企業(yè)文化案例精選

1、企業(yè)文化案例精選DOC企業(yè)文化案例精選DOC企業(yè)文化案例精選DOC(第一輯）廣州君遠(yuǎn)企業(yè)管理咨詢中心2002/12目錄一.君遠(yuǎn)公司介紹（P35）二著名公司的企業(yè)文化(P6-0)IBM：電腦帝國的企業(yè)文化中興文化的制勝之道Microft:別具一格的文化個性戴爾文化摩托羅拉:“肯定個人尊嚴(yán)”生生不息的華為文化松下:經(jīng)營之神的精髓以人為本:愛立信中國公司三.企業(yè)文化塑造案例（P41-P8)西安楊森：文化是魂源遠(yuǎn)流長的古井文化三洋的企業(yè)生命論科龍企業(yè)文化塑造通用電氣的“情感管理”柯達(dá)的建議制度與科學(xué)管理四企業(yè)文化創(chuàng)新案例（69P5)東方通信力塑市場新形象個性與生存：畫廊經(jīng)營金蝶企業(yè)文化再造工程技術(shù)創(chuàng)新

2、的主角英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新海信集團(tuán)的管理創(chuàng)新機(jī)制通用電氣的文化變革理念五品牌文化塑造案例（P96-117）人們尊稱的“康師傅”品牌娃哈哈實(shí)施營銷文化戰(zhàn)略“金利來”服務(wù)于“男人的世界”希爾頓的賓至如歸沉浮巨變蒙妮莎穿出更瀟灑的你：雅戈爾展現(xiàn)品牌風(fēng)云造時勢:榮事達(dá)引入CI君遠(yuǎn)公司介紹君遠(yuǎn)企業(yè)簡介君遠(yuǎn)企業(yè)管理咨詢顧問中心成立于2000年，系由多名長期從事企業(yè)管理研究與實(shí)踐的有志人士，整合各種企業(yè)管理研究資源，聯(lián)合相關(guān)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、職能機(jī)構(gòu)而組成。君遠(yuǎn)致力于企業(yè)成長過程研究，專注為企業(yè)提供君遠(yuǎn)企業(yè)管理咨詢顧問中心成立于2000年，系由多名長期從事企業(yè)管理研究與實(shí)踐的有志人士，整合各種企業(yè)管理研究資源，

3、聯(lián)合相關(guān)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)、職能機(jī)構(gòu)而組成。君遠(yuǎn)致力于企業(yè)成長過程研究，專注為企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢、企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、企業(yè)管理咨詢、企業(yè)管理服務(wù)及企業(yè)管理培訓(xùn)等系統(tǒng)的咨詢服務(wù)和切實(shí)有效的解決方案，從整體和基礎(chǔ)兩個層面提升企業(yè)經(jīng)營管理能力。作為企業(yè)靠得住的管理伙伴，君遠(yuǎn)全力引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，成就真正強(qiáng)勢企業(yè)群體，并不斷為推動企業(yè)管理科學(xué)發(fā)展和社會進(jìn)步而作出卓越貢獻(xiàn)。企業(yè)文化咨詢最高層次的競爭即文化的競爭。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)就是企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的能力和讓這種能力延續(xù)發(fā)展的能力，是一種適合于高度信息化與個性化環(huán)境下的人性化管理方式，是企業(yè)經(jīng)營理論的人性的反映。企業(yè)文化建設(shè)是一項長期持續(xù)的艱巨工程，必須通過系統(tǒng)

4、的持續(xù)不斷的工作才能落到實(shí)處。最高層次的競爭即文化的競爭。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)就是企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的能力和讓這種能力延續(xù)發(fā)展的能力，是一種適合于高度信息化與個性化環(huán)境下的人性化管理方式，是企業(yè)經(jīng)營理論的人性的反映。企業(yè)文化建設(shè)是一項長期持續(xù)的艱巨工程，必須通過系統(tǒng)的持續(xù)不斷的工作才能落到實(shí)處。我們通過企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)文化管理、企業(yè)文化導(dǎo)入、企業(yè)文化創(chuàng)新、企業(yè)文化傳播及企業(yè)形象策劃等系統(tǒng)的咨詢服務(wù)協(xié)助客戶塑造一個有企業(yè)特色和競爭力的企業(yè)文化，使企業(yè)能健康成長，為企業(yè)帶來長期效益。企業(yè)戰(zhàn)略咨詢沒有思路就沒有出路。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)具體的發(fā)展思路和安排，是在變化的環(huán)境下為求得持續(xù)發(fā)展的總體性謀劃

5、，是企業(yè)經(jīng)營理論的理性的反映。企業(yè)能否作出有企業(yè)特色并與企業(yè)實(shí)際環(huán)境相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略決策，是企業(yè)能否具備競爭優(yōu)勢和競爭能力的關(guān)鍵，關(guān)系到企業(yè)的興衰與成敗。沒有思路就沒有出路。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)具體的發(fā)展思路和安排，是在變化的環(huán)境下為求得持續(xù)發(fā)展的總體性謀劃，是企業(yè)經(jīng)營理論的理性的反映。企業(yè)能否作出有企業(yè)特色并與企業(yè)實(shí)際環(huán)境相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略決策，是企業(yè)能否具備競爭優(yōu)勢和競爭能力的關(guān)鍵，關(guān)系到企業(yè)的興衰與成敗。我們?nèi)娣治鲅芯扛鞣N信息，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，通過總體戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理咨詢、國際經(jīng)營咨詢、競爭戰(zhàn)略咨詢、市場戰(zhàn)略咨詢及投資戰(zhàn)略咨詢協(xié)助客戶作出正確有效的戰(zhàn)略決策，保障企業(yè)快速健康發(fā)展。企業(yè)管理咨詢企

6、業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略都要通過企業(yè)管理落實(shí)到企業(yè)業(yè)務(wù)中去，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，沒有堅實(shí)的管理支持，再好的戰(zhàn)略和文化都會落空，同時企業(yè)管理也通過實(shí)踐和反饋促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)文化的不斷發(fā)展。管理實(shí)質(zhì)上就是服務(wù)，通過服務(wù)去形成一個最有利于企業(yè)業(yè)務(wù)活動開展的環(huán)境。我們不主張為管理而管理，企業(yè)管理應(yīng)盡可能的簡單而高效。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略都要通過企業(yè)管理落實(shí)到企業(yè)業(yè)務(wù)中去，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，沒有堅實(shí)的管理支持，再好的戰(zhàn)略和文化都會落空，同時企業(yè)管理也通過實(shí)踐和反饋促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)文化的不斷發(fā)展。管理實(shí)質(zhì)上就是服務(wù)，通過服務(wù)去形成一個最有利于企業(yè)業(yè)務(wù)活動開展的環(huán)境。我們不主張為管理而管理，企業(yè)管理應(yīng)盡可能的簡

7、單而高效。我們不斷研究和實(shí)踐先進(jìn)的企業(yè)管理理論，通過基礎(chǔ)管理咨詢、資源管理咨詢、組織管理咨詢、營銷管理咨詢、技術(shù)管理咨詢及生產(chǎn)管理咨詢協(xié)助客戶充分利用各種資源，促進(jìn)企業(yè)有效成長。企業(yè)管理服務(wù)崇尚行動是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績必須倚靠企業(yè)業(yè)務(wù)活動的開展才能形成，企業(yè)業(yè)務(wù)同時也是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化最直接的反映。企業(yè)除自己的核心業(yè)務(wù)之外，其余的業(yè)務(wù)都可以尋求具備專業(yè)優(yōu)勢的外部伙伴的協(xié)助，以求企業(yè)核心能力的強(qiáng)化和企業(yè)業(yè)務(wù)的更高效率。崇尚行動是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績必須倚靠企業(yè)業(yè)務(wù)活動的開展才能形成，企業(yè)業(yè)務(wù)同時也是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化最直接的反映。企業(yè)除自己的核心業(yè)務(wù)之外，其余的業(yè)務(wù)都可以

8、尋求具備專業(yè)優(yōu)勢的外部伙伴的協(xié)助，以求企業(yè)核心能力的強(qiáng)化和企業(yè)業(yè)務(wù)的更高效率。我們以堅實(shí)的信息、知識基礎(chǔ)，從更專業(yè)化的角度，快速有效的為客戶提供管理人才推薦、常年管理顧問、企業(yè)管理診斷、企業(yè)管理承包、信息技術(shù)咨詢及企業(yè)信息咨詢服務(wù)，成為客戶靠得住的工作伙伴。企業(yè)管理培訓(xùn)最終成敗乃是由學(xué)習(xí)能力所決定，培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的新動力，是企業(yè)最具有價值的投資，管理培訓(xùn)是企業(yè)進(jìn)行管理改善與創(chuàng)新的首要工作。我們?yōu)榭蛻舴治錾顚哟闻嘤?xùn)需求，制訂切合實(shí)際的培訓(xùn)計劃，將管理培訓(xùn)、管理咨詢與管理改善進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，使之更有利于企業(yè)整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的提高。最終成敗乃是由學(xué)習(xí)能力所決定，培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的新動力，是企業(yè)最具有價

9、值的投資，管理培訓(xùn)是企業(yè)進(jìn)行管理改善與創(chuàng)新的首要工作。我們?yōu)榭蛻舴治錾顚哟闻嘤?xùn)需求，制訂切合實(shí)際的培訓(xùn)計劃，將管理培訓(xùn)、管理咨詢與管理改善進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，使之更有利于企業(yè)整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的提高。我們提供各種行之有效的中小企業(yè)培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、管理觀念培訓(xùn)、管理技術(shù)培訓(xùn)、管理基礎(chǔ)培訓(xùn)及培訓(xùn)體系咨詢服務(wù)，幫助客戶有效的提升管理素質(zhì)與能力，通過造就強(qiáng)勢企業(yè)成員而成就強(qiáng)勢企業(yè)。著名公司的企業(yè)文化IM：電腦帝國的企業(yè)文化IBM(國際商用機(jī)器公司)是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單,很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IB特有的企業(yè)文化。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載IB擁有40多萬員工，

10、年營業(yè)額超過00億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣,莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像M這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格,才造成IM不可思議的成就。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載老托馬斯沃森在194年創(chuàng)辦IBM公司時設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來,作為公司的基石,任何為他工作的人,都明白公司要求的是什么。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚(yáng)光大,小托馬斯沃森在156年任IBM公司

11、的總裁,老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”,由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如:未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載l、必須尊重個人。2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中,任何一個行動及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量,比技術(shù)革新、市場銷售技巧,或龐大財力所貢獻(xiàn)的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無專利權(quán)。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運(yùn)動將會萎縮一樣。在企業(yè)運(yùn)營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明,而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則”是多么重

12、要。IB公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行,那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功,也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任,是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載第一條準(zhǔn)則：必須尊重個人任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少,沒有人會承認(rèn)他不尊重個人。畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上,也一再呼吁尊重個人的權(quán)利與

13、尊嚴(yán)。雖然幾乎每個人都同意這個觀念,但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當(dāng)然IBM并不是惟一呼吁尊重個人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工,自從BM公司創(chuàng)立以來,就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子,所以每位員工都從為自己是公司的一分子,公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制,公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度,也了解要不斷地激勵員工上氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚(yáng)、晉升、獎金。在M公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作

14、成績而定。一位新進(jìn)入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工,也將得到特別的報酬。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載自從IM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有多萬員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里,沒有任何一位正規(guī)聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候,但I(xiàn)M都能很好地計劃并安排所有員工不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。而后調(diào)整新工作。例如在196年到172年經(jīng)濟(jì)大

15、蕭條時，有1.萬IB的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗室、總部調(diào)整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調(diào)到了一個較滿意的崗位。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中,回想一下他們做了哪些有價值的事。當(dāng)他們工作時能夠體會到公司對他們的關(guān)懷,都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道,每一個人都可使公司變成不同的樣子,在紐約州阿蒙克的IB公司里，每

16、間辦公室,每張桌子上都沒有任何頭銜字樣,洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置,沒有主管專用餐廳，總而言之,那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載BM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應(yīng)同等對待,公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定,任何一位IM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度,推銷自已產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)老托馬斯沃森所謂要使BM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IB產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令

17、IBM將是一個“顧客至上”的公司,也就是B的任何一舉一動都以顧客需要為前提,因此,IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載為了讓顧客感覺自己是多么重要,無論顧客有任何問題，一定在24小時之內(nèi)解決,如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會在一個小時之內(nèi)就會派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題,而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范圍。IB公司還要求任何一個BM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決

18、于公司訓(xùn)練及教育，在這方面,IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財,所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時間超過任何一所大學(xué)的授課時間。每年,每一位IM的經(jīng)理要接受4個小時的訓(xùn)練課程,而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經(jīng)營任何企業(yè),一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺，當(dāng)然完美無缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低,否則整個計劃都受到影響。公司設(shè)立一些滿足工作要求的

19、指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則,IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生,讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果,日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn),他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感,一定要達(dá)到成功。B是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在I公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿,都努力爭上游。每個人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載小托馬斯

20、沃森說:“對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心。”未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載在企業(yè)經(jīng)營中，公司的任何運(yùn)營都有可能改變。有時地址變更,有時人事變更，有時產(chǎn)品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。在科技高度進(jìn)步的今日,社會形態(tài)與環(huán)境變化很快,倘若營銷計劃不能隨機(jī)應(yīng)變,可能會毀滅整個公司。你不是往前進(jìn)，就是往后退,不可能在原處不動。在任何一個發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內(nèi)容是什么,它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。當(dāng)然公司在許多方面要保持

21、彈性，隨機(jī)應(yīng)變,但對“原則”的信念不可變更，由于IM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IB的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中,就包含了如下課程：“公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)?！闭劰镜男拍钆c價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用,那是另外一回事。在公司里空談無益,最重要的是:運(yùn)用策略、采取行動、切實(shí)執(zhí)行;衡量效果，重視獎賞,以示決心。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載M的新進(jìn)銷售學(xué)員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù),都能遵守公司的準(zhǔn)則。他們知道,IBM準(zhǔn)則“必須尊重個人”的真諦如何。他們一進(jìn)公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則,只要他們

22、一有問題,別人再忙也來幫助他們。他們也看到,公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)B優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會議中特別提出來,在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載摘自管理案例博士評點(diǎn)代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社中興文化的制勝之道中興通訊與中興文化中興通訊是中國擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的通信設(shè)備制造業(yè)的開拓者，國家重點(diǎn)高科技企業(yè)。擁有移動、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信

23、產(chǎn)品，具備通信網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。自5年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端的狀況,中興人不斷利用先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。經(jīng)過17年的發(fā)展,中興通訊這個靠300萬元起家的小公司，已經(jīng)在國內(nèi)重點(diǎn)城市和美國、韓國設(shè)有12個全資科研機(jī)構(gòu),承擔(dān)中國第三代移動通信（C3G)等多個國家863項目,并分別與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實(shí)驗室,在全球40多個國家建立有分支機(jī)構(gòu)，中興從最初南下的個人創(chuàng)業(yè)到今天擁有300名員工，其中85具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有3000多人。01年,公司實(shí)現(xiàn)

24、銷售合同額13.9億元，今年上半年,國內(nèi)外各大通信制造企業(yè)業(yè)績?nèi)嫦禄信d通訊則一枝獨(dú)秀，成為行業(yè)中唯一的亮點(diǎn)，繼續(xù)保持穩(wěn)健持續(xù)增長。17年創(chuàng)業(yè)奮斗,中興通訊大膽改革，創(chuàng)造出“國有控股,授權(quán)民營經(jīng)營”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽(yù)為“深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟”。中興通訊997年上市以來，始終以誠信回報投資者,一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象,深受證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)贊譽(yù)和廣大投資者的厚愛。20年，中興通訊入選中央電視臺等單位發(fā)起評選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調(diào)查評選的“中國大學(xué)生首選就業(yè)企業(yè)”。展望未來之路,中興通訊將引領(lǐng)中國通信業(yè)馳騁世界，全面進(jìn)

25、軍國際市場,中長期目標(biāo)是銷售規(guī)模在200年達(dá)到50億元,200年達(dá)到1000億元，實(shí)現(xiàn)“中興通訊中國興旺”的企業(yè)理念。中興通訊的成功之道是如何走出來？這應(yīng)歸功于中興獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。其實(shí)9世紀(jì)工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化,只是沒有提“文化”這個概念而已。企業(yè)文化的定義也沒有很多嚴(yán)格的界限,在我看來,主要指企業(yè)的價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價值觀。象發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標(biāo)志、員工行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢加強(qiáng)，世界變小了,文化要相互融合。文化不能割裂開來看,理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。文

26、化也是一個發(fā)展的概念。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策,往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng),它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨(dú)特的功能。企業(yè)文化通過改變員工的舊有價值觀念,培育他們的認(rèn)同感和歸屬感,建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機(jī)地統(tǒng)一起來,形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向,以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。另一方面,企業(yè)文化不斷完善深化。一

27、旦形成良性循環(huán),就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展。大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關(guān)關(guān)系:一個強(qiáng)大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時,共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會提高企業(yè)的實(shí)際效率。中興文化到底是什么？既我們反對什么?提倡什么？中興通訊核心價值觀互相尊重,忠于中興事業(yè);精誠服務(wù)，凝聚顧客身上；拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；科學(xué)管理，提高企業(yè)效益;中興通訊高壓線高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除1.故意虛假報帳。2收受回扣。泄露公司商業(yè)機(jī)密。4從事與公司

28、有商業(yè)競爭的行為。.包庇違法亂紀(jì)行為。我們強(qiáng)調(diào)“互相尊重,忠于中興事業(yè)”，不是一種對企業(yè)目標(biāo)的盲從,我們的事業(yè)首要的是強(qiáng)調(diào)“振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè)”,企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時，要為國家和所在社區(qū)做出應(yīng)有貢獻(xiàn),僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達(dá)13億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻(xiàn)，間接的貢獻(xiàn)則更多,比如中興員工強(qiáng)大的住房購買力直接拉動各個區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)，消費(fèi)實(shí)力直接刺激當(dāng)?shù)氐南M(fèi)指數(shù)強(qiáng)勁增長，在南京地區(qū),我們企業(yè)不在當(dāng)?shù)厣侠U稅收,但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個特殊消費(fèi)群體,當(dāng)?shù)刈鲞^一個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。我認(rèn)為,企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號，需要

29、企業(yè)中每個員工的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。文化最初是一個理念,然后通過種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€員工的行為。比如為實(shí)現(xiàn)“精誠服務(wù),凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個月都要進(jìn)行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分,結(jié)果直接關(guān)系到各個部門的考核和員工的薪水,長期下來理念就慢慢形成了文化。對于一個具有13000名員工的公司,溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯(lián)系起來。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快,越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到企業(yè)文化的重要，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化,技術(shù)只是一個平臺。沒有一套較成功的文化的企業(yè),生命力是有限的。在企業(yè)成功的因素中，技術(shù)是很

30、重要的一點(diǎn),但技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化,容易偏離市場。中興文化之所以制勝，主要源于獨(dú)特的經(jīng)營理念和管理方式。對于國內(nèi)一個規(guī)模龐大的高科技公司來說,培養(yǎng)獨(dú)特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。同時,不同的企業(yè)處于不同的內(nèi)部與外部環(huán)境中,企業(yè)文化的特征也會不相同，并產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。因此,企業(yè)文化建設(shè)不能千篇一律，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)、自己企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行具體的設(shè)計定位,這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。限于時間關(guān)系,我對中興文化的特色做一個簡要概述:1、誠信文化:

31、誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準(zhǔn)則。誠信的第一個概念。企業(yè)的誠信。眾所周知,近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財務(wù)丑聞,在國內(nèi)也同樣存在財務(wù)報表的虛假利潤,上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕,誠信危機(jī)在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損,他們要技術(shù)有技術(shù),要專利有專利，為什么業(yè)績還如此下滑？答案是兩個字:私利。在私利的驅(qū)動下,導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽(yù)的短期行為，目的是個人利益的套現(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)“造假圈錢”粉飾企業(yè)業(yè)績，除了個人獲利,再有的目的是體現(xiàn)個人任期業(yè)績；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績，但虛假利潤可以帶來高額期權(quán)套現(xiàn)。這在中興通訊行不

32、通,中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定,對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅持誠信務(wù)實(shí)的原則。簡單的例子,中興通訊上市至今，從不參與股票炒作,給予投資者的是長期的回報，靠業(yè)績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票,看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。誠信的第二個概念。企業(yè)成員之間的尊重和信任。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。比如在管理上,中興所創(chuàng)造的文化是“充分授權(quán)”，授權(quán)團(tuán)隊走向成功。信任每一名員工,是將工作的主動權(quán)交給員工,給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益,各級管理者是教練的身份,指導(dǎo)和幫助員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。上下級觀點(diǎn)不

33、一致時,我們強(qiáng)調(diào)通過溝通達(dá)成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài),并且下級可以越級匯報,而上級一般不允許越級指揮。對員工的尊重還體現(xiàn)在獎勵上。在中國,曾經(jīng)獎勵的唯一辦法就是提升,而事實(shí)上是不合理的。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點(diǎn):管理只是一個職位,因此不應(yīng)成為獎勵的一種。企業(yè)中每個人都是平等的,權(quán)力不是來自于地位,而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。為此,我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計了三條跑道,員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)三條線來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當(dāng)官才是成功人士,有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的

34、待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機(jī)制。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長。企業(yè)總說要重視人才,體現(xiàn)在哪呢?“員工是企業(yè)最重要的資源?！逼髽I(yè)對此幾乎眾口一辭,但大多數(shù)員工卻不以為然。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中,要讓員工充分分享企業(yè)的成功。這一點(diǎn)也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者,然后是國家和企業(yè)。、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。企業(yè)是為客戶服務(wù)的。企業(yè)成功的關(guān)鍵是客戶,客戶決定一切。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的?？蛻綦S時變化的要求就是一種市場信息,指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向,企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。

35、建立顧客文化。永遠(yuǎn)保持對顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意,是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。一般來講,顧客可以自主選擇供應(yīng)商。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù),企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。要做到這點(diǎn),企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù),出顧客愿出的價錢，而且要保證目標(biāo)顧客明白企業(yè)所提供服務(wù)的好處所在。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預(yù)見到顧客未來的需求。成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它們能夠預(yù)期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨(dú)特氛圍。所有員工都了解和支持企業(yè)目標(biāo)，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務(wù)。它們不僅時刻檢查自己目前的業(yè)績水平,尋求各種方式迅速提高業(yè)績,而且測控各項

36、重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責(zé)任感。由此看來,企業(yè)應(yīng)當(dāng)公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進(jìn)展及前因后果。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。3、學(xué)習(xí)文化：不學(xué)習(xí)的人,實(shí)際上是在選擇落后。學(xué)習(xí)是一種美德,學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗，以開放的心態(tài)對待一切批評;挑戰(zhàn)變革,敢于突破常規(guī),力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機(jī)轉(zhuǎn)為機(jī)會；激勵創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設(shè)想，不管它來自何處。知識經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，

37、實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競爭。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識視為企業(yè)最重要的資源,支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，適應(yīng)競爭的需要。ernngranization(學(xué)習(xí)性組織），這是一個新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導(dǎo)行動。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。世界正變得越來越不可預(yù)測,而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正

38、是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快,精巧的設(shè)計更易打入市場,而扁平的組織則利于更快地決策。員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。中興員工總是“從正面看問題”,認(rèn)為挑戰(zhàn)是機(jī)會,失敗是機(jī)遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”,保持健康的危機(jī)感是中興不斷追求更好的一個前提。作為國內(nèi)通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有“危機(jī)感”,挑戰(zhàn)的是自己,所以一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)健康增長,并準(zhǔn)備迎接中興越來越大的發(fā)展空間。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)成為員工的一種待遇如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾:如何解決員工

39、欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。因為員工隨時都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進(jìn)取。在我們這個變革的時代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題,我們究竟該何去何從。我認(rèn)為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機(jī)制，這也是企業(yè)文化的核心問題?，F(xiàn)實(shí)社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中,員工的潛力只發(fā)揮出2%30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中,同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的0%0%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配

40、制度一定是失敗的;而沒有達(dá)到激勵效果的分配對企業(yè)而言,是一種巨大的損害。毋庸置疑,企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工,是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇,但是他們并不滿意,反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關(guān)系,良好的企業(yè)形象,有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實(shí)踐看來，解決人才激勵問題,優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。1、企業(yè)社會美譽(yù)度是員工得到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會社會美譽(yù)度,這會

41、給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進(jìn)入,而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。同時社會也對你另眼相看；當(dāng)你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進(jìn)入。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要“研究項目”是如何挖中興的骨干員工,主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房,大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個百分點(diǎn)的折扣，事實(shí)上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。2

42、、企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會到,這種經(jīng)驗的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法用金錢的尺度去衡量,將使你終生受益。全國各大重點(diǎn)院校累計為中興輸送了1000多名高素質(zhì)人才,同時中興也向社會輸送了一大批人才,有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的,也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的,等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達(dá)。3、企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會,這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強(qiáng)調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織,學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)

43、費(fèi)幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強(qiáng)的時代競爭力。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載出處：中興通訊croft：別具一格的文化個性19年，保羅艾倫和比爾蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產(chǎn)品是微軟SIC,雇員為人，當(dāng)年收入1600美元。197年在日本推BASIC。12年，在英國建立歐洲分部。986年,微軟在NASDA上市。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載18年上市后,經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在3以上,到1995年,年收入已達(dá)9億美元，擁有大約00多種產(chǎn)品,約1780名雇員。微軟控制了C軟件市場中最重要的部分操作系統(tǒng)的8%8。這些軟件在操作系統(tǒng)上運(yùn)行，使用戶能在計算機(jī)上執(zhí)行特定的任務(wù)。沒有哪一個與計算機(jī)或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微

44、軟及其產(chǎn)品的影響。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載微軟從最早賣程序設(shè)計語言，到出售操作系統(tǒng),再到向零售店出售各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品，從國內(nèi)到國外，不斷獲得發(fā)展。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載面對市場和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進(jìn)軍。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍,以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。當(dāng)然，在其優(yōu)點(diǎn)和成績之后也潛藏著很多弱點(diǎn)。但微軟正是在克服弱點(diǎn)和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。未

45、經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨(dú)特的文化個性。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載一、比爾蓋茨締造了微軟文化個性比爾蓋茨獨(dú)特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人,極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他向來強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司,超越經(jīng)營職能，大膽實(shí)行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾蓋茨被其員工形容為一個幻想家,是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個人

46、品行,深深地影響著公司。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機(jī)會,緊緊抓住這些機(jī)會，并能使自己個人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊文化知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃,強(qiáng)烈反對官僚主義的C程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準(zhǔn)則;授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作,招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機(jī)動，讓人們保

47、持獨(dú)立的思想性;專家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí),從有經(jīng)驗的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù),沒有過時的正式培訓(xùn)項目,沒有“職業(yè)化”的管理人員,沒有?！罢问滞蟆?、搞官僚主義的風(fēng)氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人,從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。這種團(tuán)隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載三、始終如一的創(chuàng)新精神知識經(jīng)濟(jì)時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者創(chuàng)造或進(jìn)入一個潛在的大規(guī)模市場,然后不斷改進(jìn)一種成為市場標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新,并不時有重大突破,在公司內(nèi)部形成了一種不斷

48、的新陳代謝的機(jī)制,使競爭對手很少有機(jī)會能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品,定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制,始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織世界已經(jīng)進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè),才是最有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略,通過自我批評、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡;以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系,視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí),不斷地進(jìn)行自我批評、自我否定；通過電子郵件

49、建立廣泛的聯(lián)系和信任,蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享;通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略,促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織,使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載摘自管理案例博士評點(diǎn)代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社戴爾文化犯的錯誤愈多,學(xué)得就愈快。戴爾1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素,許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期,公司還在風(fēng)險頗高的階段,所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員,他們在有所作為后,會帶進(jìn)更多的優(yōu)秀

50、的人才。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載戴爾從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動作。戴爾常問:“完成這件事情最有效率的方式是什么?”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者,是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。、在一次電腦展中,戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機(jī)器,一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在

51、PC周刊不起眼的第8頁,一躍成為封面故事的主角。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險較低。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載4、不管在哪一個產(chǎn)業(yè),都應(yīng)該及早找出潛在的問題,然后盡快修正;另外,在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與,他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見,而且要仔細(xì)聽。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載、和競爭對手比較起來，%的獲利其實(shí)偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略,而非一個擴(kuò)大利潤的策略。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾

52、公司新的營運(yùn)順序不再是“成長,成長,再成長”，取而代之的是“資金流通,獲利性，成長”，依次發(fā)展。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載一旦建立起明確的制度與評量方式,就能夠一眼看出哪一個項目營運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后,戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表,可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。、事情平順時，沒有人會思考:是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功?而想要整理出成功事件的因果關(guān)

53、系,比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到,才能躋身全球獲利最高的公司之列。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載9、戴爾以損益表為前提,與拜恩合作,對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分;依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式,判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)，并且加以比較,確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后,判斷該如何改進(jìn);如果確定無法改善,便評估是否要降低虧損，予以裁除。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載如同其他許多公司一樣,戴爾依照功能來組織公司,分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾這個功能性的組織,其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴爾的長

54、大,漸漸難以一個整合的團(tuán)隊方式來運(yùn)作,不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載任何一家公司若想要成功,關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點(diǎn)放在整個組織的發(fā)展,而非個人的權(quán)力擴(kuò)張。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載10、規(guī)模大、成長快的公司,很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工,也不能完全采取分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明;完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理,要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某

55、產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載常有人說,“一軍不容二帥”,或“矩陣式管理法行不通”。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng),權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度,鼓勵合作,還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情,戴爾把所有能量化為行動,通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載11、戴爾在服務(wù)器市場的機(jī)會，無異于最

56、初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形:經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品,快速建立市場占有率，同時強(qiáng)迫對手也降低他們服務(wù)器的價格,打垮他們的利潤空間,讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載2、大家會問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件?”戴爾回答：“很簡單,你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了?！睕]有人希望自己漏掉信息,對不對？未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載1、人人各司其職,對結(jié)果負(fù)責(zé),重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。4、戴爾定下規(guī)矩,所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分;這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的

57、人才呢?戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì),并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因為在戴爾成功的要素當(dāng)中,很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧,所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人,以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況,進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載戴爾在面試新進(jìn)人員時,第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎?他們對成功的定義是什么?如何與人相處?他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少?然后,戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見,原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)

58、疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人,而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時，許多新的工作會衍生附加責(zé)任,而變得過于龐大與復(fù)雜,連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載一個讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn),而非反而阻礙他們的發(fā)展。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持員工的滿

59、意程度與成長,也能保持高度的成長率。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司,也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn);而在戴爾公司,成功的宣言是:業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時侯,即使戴爾把團(tuán)隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結(jié)構(gòu),也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。這樣做,可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行,不是驟然在某一天就完成的。，未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載事實(shí)證明，及早溝通,可以收鼓勵

60、之效,因為員工可以先從個人的工作機(jī)會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實(shí)質(zhì)改變。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳,但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長,協(xié)助公司繼續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才,這是最好的辦法。期待任何一個人變成超,是絕對無法產(chǎn)生附加價值的,反倒會招致失敗。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分,也許根本無法了解公司在財務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題,或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言,細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。未