xì)說明。它是職務(wù)分析的結(jié)果，是經(jīng)職務(wù)分析形成的書面文件 。19 3、組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)復(fù)雜性（專業(yè)化分工、組織層級、管理幅度、部門及人員 之間關(guān)系的差別性）規(guī)范性（規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化工作、規(guī)范員工的行為）集權(quán)型（決策時正式權(quán)利在管理層中的集中與分散程度）4、典型組織結(jié)構(gòu)縱向?qū)哟位◤纳系较碌闹笓]連）橫向部門化（每一部門的基本職能、主管 的管理幅度）21總經(jīng)理銷售部經(jīng) 理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng) 理研發(fā)部經(jīng) 理制造部經(jīng) 理質(zhì)檢部經(jīng) 理副總經(jīng)（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能直線權(quán)益職權(quán)：專家作用建

6、議權(quán)直接指導(dǎo)22 5、組織設(shè)計(jì)的要完成的工作 職能和職務(wù)分析與設(shè)計(jì) 部門設(shè)計(jì) 層級設(shè)計(jì)分工專業(yè)化 20世紀(jì)初，亨利福特(Henry Ford)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反覆地進(jìn)行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。 喬利民是不是個好科長 喬利民是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作都相當(dāng)出色的。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了。領(lǐng)導(dǎo)任命

7、喬利民為技術(shù)科科長。 喬利民上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時間概念的人。”第二個星期，老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，喬科長又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調(diào)走。當(dāng)喬科長要一份技術(shù)資料時，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚(yáng)話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會議了說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。 27一封辭職信尊敬的鐘院長：您好！

8、我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護(hù)士長，我當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實(shí)在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。28昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護(hù)士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員王華走進(jìn)來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護(hù)士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手

9、，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅(jiān)持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。這樣的工作我實(shí)在無法勝任，特向您辭職，請批準(zhǔn)！ 李玲 2007.12.20291.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行上合理嗎？為什么？2. 要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。 30答案要點(diǎn)提示統(tǒng)一指揮原則是指一個下級只接受一個上級的命令和指揮，同時一個下級只對這個上級負(fù)責(zé)。它是評價組織運(yùn)行合理與否的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。不越級授權(quán)，不交叉授權(quán)，以保證命令的統(tǒng)一是授權(quán)應(yīng)遵循的原則之

10、一，是組織結(jié)構(gòu)合理運(yùn)行的基本保證。經(jīng)典：因人設(shè)崗or因事設(shè)崗市場上有兩位手藝人，一位是泥匠，一位是石匠。每到趕集的時候，泥匠和石匠帶著自己的作品去賣。泥匠的作品很多，總是占很大一個攤位，而石匠的作品就相對較少。泥匠的作品比較便宜，所以，一次能賣出很多，而石匠的作品比較貴，一天只能賣出很少幾個。一天，泥匠對石匠說：“石匠，你的東西雖然貴，但是每次賣不出幾個呀。你看我，東西雖然便宜，但是我能經(jīng)常賣很多。我有一個竅門，我的作品都是一樣的，所以，我就做一個模子，一扣就扣出一個。非常省力氣?！笔痴f：“是，我們的作品是不一樣的。你用的泥巴是可以用模子來做。而我的材料是石頭，石頭是不可以用模子的。不但不能

11、用模型，而且要根據(jù)每塊石頭的特點(diǎn)來制作。所以，我的作品每次都不一樣。這也是我和你的區(qū)別吧?！蹦嘟澈褪畴m然都賣自己的作品，但他們的材料不一樣，所以，工作方式當(dāng)然會不一樣了。企業(yè)要因事設(shè)崗位，還是要因人設(shè)崗位呢?34 三、組織設(shè)計(jì)的影響因素 管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計(jì)的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 綜合而言為五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模 和生命周期 （一）環(huán)境的影響 環(huán)境具有復(fù)雜性、變動性、不確定性、不可控性.36 組織設(shè)計(jì)可通過下列原則性方法提高組織對 環(huán)境的應(yīng)變性 （1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整 （2）根據(jù)不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu) （3）根據(jù)組織的差別性、整合程度

12、設(shè)計(jì)不同 類型的組織結(jié)構(gòu) （4）通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確 定性 （5）通過組織間的合作減少組織自身要素對 環(huán)境的過度依賴性37 （二）戰(zhàn)略的影響 一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的 階段應(yīng)有與之對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種單一、擴(kuò)大規(guī)模）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，新部門）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段 （由同一領(lǐng)域發(fā)展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段38 研究發(fā)現(xiàn)： 許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)； 實(shí)施多角化經(jīng)營的公司，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。39 梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(

13、C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型 （1）防御者型： 環(huán)境穩(wěn)定、集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) （2）探險者型： 環(huán)境動蕩、柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場、確立新目標(biāo)40 （3）分析者型： 環(huán)境動蕩，目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方面，及時跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。 相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)。 （4）反應(yīng)者型 環(huán)境動蕩，限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應(yīng)變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性42（

14、三）技術(shù)的影響1、生產(chǎn)批量（伍德沃德）單件、小批大批量流程型 結(jié)論：技術(shù)越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜。2、技術(shù)復(fù)雜程度（佩羅）常規(guī)型技術(shù)（多變性小，可分析性大，標(biāo)準(zhǔn)化）工藝型技術(shù)（多變性小，可分析性小，直覺，靈 活把握）工程型技術(shù)（多變性大，可分析性大，知識、能力，程序化）非常規(guī)型技術(shù)（多變性大，可分析性小，知識、經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新）結(jié)論：組織的協(xié)調(diào)和控制方法應(yīng)該視組織的部門技術(shù)類型不同而有所區(qū)別。44 （四）組織規(guī)模與生命周期的影響組織規(guī)模規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律）生命周期創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段 精細(xì)階段45 第二節(jié)、 組織部門化 一、 組織部門化的基本原則 部門化是指將

15、組織中的活動按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。 部門化的基本原則1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 “事事有人做” “人人有事做”2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則3、精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則46二、 組織部門化的基本形式與特征比較 1、 職能部門化 把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化，是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。 職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。47總經(jīng)理人 事 部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部 研 發(fā)經(jīng) 理采 購經(jīng) 理營 銷經(jīng) 理生 產(chǎn)經(jīng) 理財 務(wù)經(jīng) 理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖48 a.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢： 在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 可以促

16、進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能； 部門主管易于規(guī)劃和控制； 有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。49 b.職能式的主要缺點(diǎn)： 容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往 會片面追求本部門的局部利益； 部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會 增多； 高層主管難于協(xié)調(diào)； 員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī) 的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。50c. 適用范圍： 當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。51 2. 產(chǎn)品或服務(wù)部門化 圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有

17、專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。52范圍經(jīng)濟(jì)：范圍經(jīng)濟(jì)是一個企業(yè)同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品形成的經(jīng)濟(jì)性。范圍經(jīng)濟(jì)（Economies of scope） 指由廠商的范圍而非規(guī)模帶來的經(jīng)濟(jì)，也即是當(dāng)同時生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的費(fèi)用低于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品時，所存在的狀況就被稱為范圍經(jīng)濟(jì)。只要把兩種或更多的產(chǎn)品合并在一起生產(chǎn)比分開來生產(chǎn)的成本要低，就會存在范圍經(jīng)濟(jì)。TC（Qx，Qy） TC (Qx) + TC (Qy)53產(chǎn)品或服務(wù)部門化組織結(jié)構(gòu)圖總 經(jīng) 理法律事務(wù)所研 發(fā) 部財 務(wù) 部人 事 部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理5

18、4 優(yōu)點(diǎn)： 各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的 經(jīng)營，有利于提高效率水平； 提高了決策的速度和有效性； 各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估； 可以培養(yǎng)綜合管理人才。 主要缺點(diǎn)： 需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本； 各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組 織欠缺考慮； 管理成本上升。56 3、 地域部門化 為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。57地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總 經(jīng) 理法 律 部人 事 部財 務(wù) 部研 發(fā) 部中 國市場部日 本市場部韓 國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部58 優(yōu)點(diǎn)： 可以把責(zé)任和

19、職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū) 主管參與決策； 對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏； 充分利用地域資源和地區(qū)政策； 為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。 缺點(diǎn)： 需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大； 使高層經(jīng)營管理增加了難度； 管理成本很高。60 4、 顧客部門化 建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。61顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理 批 發(fā) 商 部 零 售 商 部 法人團(tuán)體部62 優(yōu)點(diǎn)： 有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在 第一位； 用戶的感覺將更好； 易發(fā)

20、揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL； 建立持久性競爭優(yōu)勢。 缺點(diǎn)： 并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況； 顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大； 需要更多的顧客專家。64 5、 流程部門化 按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。65流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部燃 煤供應(yīng)部66 優(yōu)點(diǎn)： 可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢； 規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 易于管理； 簡化了培訓(xùn)。 缺點(diǎn)： 部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求 協(xié)作比較緊密； 只有高層對利潤負(fù)責(zé)，成本管理比較困難； 不利于培養(yǎng)綜合管理人才。686、矩陣型結(jié)構(gòu) a

21、. 基本內(nèi)容和模式： 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。69研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理b.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖70 c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 組織可以滿足環(huán)境的多重要求； 資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間 柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳 遞快，組織可及時地對外部需求的變化作 出反應(yīng)； 員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管 理技能。71 d. 矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)： 有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能 是矛盾和

22、沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平 衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和 解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人 際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練； 矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時間在開 會上，并且可能提高管理成本。72 f. 適用范圍： 矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。737、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式

23、： 是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建 立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效 發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信 息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場競爭的日益激烈而發(fā) 展起來的一種臨時性組織。有時也被稱為“ 虛 擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的， 管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組 織 的外部關(guān)系。74b.典型的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商獨(dú)立分銷商廣告代理商75 c. 優(yōu)點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性； 組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理 效率更高了。 d. 缺點(diǎn)： 組織可控性很差； 組織風(fēng)險性大； 員工的組織忠誠度低。76 e. 適用

24、范圍： 早期適合于一些勞動密集型企業(yè)，如：飛機(jī)制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運(yùn)作的企業(yè)外擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略。77 8. 組織的附加結(jié)構(gòu) 有時組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時，增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性，這時候就可以將一個具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種：工作小組和委員會。78(1)工小作組：是一種臨時性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構(gòu)成，因而是一種矩陣式結(jié)構(gòu)。(2)委員會：是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)施群體決策的一群人的集合。

25、可以是臨時的，也可以是常設(shè)的。針對具體問題定期或不定期開會。往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。79 第三節(jié)、組織的層級化 一、組織的層級化與管理幅度 （一）管理幅度與組織層級的互動性 1、管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。 2、組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之 間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。80 3、組織規(guī)模、組織層級、管理幅度三者之間的關(guān)系： 組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響,它與組織規(guī)模呈正比 ；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。 即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。81

26、4、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、8、64、512、4096 864512182錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、4、16、64、256、1024、409641166483 扁平組織 優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機(jī)會。84 錐形組織 優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個 下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任 務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。 缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加 了管理成本和管理難度。85 （二） 管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)

27、（主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計(jì)劃的完善程度、非管理事物的多少）工作條件（助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點(diǎn)的相進(jìn)行）工作環(huán)境 86二、 組織的層級化與集分權(quán)（一）職權(quán)來源于三個方面：特殊崗位所擁有的命令權(quán)技術(shù)能力等造成的專長權(quán)管理能力職權(quán) 權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別 87(二）組織層級化中的權(quán)力來源與分配強(qiáng)制權(quán)力獎勵權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力 權(quán)力與職權(quán)并不完全相同88 （三）組織層級化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計(jì)中的兩種權(quán)利分配方式 集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中 分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散89 戴爾（R.Dell

28、）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)： （1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多， 分權(quán)程度就越大 （2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越 大，分權(quán)程度就越大 （3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大 （4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大90 影響組織分權(quán)程度的主要因素有： （1）組織規(guī)模的大小 （2）政策的統(tǒng)一性 （3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì) （4）組織的可控性 （5）組織所處的成長階段 分權(quán)像西爾斯和盤尼(JCPenny)這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_競爭。與之相似，

29、蒙特利爾銀行把它在加拿大的1 164家分行組合成236個社區(qū)，即在一個有限地域內(nèi)的一組分行，每個社區(qū)設(shè)一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鐘的路程。他對自己轄區(qū)內(nèi)的問題反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于公司總部的高級主管，處理方式也會更得當(dāng)。 IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨(dú)立自主的商業(yè)單位，每個單位都有自己的利潤目標(biāo)、員工激勵方式、重點(diǎn)顧客?！耙郧拔覀兞?xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊(duì)中一樣。”瑞沃索說，“現(xiàn)在，我們盡力使員工學(xué)會自我管理。 93 三、組織層級化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán) （一）授權(quán)的含義及其有效性 有效授權(quán)指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。但負(fù)有報告責(zé)任，上級仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán) 授權(quán)含義（方式）： 分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件： 共享的信息 知識與技能 權(quán)力 對績效的獎勵94授權(quán)的障礙B公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)