企業(yè)營銷員工差異化

1、第 頁企業(yè)營銷員工差異化 營銷員工需求理論差異化激勵方法 闡述激勵對企業(yè)營銷員工所起的作用及其所處地位，結(jié)合需求理論并分析不同的行業(yè)特征，探討如何在企業(yè)營銷團(tuán)隊管理實踐*立形式多樣、構(gòu)造多元的科學(xué)的差異化復(fù)合激勵機(jī)制，科學(xué)而藝術(shù)地實施有效的、持續(xù)的激勵，以提高員工的工作績效，創(chuàng)造出系統(tǒng)整體的出色業(yè)績，從而有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工的個人目標(biāo)。 目前，我國企業(yè)正面臨著營銷員工流失的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。營銷員工一旦流失，便會給企業(yè)帶來很大影響，不僅僅是影響企業(yè)局部的管理，帶走企業(yè)的信息、用戶和市場，還會造成人力資本投資的損失。除此之外整個營銷團(tuán)隊也會因此不穩(wěn)定，甚至于企業(yè)的凝聚力和向心力也會受到影響。在這種情

2、況下，我們不禁思索，如何才能盡可能地減少企業(yè)的損失進(jìn)而防止?fàn)I銷人才流失的產(chǎn)生呢？本文就這個問題開展了深入地探討。 一、營銷員工激勵的重要性 （一）營銷員工所處地位 營銷員工是企業(yè)內(nèi)部掌握著一定銷售技能并從事銷售工作的人員，他們所擔(dān)負(fù)的“交換”職能同時也確定了他們在企業(yè)中是擔(dān)負(fù)著重要職責(zé)的一個群體，在整個企業(yè)中是屬于人力資源管理重點關(guān)注的那部分人。 （二）激勵的重要性 激勵的實質(zhì)，就是通過設(shè)計一定的中介機(jī)制，使個人與組織的目標(biāo)最大限度地到達(dá)一致，讓他們能動地、積極地、創(chuàng)造性地開發(fā)利用其人力資源，在工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下，他的個人能力只發(fā)揮

3、了20%，而在開發(fā)和激勵之后，他的潛能會發(fā)揮到80%。這意味著只要員工受到充分的激勵，你的組織在不增加一個人，不增加一件設(shè)備的情況下，組織的整體績效就可以提高四倍。有無激勵，用什么樣的方式激勵，對人的影響十分顯著。因此，如何針對營銷員工建立一套行之有效的激勵機(jī)制，已經(jīng)成為困擾當(dāng)今企業(yè)的最大問題了?；谶@種情況，本文提出了差異化激勵這個方法。 二、我國企業(yè)營銷員工的激勵機(jī)制存在的問題 縱觀我國大多數(shù)企業(yè)的激勵機(jī)制現(xiàn)狀，形勢堪憂。再加上外資企業(yè)的競爭，營銷人才的流失是意料中之事。為了緩解人才流失的現(xiàn)象，本文對我國目前大多數(shù)企業(yè)的激勵機(jī)制開展了研究，分析其激勵機(jī)制存在問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （

4、一）企業(yè)績效評價體系不完善 1、績效評價指標(biāo)選擇過于單一。我國大部分企業(yè)在考慮營銷人才時還是以個人銷售額即工作績效作為評價的唯一標(biāo)準(zhǔn)。然而，多半企業(yè)忽略了自身的客觀條件對營銷人員的制約，在營銷人員業(yè)績不佳時，通常就會將責(zé)任都?xì)w結(jié)于營銷人員自身能力的缺陷。所以說，績效考評指標(biāo)的單一將直接影響到企業(yè)的激勵機(jī)制與個人真實才干的匹配，也影響了員工的積極能動性，從而間接地使得員工對企業(yè)的向心力和整個團(tuán)隊的凝聚力降低。 2、績效考評結(jié)果不能及時地反應(yīng)，缺乏客觀和公正性。我國部分企業(yè)目前的績效評價系統(tǒng)評價往往缺乏客觀、公正，有些雖然定期績效考核卻往往趨于形式化。這就造成了高績效員工（并非是搞銷售業(yè)績的員工）

5、或者說高付出員工無法獲得高激勵。此外，企業(yè)為了緩和矛盾，有時會采取保密考評結(jié)果的做法。這種做法不僅不能到達(dá)促進(jìn)營銷人員積極性的目的，而且會使很多企業(yè)營銷骨干產(chǎn)生更多的不滿，更有甚者，當(dāng)其不滿積聚到一定程度時，同時公司又不采取任何措施時，便會跳槽，就這樣造成了營銷人才的流失。 （二）缺乏差異化的薪酬設(shè)計 1、薪酬構(gòu)成上長期的激勵性因素少，缺乏長期激勵作用。目前我國大多數(shù)的企業(yè)都采取底薪+提成的方式，營銷員工每完成一項一定數(shù)額的銷售項目便會得到相應(yīng)部分的提成。激勵方式顯得相當(dāng)短期化，這樣就更容易使?fàn)I銷員工認(rèn)為自己是在孤軍奮戰(zhàn)，而非團(tuán)隊協(xié)作，使得原本就易單打獨斗的營銷團(tuán)隊更加缺乏向心力和凝聚力。對怎

6、樣使得營銷員工，特別是營銷骨干更容易產(chǎn)生跳槽的情緒，一旦遇到有其他企業(yè)或另謀發(fā)展的時機(jī)，員工就會流失。 2、企業(yè)對團(tuán)隊的激勵不夠重視，員工缺乏凝聚力。當(dāng)前，由于處在社會變軌時期，隨著社會價值觀的變遷，勞動力的自由流動、就業(yè)渠道的拓寬，使得營銷員工對企業(yè)、團(tuán)隊的忠誠逐漸轉(zhuǎn)移到對自己的專業(yè)的忠誠上來。他們中的一部分認(rèn)為企業(yè)只是發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的平臺。他們更關(guān)心的是個人在專業(yè)領(lǐng)域取得的進(jìn)步以及個人價值的回報。因此，在營銷團(tuán)隊中出現(xiàn)了大量的“跳槽”現(xiàn)象，只要認(rèn)為企業(yè)稍有對不起的地方，就會“離企出走”，所以建立團(tuán)隊獎勵計劃是相當(dāng)有必要的。 （三）激勵方式不恰當(dāng)，沒有設(shè)計員工需要的福利制度，表達(dá)不出員工的差

7、異化需求 我國企業(yè)的很多管理者都會認(rèn)為薪酬越高、待遇越好就越能吸引人、穩(wěn)定人。但是，事實卻證明了這種方法是行不通的。因為高薪或許在有些時候能夠吸引人才，但是它只是一個保健因素，往往對員工并不能到達(dá)一個理想激勵效果，甚至間接造成企業(yè)許多優(yōu)秀的員工的流失。由此可見，企業(yè)的激勵方式應(yīng)當(dāng)更趨于多元化，而不是僅僅采用薪金這種單一的激勵方式。 三、一種新的解決之道差異化激勵方法 （一）對主干員工和普通員工區(qū)別對待 根據(jù)公平理論，員工會將自己報酬與付出的比值與其他員工報酬與支出比值相對照，如果兩個比值相等，他們認(rèn)為是公平的，否則，認(rèn)為是不公平的。相較于普通員工，營銷骨干付出較多，相應(yīng)的獲得報酬也應(yīng)當(dāng)較多，他們才會認(rèn)為是公平的。對于骨干員工，適當(dāng)?shù)念~外福利以及津貼對于他們的穩(wěn)定也是相當(dāng)重要的。比方，辦一些獎品豐厚的員工活動、旅游休假、集體休閑聚會,甚至可以多一些員工家屬的福利保障等等。 （二）不同組織，不同地位，不同激勵 激勵的方式，除了因個人而異之外，還要與組織類型相匹配。即使性質(zhì)相同的組織，激勵方式也非完全相同，這是因為他們根據(jù)組織目標(biāo)、組織形式等要素的不同，可劃分為多種類型，類型各異的各種組織所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都存在差異，各種激勵因素對它們產(chǎn)生的影響力也必然存在差異。這就要求不同類型的組織根據(jù)影響力的大小選擇