房企動態(tài)成本管理流程范本

1、動態(tài)成本管理流程編號：版號：A/0第6頁,共6頁動態(tài)成本管理流程編制日期審核日期審核日期審批日期修訂記錄日 期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人審批人目的規(guī)范項目開發(fā)過程中的成本管理，加強動態(tài)成本控制，建立動態(tài)成本監(jiān)督預警機制，降低經(jīng)營風險。適用范圍適用于華潤置地XX公司下屬獨資、控股或具經(jīng)營權XX公司開發(fā)的地產(chǎn)項目及華潤集團孵化的地產(chǎn)開發(fā)項目實施階段的開發(fā)成本動態(tài)成本管理工作。編制依據(jù)依據(jù)華潤置地開發(fā)成本管理制度編制。術語及定義動態(tài)成本：是在工程項目實施過程中的即時成本，即在某一時點對項目已發(fā)生成本和待發(fā)生成本的綜合考慮，是實現(xiàn)目標成本的重要管理工具。待發(fā)生成本：指根據(jù)項目實際進展及已發(fā)生成本情況

2、預估完成本項目還需要發(fā)生的成本。動態(tài)成本預警：是指在項目開發(fā)過程中發(fā)生了不可預見的事項或者因項目管理不善，導致某成本科目之即時成本將要或已經(jīng)超出責任成本或目標成本時，由風險識別人向項目XX公司管理層及時發(fā)出成本預警的行為。預警的內(nèi)容可以針對單因素責任成本、多因素責任成本、成本控制管理要點、也可以針對整體項目全成本。動態(tài)成本管理：指目標成本制定之后的各種成本估算，包括工程變更、簽證管理、工程款支付、預計待發(fā)生成本計算及動態(tài)成本預警等相關工作。關鍵工作流程關鍵活動描述目標成本分解在項目“目標成本批復書”下發(fā)后及“擴初設計成果”完成后，合約管理部(或合約主責部門，下同)完成目標成本分解，形成合約分判

3、金額，作為項目實施階段的成本控制目標。招標采購與合同簽署依據(jù)合約分判實施招標采購與合同簽署，詳見招標采購管理流程。招標階段動態(tài)成本預警當簽約金額超過合約分判子項目標成本的3%時預警，責任成本部門需發(fā)出預警，說明原因，制訂控制措施。工程款支付合同履行過程中，合約管理部依據(jù)合同條件支付工程款，詳見工程款支付作業(yè)指引。變更簽證合同履行過程中工程變更、設計變更及現(xiàn)場簽證作業(yè)詳見變更簽證作業(yè)指引。預計待發(fā)生成本項目實施過程中，合約管理部需要對預計待發(fā)生成本進行估算，詳見預計待發(fā)生成本估算作業(yè)指引。動態(tài)成本報告編制“責任成本確認書”簽署后，合約管理部每2個月編制動態(tài)成本報告，動態(tài)成本計算口徑為“CB02房

4、地產(chǎn)開發(fā)成本”，合約主責部門應向各相關部門收集動態(tài)成本數(shù)據(jù)。動態(tài)報告具體內(nèi)容由大區(qū)合約管理部依據(jù)管理需要進行設置，參見動態(tài)成本報告(示例)。動態(tài)成本計算原則1.真實性原則(1)動態(tài)成本基礎數(shù)據(jù)必須真實、有效，各職能部門對其提供的動態(tài)成本數(shù)據(jù)負責。(2)合約管理部將對動態(tài)成本數(shù)據(jù)的真實性進行不定期檢查復核。2.時效性原則(1)動態(tài)成本必須及時反映當期動態(tài)成本變化情況及與目標成本的差異。(2)當期動態(tài)成本報告應包括以下內(nèi)容：a. ERP系統(tǒng)中拆分完成的合同額及重計量；b. ERP系統(tǒng)完成估值拆分的變更內(nèi)容；c.金額已確認的變更造價審核；d.承建商已發(fā)函的索賠及爭議。3.拆分性原則合同額、變更額及合

5、同調(diào)整額分物業(yè)類型按目標成本科目口徑拆分到最末級成本科目。動態(tài)成本報告中預警1.當動態(tài)成本超過目標成本的2%時預警，責任成本部門需對發(fā)出預警項目進行成本超支專題分析，說明原因，制訂控制措施，預警信息應編入動態(tài)成本報告中。2.招標階段動態(tài)成本預警信息亦應編入動態(tài)成本報告中。成本超支專題分析會XXX公司合約主責部門組織各相關部門參與，分析討論內(nèi)容包括不限于：a.有無超責任/目標成本可能；b.如涉及重大成本變化，且符合目標成本調(diào)整條件，應進入目標調(diào)整流程；c.如預計確實需要超過責任成本或合同目標成本，該責任成本部門應組織向成本決策機構匯報，決策通過后方可實施。成本超支專題分析會結果應編入動態(tài)成本報告

6、中。動態(tài)成本報告審核XXX公司合約主責部門完成動態(tài)成本報告后報大區(qū)合約管理部審核，審核后由大區(qū)合約管理部呈報大區(qū)XXX公司管理層審閱。動態(tài)成本報告?zhèn)浒复髤^(qū)合約管理部須在三大動態(tài)成本管理“關鍵檢查點”向置地總部報備動態(tài)成本報告。三大關鍵檢查點為：1、施工圖完成且總包確定；2、主體結構封頂；3、竣工結算。1.施工圖完成且總包確定：施工圖出圖且總包確定后1個月內(nèi)，形成施工圖階段動態(tài)成本。2.主體結構封頂：主體結構封頂后(分期項目達到50%塔樓主體封頂)1個月內(nèi)，形成預計結算動態(tài)成本，此時大部分成本已經(jīng)明確，此版作為控制項目結算的依據(jù)。3.竣工結算：竣工完成后14個月形成竣工結算成本，竣工結算成本應控

7、制在預計結算動態(tài)成本及審批的目標成本之內(nèi)。ERP系統(tǒng)動態(tài)成本管理ERP系統(tǒng)管理項目按照已上全成本、已上分攤平臺兩種情況分別進行管理。兩種情況均需包含土地成本、房地產(chǎn)開發(fā)成本、房地產(chǎn)開發(fā)費用(管理費除外)范圍內(nèi)的所有合同、付款、結算(無需結算除外)，保證成本數(shù)據(jù)的準確性、及時性。已上分攤平臺的項目需進行財務一次分攤平臺、二次分攤平臺的管理，保證業(yè)務、財務數(shù)據(jù)一致性。ERP系統(tǒng)的用戶操作手冊、ERP系統(tǒng)動態(tài)成本表單根據(jù)新的管理需求更新。對于單因素責任成本，由于其主要以合同或費用的形式體現(xiàn)，要求將合同額或費用拆分到相應的分期上即可，此項工作由各單因素責任成本的主責部門完成。對于多因素責任成本，不僅要將合同額、變更額、結算額拆分到分期及物業(yè)