營銷戰(zhàn)略與組織構(gòu)架課件

1、華為營銷戰(zhàn)略與組織構(gòu)架華為營銷戰(zhàn)略與組織構(gòu)架機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是企業(yè)成長的主要牽引力. 機會牽引人才. 人才牽引技術(shù). 技術(shù)牽引產(chǎn)品. 產(chǎn)品牽引機會.產(chǎn)品機會人才技術(shù)華為是一個重視對成長管理的企業(yè)機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是企業(yè)成長的主要牽引力.產(chǎn)品機會人才技文化管理：資源是會枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造員工的心智模式。人才經(jīng)營：營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把大量的優(yōu)秀人才聚集到一起， 形成人才的馬太效應(yīng)。產(chǎn)品開發(fā)：把每年銷售收入的10%投入到開發(fā)，形成以客戶為導(dǎo)向的研 發(fā)路線，在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢。市場營銷：通過席卷式、大規(guī)模的地毯式轟炸，堅持壓強原則，

2、實現(xiàn)重 點突破，帶動系統(tǒng)領(lǐng)先。有關(guān)華為成功的多種說法文化管理：資源是會枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核華為營銷戰(zhàn)略早期 生存戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市，在獅子無暇顧及的邊緣市場活動。 加強原那么：集中優(yōu)勢兵力進展重點突破08機。 得寸進尺：滲透戰(zhàn)略。華為成立背景：深圳華為技術(shù)創(chuàng)立于1988年，當時的注冊資金僅僅只有兩萬元。在開場的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利，這是種即平安又可獲利的經(jīng)營方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財務(wù)有了起色。當初的經(jīng)營范圍，主要是小型程控交換機，火災(zāi)警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。華為創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)力量和產(chǎn)品實力非常薄弱，因此制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)

3、略。先是以用戶機PABX積累經(jīng)歷和實力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級到縣城C4網(wǎng)絡(luò)、地級市C3網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會城市C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國家骨干網(wǎng)絡(luò)C1，華為成為中國國家級通信網(wǎng)的主要供給商。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進入中國電信的國家核心網(wǎng)絡(luò)，整整走過了8年漫長的歷程。盡管在外人看來是捷報頻傳，一步一個腳印，但實際上華為團隊付出了巨大心血和艱辛卓絕的努力。華為營銷戰(zhàn)略早期 生存戰(zhàn)略：農(nóng)村包圍城市，在獅子無暇華為營銷戰(zhàn)略 聚焦客戶需求，作用于客戶的決策鏈； 狼狽為奸； 五一工程。核心： 以客戶為中心華為營銷戰(zhàn)略 聚焦客戶需求，作用于客戶的決策鏈；以客戶為中心的營銷模型以客戶為中心的營

4、銷模型 案例 華為攻關(guān)評價模型 案例 華為攻關(guān)評價模型策略影響組織設(shè)計的方向如果戰(zhàn)略意圖是通過低本錢生產(chǎn)來擊敗對手，那么組織設(shè)計基于活動的分組可能最有效，因為它可以防止重復(fù)操作，具有規(guī)模經(jīng)濟，從而控制本錢。如果采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么組織設(shè)計基于輸出的分組最有效，因為它關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新的相關(guān)信息和資源。如果戰(zhàn)略是接近客戶和關(guān)注市場細分，那么組織設(shè)計基于客戶的分組顯然是最好的。策略影響組織設(shè)計的方向如果戰(zhàn)略意圖是通過低本錢生產(chǎn)來擊敗對手組織設(shè)計的根本方針華為組織的建立和健全，必須有利于強化責(zé)任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理本

5、錢。有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。組織設(shè)計的根本方針華為組織的建立和健全，必須華為組織設(shè)計的根本原那么華為將始終是一個整體。戰(zhàn)略決定構(gòu)造是我們建立公司組織的根本原那么。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，應(yīng)當在組織上有一個明確的負責(zé)單位，這些部門是公司組織的根本構(gòu)成要素。公司的高速增長目標和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的工程。這些關(guān)系公司生存與開展的、具有一次性跨部門特征的工程，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和工程管理。因此，工程管理應(yīng)與職能

6、管理共同構(gòu)成公司的根本管理方式。工程完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一，靜與動的統(tǒng)一。華為組織設(shè)計的根本原那么華為將始終是一個整體。公司組織構(gòu)造總體特征職能專業(yè)化原那么是建立管理部門的根本原那么。當按職能專業(yè)化原那么劃分的部門與按對象專業(yè)化原那么劃分的部門穿插運作時，就在組織上形成了矩陣構(gòu)造。公司組織的矩陣構(gòu)造，是一個不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進過程。為了在矩陣構(gòu)造下維護統(tǒng)一指揮原那么和責(zé)權(quán)對等原那么，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度： 1、建立有效的高層管理組織。 2、實行充分授權(quán)，加強

7、監(jiān)視。 3、加強方案的統(tǒng)一性和權(quán)威性。 4、完善考核體系。 5、培育團隊精神。公司組織構(gòu)造總體特征職能專業(yè)化原那么是建立管理部門的根本原那公司主體組織架構(gòu)公司主體組織架構(gòu)公司人力資源委員會人 力 資 源 管 理 部人 力 資 源 二 級 委 員 會總 監(jiān) 辦 公 室總部各系統(tǒng)干部部各事業(yè)部干部部秘 書 機 構(gòu)海外人事處招聘調(diào)配部考核薪酬處榮譽部人事處任職資格管理部干部培訓(xùn)中心華為公司人力資源管理體系公司人力資源人 力 資 源 管 理 部人 力 資 源 二 總 華為人力資源系統(tǒng)構(gòu)架解讀 定位業(yè)務(wù)伙伴； 管好干部； 行政上隸屬于市場部。 華為人力資源系統(tǒng)構(gòu)架解讀橫跨公司主要功能部門的產(chǎn)品線橫跨公司

8、主要功能部門的產(chǎn)品線華為的組織變革驅(qū)動因素總的來說，貼近客戶的功能部門的組織結(jié)構(gòu)變化的頻度是比較快的。下列因素都可能引發(fā)組織的調(diào)整：戰(zhàn)略變化：比如產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品營銷到網(wǎng)絡(luò)營銷）、渠道戰(zhàn)略的改變；適應(yīng)客戶的改革：比如：電信分營；客戶決策鏈改變；根據(jù)高層的管理思想：比如：業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會計為監(jiān)督；責(zé)任中心和權(quán)力的下移和前移；解決業(yè)務(wù)和組織運作中的問題：比如某項重要的業(yè)務(wù)很薄弱、部門運作中的摩擦和不協(xié)調(diào)、部門的定位調(diào)整、部門間的職責(zé)重新劃分、本地化運作、打破部門墻和關(guān)注例外事件等。華為的組織變革驅(qū)動因素總的來說，貼近客戶的功能部門的組織結(jié)構(gòu)華為的組織變革為保證IPD、ISC等業(yè)務(wù)變革工程最終實施成功，

9、同步于建立相應(yīng)的流程 、IT體系，提供相應(yīng)的組織體系保障，要把現(xiàn)在功能型的組織轉(zhuǎn)變成流程型的組織。華為的組織變革為保證IPD、ISC等業(yè)務(wù)變革工程最終實施成功華為在彌補功能組織上的舉措委員會運作集體決策：對目標、方針政策和干部選拔實行委員會集體審議，以提高決策的質(zhì)量和科學(xué)性矩陣管理，雙重協(xié)作二維以上和集中多個視角的經(jīng)歷跨功能部門的團隊運作和考核業(yè)務(wù)實行充分授權(quán)，加強監(jiān)視，防止決策鏈層級超載較完善的績效考核體系較強勢的團隊文化和創(chuàng)新文化。任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無論是IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是GE的超事業(yè)部制，都是由管理團隊面對本企業(yè)所處的環(huán)境，在當前戰(zhàn)略和過往運

10、作歷史基礎(chǔ)上的創(chuàng)造，這些組織的運作也是一個系統(tǒng)性的工程，只有針對自己采用的組織模式的特點，揚長避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補充，才會使組織運作有效。單純地評價一個公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣是沒有意義的，單純地拿出一張組織結(jié)構(gòu)圖來分析一個公司的組織更是沒有意義的。華為在彌補功能組織上的舉措委員會運作集體決策：對目標、方針政營銷系統(tǒng)的組織和隊伍建立 營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按客戶對象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。 建立一只有戰(zhàn)斗力的營銷鐵軍。華為重視培育一支高素質(zhì)的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。公司要以長遠目標來建立營銷隊伍

11、，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽來鼓勵和驅(qū)動。 市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先籌劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。營銷系統(tǒng)的組織和隊伍建立 營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按客戶對象建立銷售營銷管理委員會組織構(gòu)造圖主要職責(zé)是：營銷管理委員會組織構(gòu)造圖主要職責(zé)是：營銷戰(zhàn)略與組織構(gòu)架以前系統(tǒng)部和產(chǎn)品部組織運作的問題及調(diào)整方案1、按客戶群、按產(chǎn)品建立的組織劃分過細，使資源分散并無法共享。例如：針對每一個客戶群建立了對應(yīng)的系統(tǒng)部；針對每一

12、個產(chǎn)品建立了產(chǎn)品部，且產(chǎn)品部又針對客戶群建立了客戶群拓展部。調(diào)整方案將廣電、鐵通、新運營商合并成立綜合系統(tǒng)部，辦事處也合并成綜合系統(tǒng)部。將新網(wǎng)通、老網(wǎng)通合并成“網(wǎng)通系統(tǒng)部包括總部和辦事處，老網(wǎng)通系統(tǒng)部轉(zhuǎn)化為老網(wǎng)通北京分部的模式運作，負責(zé)專門對口老網(wǎng)通總部的工作。將NGN產(chǎn)品行銷部劃入交換接入產(chǎn)品行銷部；3G產(chǎn)品行銷部劃入移動產(chǎn)品行銷部；同時整合多產(chǎn)品為大類產(chǎn)品部，以及整合面向各客戶群的拓展部，并進一步加強總工辦的職能。以前系統(tǒng)部和產(chǎn)品部組織運作的問題及調(diào)整方案1、按客戶群、按產(chǎn) 2、各客戶群系統(tǒng)部的市場拓展部與銷售管理部的職責(zé)重疊，并且市場拓展部人員沒有充分發(fā)揮作用。調(diào)整方案將客戶群系統(tǒng)部下的

13、銷售管理部和市場拓展部合并，成立銷售管理及拓展部。3、各客戶群系統(tǒng)部的籌劃部、市場財經(jīng)部、解決方案部人員編制少，無法形成有效運作的組織和團隊。調(diào)整方案各客戶群系統(tǒng)部下不再設(shè)市場財經(jīng)部，職責(zé)劃給市場財經(jīng)部，由市場財經(jīng)部指定專人對口各系統(tǒng)部。將籌劃部、解決方案部合并成立籌劃與解決方案部。 2、各客戶群系統(tǒng)部的市場拓展部與銷售管理部的職責(zé)重疊，并且系統(tǒng)部組織構(gòu)造圖適用于電信、聯(lián)通、移動系統(tǒng)部組織構(gòu)造圖適用于電信、聯(lián)通、移動國內(nèi)產(chǎn)品行銷辦公室組織構(gòu)造圖國內(nèi)產(chǎn)品行銷辦公室組織構(gòu)造圖固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部組織構(gòu)造圖8750/8850/AS等產(chǎn)品劃入交換產(chǎn)品部，ETS/ADSL/VDSL等產(chǎn)品劃入接入產(chǎn)品部固定

14、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部組織構(gòu)造圖8750/8850/AS等產(chǎn)品國內(nèi)辦事處組織結(jié)構(gòu)：國內(nèi)辦事處組織結(jié)構(gòu)：辦事處組織架構(gòu)解讀 主任負責(zé)制； 辦公會議制； 建立強大的銷售平臺； 客戶線和產(chǎn)品線協(xié)同作戰(zhàn)； 辦事處組織架構(gòu)解讀 主任負責(zé)制；國內(nèi)辦事處組織變遷組織變遷的依據(jù)和結(jié)果1、取消原來用職務(wù)表述辦事處組織結(jié)構(gòu)的形式，統(tǒng)一成以部門來描述。2、適應(yīng)ISC業(yè)務(wù)變革和市場、供應(yīng)鏈管理部的業(yè)務(wù)優(yōu)化要求，整合原銷售業(yè)務(wù)經(jīng)理、訂單工程師等職位，并承擔(dān)起原銷售會計的部分職責(zé)，成立業(yè)務(wù)支持科。3、取消辦事處管理代表的設(shè)置，將其主要職能轉(zhuǎn)移給行政秘書和其他人員。4、相對弱化地區(qū)客戶代表部。國內(nèi)辦事處組織變遷組織變遷的依據(jù)和結(jié)果

15、辦事處業(yè)務(wù)支持科整合方案辦事處業(yè)務(wù)支持科在行政上隸屬于辦事處，在業(yè)務(wù)上由銷售管理部、合同管理部及應(yīng)收業(yè)務(wù)部共同管理。主要負責(zé)為從工程需求開場，到簽單、發(fā)貨、終驗、回款全流程的端到端管理提供平臺支持。業(yè)務(wù)支持科整合前共120人，整合后人員編制計劃共76人辦事處業(yè)務(wù)支持科整合方案辦事處業(yè)務(wù)支持科在行政上隸屬于辦事處辦事處業(yè)務(wù)支持科工作職責(zé)協(xié)助辦事處主管對銷售工程進展監(jiān)控，重點監(jiān)控工程的標準化運作。負責(zé)對區(qū)域市場的銷售情況進展預(yù)測，對預(yù)測的準確性負責(zé)。負責(zé)辦事處銷售合同的商務(wù)評審工作包括草案和正式合同，同時負責(zé)制作辦事處的利潤監(jiān)控報告。在辦事處進展合同及訂單管理，主動管理客戶訂單的執(zhí)行。負責(zé)管理辦事處物流。負責(zé)在辦事處建立資源共享、求助有效的信息平臺。負責(zé)辦事處銷售合同的帳務(wù)輔助信息的準確性和及時性。向辦事處財經(jīng)人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細信息和統(tǒng)計信息，為辦事處制定貨款回收方案和考評管理提供依據(jù)。辦事處業(yè)務(wù)支持科工作職責(zé)協(xié)助辦事處主管對銷售工程進展監(jiān)控，重華為全球營銷構(gòu)架全球銷售部組織結(jié)構(gòu)圖華為全球營銷構(gòu)架全球銷售部組織結(jié)構(gòu)圖國內(nèi)市場部國內(nèi)市場部