績效溝通四階段模型概述

1、績效溝通四階段模型概述要想讓績效溝通順利進行，必須進行幾方面的打算，首先通過培訓、宣傳，讓主管和員工們 認識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統(tǒng)的 溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務進行溝通。這樣，人員對溝通的態(tài)度也會發(fā)生顯著變 化，從原來的抵觸到情愿溝通了?？冃贤ㄖ饕磉_在四個方面：目標制定溝通、績效實施溝通、績效反響溝通、績效改良溝通。 四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。如以下列圖1所示：績效溝通四階段模型詳解目標制定的溝通溝通時間：在員工績效目標制定時進行溝通。溝通方法：主要采取雙方面談交流溝通的方法進行。溝通內容：三個

2、方面，績效目標本身、績效實施措施、目標所需支持。目標本身：目標肯定是經過雙方交流溝通確定的。在這個過程中，需要主管向員工明確說明：企業(yè)的整體目標是什么？為了完成這樣的整 體目標，部門的目標是什么？為了到達這樣的目標，對員工的期望是什么？對員工的工作應當制 定什么樣的標準？檢查的方法和措施是什么？完成目標后有什么獎懲措施等。通過對目標的交 流，員工對自身目標就有一個全面的了解。在執(zhí)行目標的過程中就會心中有數(shù)。不會發(fā)生只埋頭 干活，不抬頭看路的情況。通過目標制定的溝通，預防了主管硬派任務員工被動接受的情況，員工對自己確定的目 標的認可度就會大大提升。通過實施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的

3、全力支持，他 就會完成目標充滿信心。斗志昂揚的投入工作。同時，通過目標制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標完成措施手段條件分 析的頭頭是道，對完成目標的各項要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之， 如果員工對目標如何完成說不上一二三四來，而到時目標完成很好，這人十有八九是撞了大運。 這又為主管評估提供了依據(jù)?？冃嵤┑臏贤贤〞r間：在目標執(zhí)行、實施過程中進行例行和隨機的溝通。溝通方法：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。溝通內容：員工關鍵節(jié)點溝通，員工問題溝通和目標完成手段溝通。員工關鍵節(jié)點溝通：通過對先前績效實施措施的說明，主管就會對員工的目標完成實施

4、 手段有肯定的了解。對于哪些是決定目標完成的關鍵節(jié)點、關鍵路徑主管也會心中有數(shù)，在關鍵 環(huán)節(jié)，主管就需要適時的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結果怎樣，進度怎樣。不在關鍵節(jié)點溝通， 如果員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴峻影響目標完成，到時主管再急急火火補救，恐怕已是船 到江心補漏遲。不僅員工個人目標完不成，有可能會影響整個部門的目標拖后。員工問題溝通：主管安排完任務，并不是要撒手不管，當甩手掌柜去，主管還是要為部 屬的績效完成情況負責。當部屬在目標完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出 手時就出手，援助部屬分析原因，解決困難和問題。讓部屬信托主管是他的堅強后盾，這樣部屬 就會心存感謝，心理也

5、會很踏實。目標完成手段溝通：主管要對員工實施目標的手段進行監(jiān)督，預防員工為達目的不擇手 段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長遠利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況，主管就需要及 早制止。對于員工好的方法措施也要及時表揚推廣。績效反響溝通溝通時間：在主管對員工的績效評估打分結束后進行。溝通內容：本次評估結果說明；員工完成/未完成目標原因分析；下一階段目標交流。本次評估結果說明：主管要把本次評估的結果向員工說明，同時把打分的結果、依據(jù)和 相關證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據(jù)的。同時，主管要聽取員工對本次 目標自評的結果和相應的依據(jù)。這樣雙方比照，并依據(jù)實際情況對評估結果進行適當?shù)男拚?/p>

6、。這 樣的評估結果就會更有說服力。員工完成/未完成目標原因分析：對于未完成目標：需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內因所致。如果是外因， 是因為客觀環(huán)境變化還是企業(yè)內部流程、制度有問題導致。如果是內因，要分析是員工的知識能 力缺少、經驗不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要認真分析，到底是什么原因導致，是 企業(yè)鼓舞措施不好、內部治理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題。對這些問題，都需要窮根究底， 找出背后真正的原因，并采取相應的解決措施。如果是員工知識能力缺少，就需要安排相應的培 訓輔導；如果是經驗不夠，就需要多安排鍛煉時機。如果是員工自身態(tài)度問題導致完不成任務， 就需要進行批判教育，必

7、要的進行懲罰甚至辭退。對于完成目標：也要進行分析，員工是如何完成目標的。是個人努力所致還是外部環(huán)境有 利，如果是外部環(huán)境有利，如市場需求激增、所屬地域興盛等因素，使員工不費吹灰之力就完成 了目標，還要分析這種有利因素是臨時的還是長久的，企業(yè)是否需要修改應對措施等。如果是個 人努力，也需要認真交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經驗可以汲取借鑒。可不可以 推而廣之等。下一階段目標交流：績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來開展?？冃е卫硎且粋€往 復循環(huán)的過程，一個考核周期的結束，往往是下一階段的開始。因此，對未來目標實在定就成了 本次溝通的重要組成局部。雙方對下一階段目標要達成一致，對完成目

8、標所采取的措施和相應的 支持條件也要形成共同意見。溝通方法：“X治對話。由于本階段對員工的績效進行直接評價，有可能引起員工緊張 甚至沖突，為了讓溝通順利進行。采取適宜的溝通方法是必要的。目前國際上主要X治溝通法。 眾所周知，X治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、 管用。績效反響溝通也是如此：對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需 要改良，第三層再鼓舞對方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效?！胺駝t，一上來就批判，簡單 造成員工逆反，其后果就是：把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽“?？冃Ц牧嫉臏贤贤ǚ椒ǎ豪龝?、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯

9、報等溝通時間：貫穿于目標完成的全過程。溝通內容：側重員工的績效改良情況員工績效改良溝通是指對反響面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當?shù)哪繕送瓿煞椒ǎ?在績效改良過程中，主管要進行跟進監(jiān)督，看看情況是否得到了落實，是否采取措施予以改正， 并制造性的提高。在肯定的時間節(jié)點，對員工改良的情況進行評估，讓員工看到自己還存在的差 距和缺少。有主管鋒利的眼睛在后面，員工就會對自己的缺少之處很快改良。如果員工把主管建 議當作耳旁風，同樣的錯誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之列。績效改良溝通常常不會單獨進行，它與績效實施溝通相互穿插，并貫穿于目標完成的全過程。 在績效實施溝通中，既對本階段目標執(zhí)行情況進行

10、溝通，又會對上一階段績效改良情況進行溝通。 這樣員工績效改良就更有利于目標的執(zhí)行?？冃贤ㄋ碾A段模型評價四個階段的績效溝通是循序漸進，缺一不可的。員工目標制定的好，執(zhí)行的好，改良的好， 完成績效目標就是自然而然的事情?？冃ЫY果也就不會出乎意料，因為在平常的溝通中，員工們 已就自己的業(yè)績情況和主管達成共識，考核只是對平常溝通的復核和總結而已。人才的優(yōu)劣也會 明顯區(qū)別出來。通過動態(tài)、連續(xù)的溝通，主管與員工的關系就會更加融洽，員工的績效逐漸提升， 整個團隊績效也會水漲船高。企業(yè)的整體績效就朝向更好的方向開展。這樣，員工、主管和企業(yè) 就會完成共贏?？冃е卫砭驼嬲闪似髽I(yè)績效的促進器，推進著企業(yè)不斷前進

11、。工作中意度指數(shù)量表(Overall Job Satisfaction)目錄隱藏1什么是工作中意度指數(shù)量表2工作中意度指數(shù)量表的操作型定義3工作中意度指數(shù)量表的X4工作中意度指數(shù)量表的計分方法什么是工作中意度指數(shù)量表工作中意度指數(shù)量表是由Brayfield Rothe編制而成。主要衡量工作者一般的工作滿足，亦 即綜合中意度。工作中意度指數(shù)量表的操作型定義本量表引用Porter Lawler (1971)對于工作滿足所作的定義，主要從差距(discrepancy)的觀 點，來看員工對于其所處工作環(huán)境之整體看法中所認知的“期望獲得的滿足與“實際獲得的滿 足差距的總合。影響工作滿足的因素，主要可分為

12、與工作本身直接相關的內在滿足，及與工作 并無直接關聯(lián)的外在滿足。工作中意度指數(shù)量表的X系采納Kuo Chen(202X)實證研究問卷所附量表，其三個構面分別為：1、整體滿足：包含個人專長與興趣之應用與配適程度，及學習時機與工作保證等。2、內在滿足：指薪資待遇福利、升遷開展及工作所帶來的聲譽等。3、外在滿足：指個人對于所處工作環(huán)境，及與長官、同事間關系之中意程度。工作中意度指數(shù)量表的計分方法本量表記分方法采納Likert五點計分法，同意程度區(qū)分為非常同意、同意、沒意見、不同意 及非常不同意五個等級，依其情況分別給予5到1分之計分方法。全部的題項均采正向計分。 分數(shù)越高者，代表其工作滿足越大。反之

13、，亦然。描述：這一量表是Schreisheim Tsui（1980）提出的。它使用了 6個工程，形成了描述綜合工 作中意度的指標，該量表包含單一的問題，以評估對工作本身、領導、同事、收入、晉升時機以 及工作整體的中意程度。信度：a系數(shù)效度：綜合的工作中意度與年齡、任期、對組織的心理上的承諾、個人應對能力、對非工作 活動的組織執(zhí)行和留任的意向呈正相關。而與缺勤頻數(shù)、工作水平、工作與非工作角色的沖突、 從事某職業(yè)的年數(shù)呈負相關。工程：采納5點量表做答，其中1=非常不同意，5=非常同意。1、你對自己所從事的工作的性質感到中意嗎2、你對指導自己的人（你的上司）感到中意嗎3、你對組織事的人（你的同事或平

14、級的人）之間的關系感到中意嗎4、你對你的工作收入感到中意嗎5、你對你在組織中能獲得的晉升時機感到中意嗎6、考慮到工作中的每個方面，你對你當前的工作情形感到中意嗎什么是冰山模型美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素養(yǎng)冰山模型，所謂“冰山模型， 就是將人員個體素養(yǎng)的不同表現(xiàn)表式劃分為外表的“冰山以上局部和深藏的“冰山以下局部。其中，“冰山以上局部包含根本知識、根本技能，是外在表現(xiàn)，是簡單了解與測量的局部， 相對而言也比擬簡單通過培訓來改變和開展。而“冰山以下局部包含社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的局部。 它們不太簡單通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與

15、表現(xiàn)起著關鍵性的作用。人的素養(yǎng)的六個層面1、知識Knowledge）:指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息2、技能Skill）：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技 術與知識的掌握情況3、社會角色SocialRoles）:指一個人基于態(tài)度和價值觀的行為方法與風格4、自我概念Self-Concept）:指一個人的態(tài)度、價值觀和自我印象5、特質Traits）：指個性、身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的連續(xù)反響。品質與 動機可以預測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。6、動機Motives）:指在一個特定領域的自然而連續(xù)的想法和偏好如成績、親和、影響 力），它們將驅

16、動，引導和決定一個人的外在行動。其中第1、2項大局部與工作所要求的直接資質相關，我們能夠在比擬短的時間使用肯定的 手段進行測量?？梢酝ㄟ^考察資質證書、考試、面談、簡歷等具體形式來測量，也可以通過培訓、 鍛煉等方法來提高這些素養(yǎng)。第3、4、5、6項往往很難度量和X表述，又少與工作內容直接關聯(lián)。只有其主觀能動性變 化影響到工作時，其對工作的影響才會表達出來?？疾爝@些方面的東西，每個治理者有自己獨特 的思維方法和理念，但往往因其偏好而有所局限。治理學界及心理學有著一些測量手段，但往往 復雜不易采納或效果不夠X。冰山模型的素養(yǎng)層級招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應從應聘者的求職動機、個人品質、價 值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合考慮。如果沒有良好的求職動機、品質、價值觀等相 關素養(yǎng)的支撐，能力越強、知識越全面，對企業(yè)的負面影響會越大。依據(jù)冰山模型，素養(yǎng)可以概 括為以下7個層級：冰山模型的遵循步驟冰山模型的有效運用，需要遵循肯定的步驟。第一，不同類型的工作，素養(yǎng)要求是不一樣的，需確定哪些素養(yǎng)是該類工作崗位所需要的勝 任素養(yǎng)。確定勝任素養(yǎng)主要有兩條根本原則：1）有效性。推斷一項勝任素養(yǎng)的唯一標準是能 否顯著區(qū)分出工作業(yè)績，這就意味著，所確認的勝任素養(yǎng)必需要在優(yōu)秀員工和一般員工之間有明 顯的、可以衡量的差異。2）客觀性，推斷一項勝任素養(yǎng)能否區(qū)分工作業(yè)