國(guó)內(nèi)一流企業(yè)和一流跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略比較分析

1、國(guó)內(nèi)一流企業(yè)和一流跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略比較分析國(guó)內(nèi)一流企業(yè)和一流跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略比較分析國(guó)內(nèi)一流企業(yè)和一流跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略比較分析姜汝祥北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士，曾在摩托羅拉公司擔(dān)任市場(chǎng)經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，后受邀到美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問(wèn)學(xué)者，回國(guó)后負(fù)責(zé)北京大學(xué)光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn),現(xiàn)任北京錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理。在美國(guó)期間,與美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院hon教授共同主持了(跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力）研究項(xiàng)目，是多家大型企業(yè)的高級(jí)顧問(wèn)，國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。下面收集了他的部分文章:從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹嗳A為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)嗎?-華為與思科的差距如何管理高速發(fā)展的公司波導(dǎo)與摩托羅拉的差

2、距從戰(zhàn)略角度剖析海爾與GE的差距從行業(yè)戰(zhàn)略角度對(duì)比娃哈哈與可口可樂(lè)的差距從變革戰(zhàn)略角度對(duì)比方正與惠普之間的差距從公司管控體系對(duì)比TC與G、諾基亞之間的差距核心競(jìng)爭(zhēng)能力決定誰(shuí)笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念如果沒(méi)有戰(zhàn)略企業(yè)將會(huì)怎樣?從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?0021104(經(jīng)濟(jì)觀察報(bào))任何關(guān)注中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人,都不可能避開(kāi)格蘭仕。第一,它有明確的戰(zhàn)略目標(biāo):以規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)整合家電行業(yè);第二,它有明確的實(shí)現(xiàn)手段:以價(jià)格戰(zhàn)作為基本利器,將對(duì)手淘汰出局;第三,它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載格蘭仕也可以稱得上是有中國(guó)特色的企業(yè)之一,這種特色充

3、分體現(xiàn)在兩個(gè)方面:第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌,成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一;第二是它通過(guò)將國(guó)外生產(chǎn)線搬來(lái)，通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)做“世界制造中心的M模式,這對(duì)中國(guó)加入WO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載所以,對(duì)“格蘭仕模式的討論對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義,這種意義我覺(jué)得甚至超過(guò)“海爾模式。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理,討論張端敏的“企業(yè)文化；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實(shí)際上是戰(zhàn)術(shù),討論格蘭仕如何獲得“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以在沒(méi)有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本這是中國(guó)企業(yè)普遍偏愛(ài)的兩個(gè)“成功要素為支撐的

4、“價(jià)格戰(zhàn)，能夠支撐它的長(zhǎng)期持續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無(wú)用嗎？格蘭仕的價(jià)格與沃爾瑪?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)有什么不同未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載為什么過(guò)去的成功可能還會(huì)成為未來(lái)發(fā)展的阻礙?因?yàn)槠髽I(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)或“核心競(jìng)爭(zhēng)力，可能并不在一個(gè)層面上。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格只是一種表象？因?yàn)榈蛢r(jià)格背后是出色的后勤物流配送存貨補(bǔ)充能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力,這就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來(lái)存在,企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

5、。請(qǐng)注意，我這里用的是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),為什么？因?yàn)楸容^競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì),而持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載格蘭仕的發(fā)展過(guò)程對(duì)這兩個(gè)詞的不同是一個(gè)很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒(méi)有戰(zhàn)略的勝利。在我看來(lái),格蘭仕到目前為止,獲得的不過(guò)是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),無(wú)論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢(shì)的勝利,還是它在市場(chǎng)上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利,都是相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的,這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載明確這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要,因?yàn)檫@可以幫助那些所

6、謂功成名就的企業(yè)家懂得，過(guò)去的成功可能對(duì)企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)，也就是我們說(shuō)的百年老店并沒(méi)有什么必然的幫助,相反可能還會(huì)成為阻礙。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)和“核心競(jìng)爭(zhēng)力，可能并不在一個(gè)層面上，前者是對(duì)資源、對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存,而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點(diǎn)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營(yíng)銷總裁就以全球50強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。言下之意就是,格蘭仕為什么不可以憑“價(jià)格戰(zhàn)成為家電老大?未經(jīng)許可

7、請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載但沃爾瑪真的是憑“低價(jià)戰(zhàn)略成為全球老大的嗎?從表面上看，情況的確如此，但事實(shí)上低價(jià)和商品多樣化策略只不過(guò)是沃爾瑪成功的表象，因?yàn)樵谶@種策略的背后，是沃爾瑪從年代開(kāi)始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系,以及80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。983年,沃爾瑪花全年資金預(yù)算的/4購(gòu)買了一套衛(wèi)星系統(tǒng),198年,沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載而在經(jīng)營(yíng)策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針?duì)這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)，而且還有歸宿感

8、和忠誠(chéng)感：198年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店,沒(méi)有柜臺(tái)，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售,這種方式使沃爾瑪基本上沒(méi)有多少利潤(rùn),卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍,令對(duì)手無(wú)可奈何，“山姆會(huì)員店光是營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了100多億。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載我曾經(jīng)研究過(guò)近百年來(lái)是哪些因素使當(dāng)時(shí)的50強(qiáng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)我發(fā)現(xiàn)基本的演化過(guò)程大致是：191190年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);20130年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；19301940年間是所謂的人際關(guān)系管理；194950年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；190190年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；19601970年間強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；19701980年間強(qiáng)調(diào)市

9、場(chǎng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)。而進(jìn)入9年代,強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理等。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)?！皝?lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),如果你深入去看今天的沃爾瑪,它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股計(jì)劃、它的知識(shí)管理一定都是國(guó)際水準(zhǔn)。所以我說(shuō)沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送存貨補(bǔ)充能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為50強(qiáng)的老大根本原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的而這恰恰是格蘭仕

10、所缺乏的。格蘭仕有沒(méi)有戰(zhàn)略:從核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)的質(zhì)疑未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn),是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意是一個(gè)似是而非的判斷,因?yàn)檫@種判斷不僅不是什么對(duì)消費(fèi)者的善意，反而真正是對(duì)消費(fèi)者的惡意。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載大部分將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)看作戰(zhàn)爭(zhēng)和政治謀略的企業(yè)家,打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心過(guò)去叫全球生產(chǎn)車間模式。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載這種理論也被格

11、蘭仕自己叫“拿來(lái)主義將對(duì)方的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，OE的同時(shí)做自己的產(chǎn)品。比如品牌的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái),就生產(chǎn)A;生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái),就生產(chǎn)B;多余出來(lái)的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)。在法國(guó)，一周生產(chǎn)時(shí)間可能只有2小時(shí),而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以2小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)。也就是說(shuō),同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國(guó)做一個(gè)星期。據(jù)說(shuō)格蘭仕現(xiàn)在和00多家跨國(guó)公司全方位合作,就是依靠這種“拿來(lái)主義。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載靠這種成本優(yōu)勢(shì),格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià),獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過(guò)降價(jià),格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門檻：

12、如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過(guò)格蘭仕的盈利水平,就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過(guò)格蘭仕的盈利水平,產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無(wú)利可圖。憑此,格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng),使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載這就是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？我認(rèn)為目前國(guó)內(nèi)對(duì)格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯(cuò),格蘭仕在微波爐的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是靠“低價(jià)格與“低成本規(guī)模制造獲得的,但“低價(jià)格與“低成本規(guī)模制造顯然不是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力，格蘭仕也不可能通過(guò)“低價(jià)格與“低成本規(guī)模制造獲得持續(xù)的增長(zhǎng)與繁

13、榮。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載當(dāng)我們談到核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候,必須明確三點(diǎn):.核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大。2.核心競(jìng)爭(zhēng)力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。3.核心競(jìng)爭(zhēng)力是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。所以，“拿來(lái)主義如果單單是指格蘭仕所說(shuō)的將生產(chǎn)線拿來(lái),或單純是“加班,那么這顯然是一種對(duì)外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，那對(duì)手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢(shì),但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí),你就落后了。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載日本公司在這方面是最好的例子。0年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價(jià)格引起

14、了美國(guó)等西方國(guó)家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么?因?yàn)榈统杀静⒎情L(zhǎng)久之計(jì)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律仍然是：對(duì)創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價(jià)，而對(duì)優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價(jià)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有太多的差異，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇,最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來(lái)的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說(shuō)的那樣：日本公司沒(méi)有戰(zhàn)略。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載格蘭仕也像日本公司一樣沒(méi)有戰(zhàn)略?從對(duì)日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一,格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會(huì)將消費(fèi)者逼到只從價(jià)格選擇產(chǎn)品的地步，

15、結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺(tái)“對(duì)話“上有人對(duì)格蘭仕降價(jià)的道德評(píng)價(jià):“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意。不錯(cuò),電子表基本上沒(méi)價(jià)了，消費(fèi)者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的G系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)格抬到10多美金,反而風(fēng)行全球的時(shí)候，難道這是“惡意？；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子走下去,那么,最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。不是嗎？格蘭仕的市場(chǎng)占有率按它自己的說(shuō)法是超過(guò)60%，絕對(duì)的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由,這種有壟斷反而無(wú)利的格局說(shuō)明了什么？消費(fèi)者真會(huì)從中獲利?從電子表的例子我有理由不相信。什么是戰(zhàn)略?沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)未經(jīng)許可請(qǐng)

16、勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)在競(jìng)爭(zhēng),但在“價(jià)格戰(zhàn)背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價(jià)格獲得比較優(yōu)勢(shì),關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢(shì):基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力之上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)。同樣也只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力基礎(chǔ)上擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長(zhǎng)。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)能夠持續(xù)下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)本

17、來(lái)就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力出色的后勤物流配送存貨補(bǔ)充能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，并將這一能力作為公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載正是基于這一核心,沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的優(yōu)勢(shì)。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸,通過(guò)配送中心對(duì)貨物的一系列安排,使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭,最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。也許有人會(huì)問(wèn)，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造不也使它的利潤(rùn)比行業(yè)平均利潤(rùn)低嗎?未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載不錯(cuò),單從價(jià)格上比的確如此,但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支

18、持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸?kù)房可以在非常短的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充商店85%的存貨?為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充完畢，這個(gè)過(guò)程平均只需兩天原因就在于沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)配合,做了三個(gè)方面的投資與管理:第一，投資建立了一個(gè)信息系統(tǒng),建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會(huì)議系統(tǒng),幫助分店經(jīng)理之間交流市場(chǎng)信息；第二,要求它的高級(jí)管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境,以使各分店的經(jīng)理主動(dòng)了解市場(chǎng)、把握市場(chǎng);第三，通過(guò)員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃,激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載所以，沃爾瑪與格

19、蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)在競(jìng)爭(zhēng),但在“價(jià)格戰(zhàn)背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別:格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。正如沃爾瑪?shù)腃EO戴維格拉斯aviGlas所說(shuō)的那樣：我們始終堅(jiān)持從內(nèi)部挖潛,穩(wěn)扎穩(wěn)打,從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事。而格蘭仕呢?我在(中國(guó)企業(yè)家）今年第七期對(duì)格蘭仕有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對(duì)我的回應(yīng)是：做出絕對(duì)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載所謂比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與別人比較的優(yōu)勢(shì),是一種外在的優(yōu)勢(shì),外在的優(yōu)勢(shì)怎么可能絕對(duì)？未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載所以，我認(rèn)為格蘭仕在通過(guò)

20、大規(guī)模低成本的“世界加工中心模式獲得成功后,目前的致命問(wèn)題卻是“沒(méi)有戰(zhàn)略。當(dāng)我聽(tīng)到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時(shí)候,當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM工廠的時(shí)候,我特別想問(wèn)格蘭仕一個(gè)問(wèn)題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢(shì)外包給其他廠家，為你做OEM,那么你怎么設(shè)計(jì)你的發(fā)展戰(zhàn)略?未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題才是格蘭仕目前所有問(wèn)題的核心，我認(rèn)為格蘭仕未來(lái)之路上最大的問(wèn)題就是目前的“戰(zhàn)略缺位因?yàn)槲铱床坏礁裉m仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢(shì)后，它這場(chǎng)“戰(zhàn)斗如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上，得到的也只是一個(gè)含糊的回答:“在涉足的領(lǐng)域中,迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透,

21、構(gòu)筑世界一流企業(yè)。將自己的經(jīng)營(yíng)范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域幾乎大部分中國(guó)公司都存在這種偏好，是不是學(xué)GE我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話,這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認(rèn)為，成長(zhǎng)就必須放寬限制。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載而在這一點(diǎn)上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長(zhǎng)的道理。要說(shuō)價(jià)格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在6年的前0位廉價(jià)零售商中沃爾瑪在這一年開(kāi)設(shè)廉價(jià)零售業(yè)務(wù)沒(méi)有一家在2年后。幾家大型的廉價(jià)連鎖店，如ng、Korvettes、MmotMar、.T.Grant、Twus、oc和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收購(gòu)。沃爾瑪憑什么在這樣一個(gè)沒(méi)有多大

22、吸引力,并且激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中成為全球首富?為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價(jià)？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程,會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是通過(guò)向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是:“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?；顮柆?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔PG公

23、司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后,并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系,它告訴寶潔,我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī),結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一,寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)7人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶,每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的0%。沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)：中國(guó)公司為什么迷戀價(jià)格戰(zhàn)?未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式,價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題,問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都

24、朝同一個(gè)方向努力,而大家都朝同一個(gè)方向努力的原因是大家都沒(méi)有戰(zhàn)略，中國(guó)大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域,我們都可以用“價(jià)格戰(zhàn)來(lái)描述中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)有人似懂非懂地說(shuō)“降價(jià)是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者最大的善意，接下來(lái)甚至就有人在報(bào)紙上公開(kāi)對(duì)廠商們呼吁:歡迎價(jià)格戰(zhàn)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載為什么中國(guó)大部分公司迷戀價(jià)格戰(zhàn)?基本原因有兩點(diǎn):第一,中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化,大部分企業(yè)在低層次上競(jìng)爭(zhēng)；第二，中國(guó)的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法,除了價(jià)格戰(zhàn)這類粗獷的擴(kuò)張型打法之外,對(duì)別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)

25、勿轉(zhuǎn)載中國(guó)人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的%供大于求的80%幾乎沒(méi)有什么是供不應(yīng)求的,這種狀況無(wú)疑形成了價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在供大于求的時(shí)候怎么競(jìng)爭(zhēng)？?jī)r(jià)格就是一種自然的選擇，好比是菜場(chǎng)上賣的多而買的少,只好你我比著法降價(jià)來(lái)吸引顧客。是不是供過(guò)于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？飲料市場(chǎng)早就供大于求，娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來(lái),水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見(jiàn)這種價(jià)格戰(zhàn)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載其實(shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式,價(jià)格本身說(shuō)明不了多少

26、問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏：當(dāng)我們?cè)诋a(chǎn)品比如沃爾瑪根據(jù)市場(chǎng)選擇商品、客戶比如沃爾瑪定位在中低收入群、地域比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開(kāi)始建店、渠道比如沃爾瑪通過(guò)車隊(duì)與配送中心保證及時(shí)補(bǔ)貨等作出選擇時(shí),事實(shí)上等于在說(shuō),因?yàn)橛羞x擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、AP的副主席哈索普拉特納這樣指出:“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品,仍會(huì)有許多買主找上門來(lái)嗎?這樣一來(lái)問(wèn)題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)格戰(zhàn)，也可以像SAP一樣選擇顧客價(jià)值,因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo),你

27、是和自己滿足特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載一旦每家公司的價(jià)格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒(méi)有了惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力。如果我們對(duì)此還有疑問(wèn)的話，那么我們可以對(duì)比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同樣,聯(lián)想將BM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái),憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵的效果。而目前

28、海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的:海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化戰(zhàn)略與分銷能力也在DL的入侵下難以為繼。這個(gè)時(shí)候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個(gè)問(wèn)題，我們也就真正懂得了價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致什么,也會(huì)懂得如何避免價(jià)格戰(zhàn)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶在“價(jià)值創(chuàng)造能力上的競(jìng)爭(zhēng),而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上無(wú)論是質(zhì)量還是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)時(shí)候,真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。所以,打不打價(jià)格戰(zhàn)并不重要,重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載什么是戰(zhàn)略思考?在我看來(lái)所謂

29、的戰(zhàn)略思考無(wú)非要回答一個(gè)基本的問(wèn)題:如果你設(shè)想失去目前支撐比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“核武器之后,你能夠找到并擁有下一個(gè)“武器來(lái)繼續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么,你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則,就只是有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)模就是格蘭仕永遠(yuǎn)的“核武器，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒(méi)有了,你是否需要戰(zhàn)略?未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載在戰(zhàn)略的意義上,企業(yè)就像你手中握住的小鳥(niǎo)，是死是活全在于你對(duì)它的未來(lái)的判斷與選擇。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)嗎？華為與思科的差距目錄興盛與危機(jī)危機(jī)與興盛持續(xù)的商業(yè)邏輯之道華為是一個(gè)低調(diào)的公司,

30、但華為的老總?cè)握菂s很有名,這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少?gòu)V為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功?經(jīng)九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功；比如“華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng);比如“制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評(píng)員工的行為更有效,它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任。而最為有名的是他對(duì)華為的那句判斷：“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載相比起來(lái),思科就高調(diào)多了，它的O錢伯斯更是一個(gè)在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來(lái)的思科前CEO這么評(píng)價(jià)他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無(wú)不勝hChambeokoerCisoeerlabeat。與任正非

31、經(jīng)常鼓吹危機(jī)意識(shí)不同,錢伯斯是那種未來(lái)導(dǎo)向的鼓吹者：“微軟踏平的只是P時(shí)代,而思科則已經(jīng)擁抱時(shí)代了,以至于當(dāng)思科在去年的網(wǎng)絡(luò)泡沫中業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候,甚至有人向法院起訴思科,指責(zé)思科領(lǐng)導(dǎo)層誤導(dǎo)了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個(gè)錯(cuò)誤的前景。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載目前的華為與思科似乎正應(yīng)了一句偉大的話:虛心使人進(jìn)步,驕傲使人落后。999年,華為銷售額首次突破百億,達(dá)120億元，2000年飆升到220億元，在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)中雖居第十,利潤(rùn)卻高居榜首。在電信市場(chǎng)下滑的201年，華為銷售額卻增至255億，利潤(rùn)27億，利潤(rùn)仍穩(wěn)居第一。與此同時(shí)，“驕傲自滿的思科面臨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮

32、，在201年第三財(cái)季報(bào)出銷售額嚴(yán)重下滑30%后，財(cái)務(wù)總監(jiān)拉里卡特宣布報(bào)廢價(jià)值高達(dá)22億美元的庫(kù)存,并裁減了00名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元,表示與公司同舟共濟(jì)。思科股票最高時(shí)曾達(dá)到過(guò)2美元,市值一度超過(guò)微軟成為世界第一，但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股9.8美元價(jià)位收市，200年總共虧損10億美元。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。與此同時(shí)，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機(jī)，不過(guò)，正像我在對(duì)比摩托羅拉與波導(dǎo)的差距時(shí)指出的那樣，

33、眼前的繁榮并不等于永恒的增長(zhǎng)，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì)依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無(wú)法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來(lái)是什么。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載我相信思科的大部分員工會(huì)相信錢伯斯的“狂言:做因特網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來(lái)是什么嗎?任正非不停強(qiáng)調(diào)“華為的危機(jī),萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái),能夠在多大程度上幫助員工增加對(duì)華為未來(lái)發(fā)展的信心?未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載正是在這樣一個(gè)背景下,對(duì)比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個(gè)基本的問(wèn)題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一

34、個(gè)偉大的公司之所以偉大,不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反,是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機(jī)的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載興盛與危機(jī):思科為什么會(huì)在危機(jī)中仍然堅(jiān)信興盛思科的四輪驅(qū)動(dòng)是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟,客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵,也許也是導(dǎo)致思科危機(jī)的原因未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險(xiǎn)與高收益就像一個(gè)賭局,危機(jī)最深的時(shí)候意味著一切又將重新開(kāi)始，機(jī)會(huì)始終垂青有準(zhǔn)備的人未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因?yàn)橐蛱鼐W(wǎng)技術(shù),也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù),可以將三

35、網(wǎng)以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)合一，通過(guò)計(jì)算機(jī)在一個(gè)網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費(fèi)用低,效率更高。所以這家184年才成立的公司，在199年上市后,到197年就進(jìn)入了（財(cái)富）的全球500強(qiáng),而到1998年月,它的市值就比997年翻了1倍,達(dá)到1000億美元,并在00年一度超過(guò)微軟，成為市值最高的公司。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過(guò)，也正是這三個(gè)公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“Wntc聯(lián)盟。不過(guò)與英特爾、微軟不同的是，思科并沒(méi)有將路由器沿著技術(shù)

36、的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品，也沒(méi)有通過(guò)建立強(qiáng)大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來(lái)控制“時(shí)間節(jié)奏,而是采取了以客戶為中心的“四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略：未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載1產(chǎn)品客戶解決方案：圍繞客戶的需求建立一個(gè)完全的產(chǎn)品解決方案,使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載2.兼并:思科大約40%的利潤(rùn)來(lái)自于兼并。3產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn):思科是OSnentrptiont的擁有者,阿爾卡特、愛(ài)立信、北方電訊、康柏、CM、微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載4戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn),與MCI合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與HP合作開(kāi)發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的

37、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載在思科的四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略之中,客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線CO思科netnln，依靠C客戶可以自己回答遇到的問(wèn)題，診斷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專家咨詢,思科對(duì)客戶的技術(shù)支持目前已經(jīng)有90%是通過(guò)C系統(tǒng)來(lái)完成的。通過(guò)CC系統(tǒng),不僅可以大大節(jié)省開(kāi)支每年大約節(jié)省2500萬(wàn)美元,而且及時(shí)的服務(wù)增加了客戶滿意度。思科的調(diào)查顯示，接受CC系統(tǒng)服務(wù)的客戶對(duì)思科服務(wù)滿意度，超過(guò)沒(méi)有接受這一系統(tǒng)的客戶的5%。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載比如在中國(guó),神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對(duì)接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會(huì)實(shí)時(shí)

38、地傳到思科,思科馬上就可以知道這個(gè)交易賣給誰(shuí),它的產(chǎn)品的序列編號(hào)，賣到什么地方去，多少價(jià)錢。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載然而,正是這一將供應(yīng)商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),支撐了思科快速擴(kuò)張，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)卻出了問(wèn)題。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會(huì)在總目標(biāo)下協(xié)商確定下一年每個(gè)人或小組的目標(biāo)，一旦目標(biāo)定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動(dòng)這些資源都將是個(gè)人或小組自己的事。同樣,客戶可以在任何地方通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下一個(gè)訂單,這個(gè)訂單會(huì)傳到美國(guó)，同時(shí)把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。這樣其中5的產(chǎn)品沒(méi)有經(jīng)過(guò)思科,而是直接從供應(yīng)商送到用戶手里。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)

39、勿轉(zhuǎn)載有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周,利潤(rùn)率也要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高大約15,庫(kù)存少5，新產(chǎn)品到達(dá)市場(chǎng)要比對(duì)手快25,返修率下降到2。但是由于這個(gè)系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時(shí)間漫長(zhǎng)，用戶有時(shí)會(huì)進(jìn)行兩三次重復(fù)訂購(gòu)，而系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)接受訂購(gòu)，結(jié)果在短時(shí)間會(huì)形成整個(gè)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)鏈中的重復(fù)采購(gòu)和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導(dǎo)致庫(kù)存增長(zhǎng)超過(guò)銷售額增長(zhǎng)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載所以當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑,購(gòu)買幾乎近于停滯時(shí)，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫(kù)存。2001年4月，思科決定把其中的2億美元庫(kù)存進(jìn)行銷賬處理，并裁員8%,但即使如此，思科的庫(kù)存在00年10月,仍然相當(dāng)于公司

40、26天的產(chǎn)量，比4月銷賬時(shí)還要多天這說(shuō)明思科以網(wǎng)絡(luò)為中心的運(yùn)營(yíng)體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載20年8月3日，思科宣布公司重組計(jì)劃,一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場(chǎng)的組織形態(tài),采取集權(quán)式的技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)整合。為了更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)生產(chǎn)和銷售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息,而且向處于承包商下游的幾百個(gè)供應(yīng)商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過(guò)多的庫(kù)存。思科同時(shí)還宣布了與新的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的高級(jí)管理人員的調(diào)整。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策，由首席發(fā)展官馬里奧馬佐拉統(tǒng)領(lǐng)，并直接向錢伯斯報(bào)告工作。思科

41、的解釋是:“可以更好地針對(duì)實(shí)時(shí)市場(chǎng),充分利用工程資源,消除產(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃,將資源投向利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域,從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載從這里我們看到思科又重新回到了它的原點(diǎn)，令思科欣慰的是，此次重組得到市場(chǎng)的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財(cái)季業(yè)績(jī)中,盡管網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求仍下滑,但因削減成本見(jiàn)效,思科第四財(cái)政季度凈利潤(rùn)迅猛增長(zhǎng),并且還表示將股票回購(gòu)額增加一倍以上。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載摩托羅拉總裁高爾文在回應(yīng)如何振興陷入低谷的摩托羅拉時(shí)，講了一段話他說(shuō)：現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個(gè)月，這既是一個(gè)挑戰(zhàn),也是一個(gè)非常好的超過(guò)對(duì)手的機(jī)會(huì)，只要你

42、選擇對(duì)了,你就能再次成功。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險(xiǎn)與高收益就像一個(gè)賭局危機(jī)最深的時(shí)候意味著一切又將重新開(kāi)始，機(jī)會(huì)始終垂青有準(zhǔn)備的人,當(dāng)錢伯斯與思科在為新的賭注準(zhǔn)備的時(shí)候,他沒(méi)有理由不相信自己是勝利者.未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載危機(jī)與興盛:華為為什么總在興盛中提醒危機(jī)理解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國(guó)以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場(chǎng)，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪政府采購(gòu)單的戰(zhàn)斗中,決定的因素除了產(chǎn)品之外，還有諸多的考慮因素未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載中國(guó)掙錢而又保持警惕“坐享其成,并如饑似渴地去借“洋槍洋炮武裝自己，從而希望有一天與跨國(guó)公司一決高下,具有這等雄才大

43、略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載E風(fēng)格的不同并不是我研究的重點(diǎn),我對(duì)比中國(guó)著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司差距的重點(diǎn),在于回答一個(gè)基本的問(wèn)題:為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長(zhǎng)盛不衰，而太多中國(guó)著名企業(yè)會(huì)曇花一現(xiàn)？但當(dāng)我對(duì)比研究華為與思科的差距時(shí),任正非始終是一個(gè)繞不過(guò)去的門檻。我從自己在跨國(guó)公司的工作經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)過(guò)一個(gè)結(jié)論:一個(gè)好的公司要想獲得高速增長(zhǎng),沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展,企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度與文化。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的,華為的基本法開(kāi)創(chuàng)了業(yè)界通過(guò)“路

44、線整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u(yù),在如此眾多的“美譽(yù)面前,接下來(lái)一個(gè)十分自然的問(wèn)題就是:為什么任正非卻認(rèn)為“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)?未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載從比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度看，華為的成功是專注于通訊設(shè)備市場(chǎng)的成功。盡管華為很自豪地宣稱在光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級(jí)Itere接入服務(wù)器、11測(cè)試頭等領(lǐng)域開(kāi)始處于世界領(lǐng)先地位;密集波分復(fù)用D、&C08i綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、移動(dòng)通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進(jìn)入了世界先進(jìn)的行列，但在我看來(lái)，華為在技術(shù)上的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功,或者說(shuō)是商業(yè)操作上的成功。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載所以，理

45、解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國(guó)的通訊市場(chǎng),不是通訊產(chǎn)品比如手機(jī)、呼機(jī)、電話機(jī)市場(chǎng)，而是通訊設(shè)備,也就是以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場(chǎng)。我在到美國(guó)之前，從摩托羅拉的手機(jī)部的戰(zhàn)略經(jīng)理位置，轉(zhuǎn)到系統(tǒng)部,也就是所謂的設(shè)備部戰(zhàn)略經(jīng)理位置，我發(fā)現(xiàn)做手機(jī)與做設(shè)備完全不在一個(gè)層面上。在手機(jī)部關(guān)注的是消費(fèi)者，而在設(shè)備部主要關(guān)注的是政府和電信部門。前者是我們所說(shuō)的市場(chǎng)運(yùn)作，而后者是產(chǎn)品和關(guān)系運(yùn)作?？梢韵胂蟮氖?在這場(chǎng)爭(zhēng)奪政府采購(gòu)單的戰(zhàn)斗中,決定的因素除了產(chǎn)品之外,一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對(duì)中國(guó)商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級(jí)的,在這方面應(yīng)當(dāng)更懂中國(guó)國(guó)情,所以,當(dāng)華為的老總說(shuō)

46、“華為和西方公司的差別,就是我們每層每級(jí)都貼近客戶,這種貼近，與消費(fèi)品市場(chǎng)意義的貼近當(dāng)有不同，可以想象得出，華為一定會(huì)想方設(shè)法與地方當(dāng)局結(jié)成利益共同體,“什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力！這不是一句玩笑，所以,我相信華為的營(yíng)銷隊(duì)伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力,也正是借助在程控交換機(jī)上建立起的關(guān)系網(wǎng)和銷售網(wǎng),華為在互聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會(huì)收獲不小。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載即使如此,華為仍然是值得尊重的，因?yàn)橥ㄓ嵲O(shè)備畢竟是西方公司的天下,華為能夠成為今天的華為，能夠?qū)a(chǎn)品做到海內(nèi)外,世界權(quán)威電信咨詢機(jī)構(gòu)ibere公司在199年度報(bào)告中，將華為的CC08交換機(jī)在全球網(wǎng)上運(yùn)行量排名第

47、九位,將華為推出的E綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)稱為“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家,這很大程度上要?dú)w結(jié)于華為管理團(tuán)隊(duì)，特別是總裁任正非清醒的認(rèn)識(shí)。中國(guó)通過(guò)各種辦法掙到錢的公司很多,但掙錢而又保持著一份對(duì)“坐享其成的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮武裝自己，從而希望有一天與跨國(guó)公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見(jiàn)的恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載所以，當(dāng)任正非說(shuō),華為面對(duì)的跨國(guó)公司不僅是競(jìng)爭(zhēng)者,更是老師與榜樣：“他們讓我們?cè)谧约旱募议T口遇到了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，知道了什么才是世界先進(jìn)。他們的營(yíng)銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德,都給了我們啟

48、發(fā)。我們是在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了如何贏得競(jìng)爭(zhēng)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載我相信這番話出自他內(nèi)心,也相信這是任正非與華為在中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般公司的重要原因他在這一點(diǎn)上不僅是一個(gè)商人，更像一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家或政治家。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載持續(xù)的商業(yè)邏輯之道：“中學(xué)為體，西學(xué)為用的終結(jié)與后華為時(shí)代的開(kāi)始就像（華為基本法）中的許多表述或任正非的不少高論一樣,華為將管理定義為它的核心競(jìng)爭(zhēng)力,看起來(lái)似乎很到位,其實(shí)離核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載中國(guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì),都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大

49、產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步,否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了,這種摸石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點(diǎn)需要華為認(rèn)真品味，因?yàn)槿握羌?dòng)人心言論的背后,更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用的現(xiàn)代版未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載在我看來(lái),所有的高科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功能主導(dǎo)的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則高科技就要變得消費(fèi)化,成為“消費(fèi)者主導(dǎo)的分權(quán)化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略,通過(guò)對(duì)“摩爾定律CP的計(jì)算能力每18個(gè)月就會(huì)翻一番的遵從，英特爾20多年來(lái)一直按這一節(jié)奏推出,將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)

50、地拋在后面。在這里,你完全看不到什么對(duì)消費(fèi)者的尊重,英特爾所做的一切似乎只是在實(shí)現(xiàn)它的總裁摩爾的預(yù)言摩爾定律,它的甚至可以說(shuō)：“我們常常會(huì)提前兩年準(zhǔn)備好所需的生產(chǎn)廠,甚至在對(duì)行業(yè)發(fā)展前景沒(méi)有充分肯定前就作好生產(chǎn)的準(zhǔn)備?，F(xiàn)在,英特爾每隔九個(gè)月就建造一個(gè)生產(chǎn)芯片廠，每座工廠建造成本高達(dá)20億美金。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載微軟更是這方面的另一個(gè)典型。從wiw操作系統(tǒng)開(kāi)始，通過(guò)視窗95、98到20，乃至XP的版本升級(jí)，微軟將消費(fèi)者帶入了一個(gè)別無(wú)選擇、只能跟從的天地。在這里,你可以清楚地看到高科技產(chǎn)品真實(shí)的一面,那就是顧客適應(yīng)產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品適應(yīng)顧客。微軟在P中聲稱的人性化設(shè)計(jì)，只不過(guò)是它對(duì)跟從

51、者的一種獎(jiǎng)勵(lì)，視窗X所強(qiáng)調(diào)的仍然是功能本身:你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載華為作為一個(gè)高科技公司要想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就必須做“產(chǎn)品功能的領(lǐng)先者但這絕非一日之功出路仍然是“聯(lián)想道路在高科技產(chǎn)品的消費(fèi)化或者在營(yíng)銷上獲得“核心競(jìng)爭(zhēng)力。我始終強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn):核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一技術(shù)或技能,更不是資產(chǎn)或規(guī)模,在這一點(diǎn)上，華為也要比那些將核心競(jìng)爭(zhēng)力等同于“規(guī)模或“品牌等資源的公司高出一截。華為將管理定義為核心競(jìng)爭(zhēng)力，至少在強(qiáng)調(diào)人的能力而不是物的能力。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載但是,就像（華為基本法）中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將

52、管理定義為它核心競(jìng)爭(zhēng)力,看起來(lái)似乎很到位,其實(shí)離核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截,道理很簡(jiǎn)單,無(wú)法真正操作。因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無(wú)法模仿與復(fù)制,進(jìn)而形成真正的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。籠統(tǒng)地談“管理只會(huì)陷入一種模糊而不可操作的“核心競(jìng)爭(zhēng)力誤區(qū)之中,在這一點(diǎn)上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如花旗銀行的信用評(píng)分知識(shí)、迪斯尼在動(dòng)畫(huà)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學(xué)知識(shí)和縮微能力，比如索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會(huì)給華為很多啟發(fā)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載所

53、以,在一些發(fā)展道路的探索上,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無(wú)論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的，只有過(guò)了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造。思科的興盛與危機(jī)即是一個(gè)很好的例證,思科的成功很大程度上得益于它將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從技術(shù)轉(zhuǎn)移到客戶服務(wù)上，也就是所謂的客戶要什么思科就提供什么，客戶實(shí)際成了決策者?？僧?dāng)市場(chǎng)發(fā)生巨大變化的時(shí)候,思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地:是回到產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先獲得了暫時(shí)的勝利,而在這時(shí)，思科也在開(kāi)始向微軟和英特爾靠攏。未經(jīng)許可請(qǐng)勿

54、轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載但是，當(dāng)思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能并不一定支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策也將影響到原有思科的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當(dāng)一段路要走，因?yàn)椤跋a(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃,將資源投向利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域,從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位并不是簡(jiǎn)單的一句話，其中內(nèi)在的沖突也許是前段時(shí)間風(fēng)傳錢伯斯要下臺(tái)的另一注腳。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載思科戰(zhàn)略受制于商業(yè)邏輯的制約說(shuō)明的是一個(gè)簡(jiǎn)單的道理:企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史,它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點(diǎn)需要華為認(rèn)真品味。因?yàn)槲以谘凶x業(yè)界流

55、傳的任正非言論時(shí),感到在這些激動(dòng)人心言論的背后,更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用的現(xiàn)代版。這也許意味著,在華為企業(yè)文化的骨子里，對(duì)“洋老師的學(xué)習(xí)是基于“競(jìng)爭(zhēng)性的功利目的,而不完全是對(duì)商業(yè)化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱為“同志，將他的經(jīng)理稱為“干部,華為的核心價(jià)值觀中將“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活作為“我們凝聚力的源泉你怎么在國(guó)際化道路中凝聚你的外籍員工?,都表明華為在對(duì)基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的,可能比許多偉大道理或言論更為基本。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載不管怎樣，思科在面對(duì)危機(jī)所做的組織與戰(zhàn)略調(diào)整，盡管不是很自愿，但市場(chǎng)與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造放棄客戶定

56、制的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)方式,轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)思科產(chǎn)品的領(lǐng)先能力,以產(chǎn)品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過(guò)組織調(diào)整與裁員的方式完成?我認(rèn)為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國(guó)公司花大力氣思考和學(xué)習(xí)的地方，這一點(diǎn)任正非也是清楚的,因?yàn)椤爸袊?guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì),都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了，這種摸石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載作為一家具有“理性思維的中國(guó)優(yōu)秀公司,華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀(jì)之交的中國(guó)企業(yè)提供了無(wú)數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗(yàn)，尤其是在

57、目前中國(guó)缺乏真正的管理學(xué)家隊(duì)伍的情況下，更是如此。聽(tīng)說(shuō)華為在準(zhǔn)備上市了，我們不知道成為公眾公司后的華為會(huì)有些什么新的戰(zhàn)略變化,但我們相信也許這是后任正非時(shí)代開(kāi)始的先兆，畢竟在商業(yè)邏輯上中西企業(yè)的運(yùn)作并不存在差別,“中學(xué)為體,西學(xué)為用與現(xiàn)代商業(yè)邏輯完全不在一條線上,當(dāng)華為真正按照公眾公司的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營(yíng)的時(shí)候,華為的危機(jī)和萎縮也許一定會(huì)到來(lái),但那已經(jīng)意味著華為長(zhǎng)大了。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載如何管理高速發(fā)展的公司-波導(dǎo)與摩托羅拉的差距-未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載經(jīng)濟(jì)觀察報(bào),002-12-20，作者:姜汝祥，訪問(wèn)人數(shù)：138未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載目錄用什么凝聚人心高爾文精神三點(diǎn)

58、一網(wǎng)如何管理高速發(fā)展的公司波導(dǎo)的歷史只有十年,而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是，正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計(jì)劃美好未來(lái)的時(shí)候，摩托羅拉卻在除中國(guó)外的市場(chǎng)困境中苦苦掙扎。00年摩托羅拉以33億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元，與此同時(shí)，美國(guó)摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過(guò)去16個(gè)月內(nèi)的累計(jì)裁員人數(shù)達(dá)到原先員工總數(shù)的1/3。按摩托羅拉自己的預(yù)期,電信客戶大幅削減開(kāi)支將導(dǎo)致20年?duì)I收較2001年減少5至10%，但產(chǎn)業(yè)分析家稱這還是一個(gè)樂(lè)觀的估計(jì)。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載與此同時(shí)，波導(dǎo)計(jì)劃200年的銷量要達(dá)到50萬(wàn)，比上年翻一番

59、，203年銷量將達(dá)到80萬(wàn)臺(tái)，204年將是10萬(wàn)臺(tái)，成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)業(yè)的老大。據(jù)波導(dǎo)自己宣稱,和CDM這兩種手機(jī)的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好,只等大展鴻圖。另一方面，波導(dǎo)與韓國(guó)合資成立了杭州波導(dǎo)永友通信有限公司,該合資公司并不生產(chǎn)手機(jī)或手機(jī)配件,而是準(zhǔn)備投資基站等無(wú)線通信設(shè)備。這似乎表明，在手機(jī)上躊躇滿志的波導(dǎo)并不滿足于做“手機(jī)大王，而是要做“電信大王。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長(zhǎng),眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。如果你分別與摩托羅拉和波導(dǎo)的員工交談,也許會(huì)有完全不同的感覺(jué):處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì)依然相信十年后摩托羅拉的輝煌,而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無(wú)法足

60、夠自信地回答十年后的波導(dǎo)會(huì)是什么樣子。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司波導(dǎo),與一家有近八十年歷史的“世界級(jí)企業(yè)摩托羅拉的差別所在,對(duì)這種差別的領(lǐng)悟，也許需要波導(dǎo)這樣的公司花上很多年才能真正懂得,而在我看來(lái)，這種領(lǐng)悟才是真正的戰(zhàn)略思考。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載用什么凝聚人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好的經(jīng)理,再好的員工,不遵守職業(yè)及商業(yè)道德,就不合格。未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載在摩托羅拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可