什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)

1、55/551.什么是關(guān)鍵績效指標(biāo) 企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理 HYPERLINK /wiki/%E6%8C%87%E6%A0%87 o 指標(biāo) 指標(biāo)，是把企業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè) HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 績效管

2、理 績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 績效管理 績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AE%A1%E5%88%92 o 績效計(jì)劃 績效計(jì)劃的重要組成部分。KPI法符合一個(gè)重要的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%8E%9F%E7%9

3、0%86 o 管理原理 管理原理-“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E7%BB%A9%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 業(yè)績評價(jià) 業(yè)績評價(jià)的重心。2.KPI的理論基礎(chǔ)1 KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)

4、是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。 二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)展開。 3.KPI相關(guān)概念 HYPERLINK /wiki/KPA o KPA KPA（Key Process Area )意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程領(lǐng)域指出了 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問題的過程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該 HYPERLINK /wiki/%E8%83%BD%E5

5、%8A%9B o 能力 能力 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E7%86%9F%E5%BA%A6 o 成熟度 成熟度等級所需要解決的具體問題。每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐（Key Practices）。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%87%E7%A8%8B%E8%83%BD%E5%8A%9B o 過程能力 過程能力的效果。我們也可以從 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%A

6、E%A1%E7%90%86 o 人力資源管理 人力資源管理角度意為 HYPERLINK /wiki/KPA o KPA KPA（Key Performance Action）意為關(guān)鍵績效行動，可以簡單叫做 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%E9%94%AE%E8%A1%8C%E4%B8%BA%E6%8C%87%E6%A0%87 o 關(guān)鍵行為指標(biāo) 關(guān)鍵行為指標(biāo)，當(dāng)一件任務(wù)暫時(shí)沒有找到可衡量的KPI或一時(shí)難以量化的時(shí)候，可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個(gè)分解動作進(jìn)行要求，形成多個(gè) HYPERLINK /wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 目標(biāo) 目標(biāo)，對多個(gè)目標(biāo)進(jìn)行檢查，達(dá)到

7、考量的結(jié)果。KPA是做好周 HYPERLINK /wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92 o 計(jì)劃 計(jì)劃和日計(jì)劃的常用工具，通過KPA的檢查考量 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1 o 統(tǒng)計(jì) 統(tǒng)計(jì)可以將一個(gè)任務(wù)的 KPI梳理出來。 KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87 o 組織 組織內(nèi)

8、部 HYPERLINK /wiki/%E6%B5%81%E7%A8%8B o 流程 流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個(gè)KRA都涵蓋了幾個(gè)KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè) HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 績效管理 績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行

9、的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 BSC（The Balanced Score Card）意為 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1 o 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%A2%E9%98%9F%E8%80%83%E6%A0%B8 o 團(tuán)隊(duì)考核 團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 o 財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)、 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%A2%E6%8

10、8%B7 o 客戶 客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn) HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8 o 績效考核 績效考核 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88 o 績效 績效改進(jìn)以及 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%AE%9E%E6%96%BD o 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%

11、E7%95%A5%E4%BF%AE%E6%AD%A3 o 戰(zhàn)略修正 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%88%98%E7%95%A5 o 組織戰(zhàn)略 組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。 我們可以把KPA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E7%AE%A1%E7%90%86 o 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的 HYPERLINK

12、/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理階段，這四個(gè)名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞。這也是企業(yè)實(shí)施績效量化管理發(fā)展的四個(gè)階段。 4.關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn) 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 這首先意味著，作為衡量各 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E4%BD%8D o 職位 職位 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%BB%A9%E6%95%88 o 工作績效 工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或

13、支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%BB%A9%E6%95%88 o 工作績效 工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個(gè)職位工

14、作績效要求的具體體現(xiàn)。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如， HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%87%8F o 銷售量 銷售量與 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%B

15、D%E9%A2%9D o 市場份額 市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場份額 市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。 KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。 KPI是組織上下認(rèn)同的

16、KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。 KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。 首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行； 其次，KPI為上下級對職位 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%81%8C%E8%B4%A3 o 工作職責(zé) 工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性； 第三，KPI為績效管理提供了透明、

17、客觀、可衡量的基礎(chǔ)； 第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面； 第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。 5.KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區(qū)別2 6.KPI的作用 具體來看KPI有助于： （1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo) （2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程 （3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。 （4）KPI輸出是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。 當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，

18、可以： （1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來； （2）對于 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 管理者 管理者而言，階段性地對部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展； （3）集中測量公司所需要的行為； （4）定量和定性地對直接創(chuàng)造 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利潤 利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。 7.關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART原則 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的 HYPERLINK /wiki/SMART%E5%8E%9F%E5%88%99 o SMART原則

19、SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫： S代表具體(Specific)，指 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%80%83%E6%A0%B8 o 績效考核 績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合； T代表有時(shí)限(Time bou

20、nd)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)一般遵循下面的過程。 1、建立評價(jià)指標(biāo)體系 可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。 2、設(shè)定 HYPERLINK /wiki/%E8%AF%84%E4%BB%B7%E6%A0%87%E5%87%86 o 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 一般來說，指標(biāo)指的

21、是從哪些方面來對工作進(jìn)行衡量或評價(jià)；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評價(jià)“什么” 的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評價(jià)者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。 3、審核關(guān)鍵績效指標(biāo) 對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被評價(jià)對象的工作績效、以及是否適合于評價(jià)操作。 8.各主要責(zé)任中心KPI指標(biāo) 研發(fā)系統(tǒng) 1、組織增幅 指標(biāo)名稱： HYPERLINK /wiki/%E6%96%B0%E4%BA%A7%E5%93%81 o 新產(chǎn)品 新產(chǎn)品 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%A2%9

22、D o 銷售額 銷售額比率增長率和老產(chǎn)品 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E5%A2%9E%E9%95%BF%E7%8E%87 o 市場增長率 市場增長率 指標(biāo)定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅 設(shè)立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅(jiān)持產(chǎn)品的市場 HYPERLINK /wiki/%E6%A3%80%E9%AA%8C%E6%A0%87%E5%87%86 o 檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi) HYPERLINK /wiki/%E6%96%B0%

23、E4%BA%A7%E5%93%81%E9%94%80%E5%94%AE%E6%94%B6%E5%85%A5 o 新產(chǎn)品銷售收入 新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%88%90%E6%9C%AC o 銷售成本 銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長率。 設(shè)立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 3、 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 成本控制 成本控制 指標(biāo)名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額

24、 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比 HYPERLINK /wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD%E6%88%90%E6%9C%AC o 采購成本 采購成本升(降)因素后的物料成本降低額。 設(shè)立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進(jìn)老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 競爭力 競爭力。 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率 設(shè)立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護(hù)費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：市場部 HYPERLINK

25、/wiki/%E8%90%A5%E9%94%80%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 營銷系統(tǒng) 營銷系統(tǒng) 1、組織增幅 指標(biāo)名稱：銷售額增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計(jì)算和按銷售回款口徑計(jì)算的銷售額增長率 設(shè)立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標(biāo) 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：出口收入占 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%94%B6%E5%85%A5 o 銷售收入 銷售收入比率增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率 設(shè)立目的：強(qiáng)調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進(jìn)出口收入增長 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 2、生產(chǎn)率

26、提高 指標(biāo)名稱：人均銷售毛利增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，產(chǎn)品 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%94%B6%E5%85%A5 o 銷售收入 銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責(zé)任的履行情況和效率，增加公司收入，改善 HYPERLINK /wiki/%E7%8E%B0%E9%87%91%E6%B5%81%E9%87%8F o 現(xiàn)金流量 現(xiàn)金流量 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 3、成本控制 指標(biāo)名稱： HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E8%B4%B9%E7%94%A8%E

27、7%8E%87 o 銷售費(fèi)用率 銷售費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期銷售費(fèi)用 HYPERLINK /wiki/%E6%94%AF%E5%87%BA o 支出 支出占銷售收入比率的降低率 設(shè)立目的：反映 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 銷售費(fèi)用 銷售費(fèi)用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使?fàn)I銷系統(tǒng)更有效地 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E9%85%8D o 分配 分配和使用 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 銷售費(fèi)用 銷售費(fèi)用 數(shù)據(jù)

28、收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：合同錯(cuò)誤率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)發(fā)生錯(cuò)誤的合同數(shù)占全部合同數(shù)的比率的降低率 設(shè)立目的：促進(jìn)營銷系統(tǒng)減少合同錯(cuò)誤，合理承諾 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A4%E8%B4%A7%E6%9C%9F o 交貨期 交貨期，從而提高整個(gè)公司計(jì)劃水平和 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%95%88%E7%9B%8A o 經(jīng)濟(jì)效益 經(jīng)濟(jì)效益。 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 采購系統(tǒng) 1、組織增幅 指標(biāo)名稱：合格物料及時(shí)供應(yīng)率提高率 指標(biāo)定義：指計(jì)劃期內(nèi)，經(jīng)IQC檢驗(yàn)合格的采購物料及時(shí)供應(yīng)的項(xiàng)次各占生產(chǎn)需求的物料采購項(xiàng)次的比率的提高率

29、 設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)管理供應(yīng)商的能力，以及對 HYPERLINK /wiki/%E5%9D%87%E8%A1%A1%E7%94%9F%E4%BA%A7 o 均衡生產(chǎn) 均衡生產(chǎn)的保障能力和響應(yīng)能力 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均物料采購額增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，到貨的物料采購總額與采購系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映采購系統(tǒng)的生產(chǎn)率，促使其減人增效 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 3、成本控制 指標(biāo)名稱：可比采購成本降低率 指標(biāo)定義：按代表性物料品種(重點(diǎn)是A類物品)計(jì)算的與上年同期比較或與業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費(fèi)用分?jǐn)傤~ 設(shè)立目的：降

30、低物料采購綜合成本 數(shù)據(jù)收集：生產(chǎn)總部 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 生產(chǎn)系統(tǒng) 生產(chǎn)系統(tǒng) 1、組織增幅 指標(biāo)名稱：及時(shí)齊套發(fā)貨率增長率 指標(biāo)定義：指在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時(shí)齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計(jì)劃產(chǎn)值的比率 設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力 數(shù)據(jù)收集：市場部 2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：人均產(chǎn)值增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比 設(shè)立目的：反映生產(chǎn)系統(tǒng)的 HYPERLINK /wiki/%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%8E

31、%87 o 勞動生產(chǎn)率 勞動生產(chǎn)率，促使其減人增效 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 3、成本控制 指標(biāo)名稱：制造費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義： HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%88%B6%E9%80%A0%E6%88%90%E6%9C%AC o 產(chǎn)品制造成本 產(chǎn)品制造成本中制造費(fèi)用所占比率的降低率 設(shè)立目的：促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 制造費(fèi)用 制造費(fèi)用 數(shù)據(jù)收集：財(cái)務(wù)部 指標(biāo)名稱：產(chǎn)品制造直通率提高率 指標(biāo)定義：產(chǎn)品(含元器件)一次性通過 HYPERLINK /wi

32、ki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%BF%87%E7%A8%8B o 生產(chǎn)過程 生產(chǎn)過程各階段檢驗(yàn)的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率 設(shè)立目的：提高 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E8%B4%A8%E9%87%8F o 制造質(zhì)量 制造質(zhì)量，降低制造 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E6%88%90%E6%9C%AC o 質(zhì)量成本 質(zhì)量成本 數(shù)據(jù)收集：管理工程部 財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng) 1、組織增幅 指標(biāo)名稱： HYPERLINK /wiki/%E5%87%80%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%A2%9E

33、%E9%95%BF%E7%8E%87 o 凈利潤增長率 凈利潤增長率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)， HYPERLINK /wiki/%E5%87%80%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%A2%9E%E9%95%BF%E7%8E%87 o 凈利潤增長率 凈利潤增長率 設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預(yù)算的 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%89%E6%95%88%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 有效控制 有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長 數(shù)據(jù)收集：管理工程部 2、生產(chǎn)率提高 指標(biāo)名稱：財(cái)經(jīng)管理人員比例降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，華為技術(shù)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)

34、人員 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B3%E5%9D%87%E6%95%B0 o 平均數(shù) 平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率 設(shè)立目的：旨在促進(jìn)財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 3、成本控制 指標(biāo)名稱：管理費(fèi)用率降低率 指標(biāo)定義：計(jì)劃期內(nèi)，公司 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 管理費(fèi)用 管理費(fèi)用支出(不含 HYPERLINK /wiki/%E7%A0%94%E5%8F%91%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 研發(fā)費(fèi)用 研發(fā)費(fèi)用)占銷售收入的比率的降低率 設(shè)立目的：促使財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)通過

35、 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A8%E9%9D%A2%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86 o 全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理，有效地提高管理費(fèi)用支出效果和降低管理費(fèi)用率 數(shù)據(jù)收集：管理工程部 9.KPI體系的建立 KPI的目標(biāo)制定從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個(gè)縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個(gè)人要承擔(dān)的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實(shí)，需要“顯性化”，要對每個(gè)層面的KPI進(jìn)行賦值，形成一個(gè)相對應(yīng)的縱向的目標(biāo)體系。所以，在落實(shí)戰(zhàn)略時(shí)有“兩條線”：一條

36、是指標(biāo)體系，是工具；另一條是目標(biāo)體系，利用指標(biāo)工具得到。當(dāng)然，目標(biāo)體系本身還是一個(gè)溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標(biāo)制定還需要各級管理者之間進(jìn)行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標(biāo)的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當(dāng)、有效的子目標(biāo)。這樣，通過層層制定出相應(yīng)的目標(biāo)，形成一條不發(fā)生偏失的“目標(biāo)線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實(shí)到具體的操作層面。具體到績效管理的實(shí)施上，各部門承擔(dān)的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個(gè)年度時(shí)，并不需要對其所有承擔(dān)的KPI進(jìn)行賦值、制定目標(biāo)。因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是相對長期的，而具體到年度時(shí)一定會

37、有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時(shí)要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標(biāo)的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，對本年度確定的KPI進(jìn)行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個(gè)工具體系；而制定目標(biāo)的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應(yīng)商進(jìn)行 360全方位的溝通。管理，在制定目標(biāo)、落實(shí)戰(zhàn)略的時(shí)候，就是一個(gè)溝通、落實(shí)的過程。所謂戰(zhàn)略的落實(shí)，正是通過這種階段性目標(biāo)狀態(tài)的不斷定義和實(shí)現(xiàn)而逐步達(dá)到的。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和

38、魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者

39、的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂

40、立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI設(shè)計(jì)

41、的基本思路11.魚骨圖分析法運(yùn)用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其主要流程有:(1)根據(jù)職責(zé)分工，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。(2)根據(jù)崗位,1%的標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素。(3)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。2.工作量化的靈活處理有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實(shí)際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時(shí)間來界定。從實(shí)質(zhì)上講，

42、被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。3.PDCA循環(huán)運(yùn)用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí)，其主要流程有:(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)由專業(yè)人員設(shè)計(jì)。(2)設(shè)計(jì)稿上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。(3)根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的意見進(jìn)行修訂。(4)將修訂稿交各職能部門討論。(5)將討論意見集中再修訂。(6)上報(bào)批準(zhǔn)下發(fā)。其中(1)(5)項(xiàng)，實(shí)際工作中會有幾個(gè)來回。4.KPI考核的支持環(huán)境有了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績效考核，達(dá)到預(yù)期的效果。要想真正達(dá)到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。(1)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立

43、績效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。(2)各級主管人員肩負(fù)著績效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各級主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。(3)重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核就不會具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性。(4)績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正”

44、一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。圖：KPI指標(biāo)提取總示意圖分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）3、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持

45、性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例圖：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。表：確認(rèn)流程目標(biāo)示例確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例部門級KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提

46、取部門級的KPI指標(biāo)。表：部門級KPI指標(biāo)提取示例目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表：KPI進(jìn)一步分解到職位示例KPl系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則誤區(qū)及解路當(dāng)進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設(shè)計(jì)者對于這個(gè)SMART原則是很熟悉的，但是，在實(shí)際設(shè)計(jì)應(yīng)用的時(shí)候，卻往往陷入以下誤區(qū)。1、對具體原則理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計(jì)者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而，過分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵

47、驅(qū)動因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負(fù)責(zé)辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個(gè)考核指標(biāo)：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員對這一指標(biāo)的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個(gè)員工的工作都設(shè)定了指標(biāo)，并對每個(gè)指標(biāo)都進(jìn)行了細(xì)化，力求達(dá)到具體可行。而實(shí)際上，這個(gè)“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標(biāo)盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵” 的。因此，將該指標(biāo)納入KPI系統(tǒng)是不合適的。2、對可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題可度量原則是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個(gè)靈

48、魂性的原則，因?yàn)榭己说目尚行酝c這個(gè)原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)。但是，在KPI系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì)中，一些設(shè)計(jì)者卻過分追求量化，盡力使所有的指標(biāo)都可以量化。誠然，量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的，因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo)，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時(shí)候，如果仍舊強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可量化性，則會導(dǎo)致一些部門的KPI指標(biāo)數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績。3、對可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標(biāo)“中庸”問題可

49、實(shí)現(xiàn)原則是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，要避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。由于過高的目標(biāo)可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標(biāo)就形同虛設(shè)，沒有任何意義；而過低的目標(biāo)設(shè)置又起不到激勵作用，因此，KPI系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者為避免目標(biāo)設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標(biāo)。但是，并非所有“中庸”的目標(biāo)都是合適的，指標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個(gè)成長型企業(yè)，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時(shí)，對于銷售收入這一指標(biāo)的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設(shè)計(jì)后，指出這一目

50、標(biāo)定得太高，很難實(shí)現(xiàn)，會喪失激勵作用。而后，該企業(yè)又通過市場調(diào)查，重新估算了2004年的銷售收入，認(rèn)為應(yīng)在900萬元至1300萬元之間，并準(zhǔn)備將兩者的平均數(shù)1 100萬元作為KPI考核指標(biāo)。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個(gè)看似“中庸”的目標(biāo)對一個(gè)處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實(shí)現(xiàn)的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標(biāo)，該指標(biāo)是在企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力下，員工們經(jīng)過努力，而且是巨大的努力可以實(shí)現(xiàn)的。因此，對于可實(shí)現(xiàn)這一原則的理解，指標(biāo)不僅要可以實(shí)現(xiàn)，還必須是經(jīng)過巨大努力才可以實(shí)現(xiàn)的，這樣

51、考核才可以起到激勵作用。4、對現(xiàn)實(shí)性原則回避而帶來的考核偏離目標(biāo)的問題現(xiàn)實(shí)性原則指的是績效指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察。由于考核需要費(fèi)用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設(shè)計(jì)者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費(fèi)用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實(shí)性這一原則，提出指標(biāo)“不可觀察和證明”。實(shí)際上，很多情況下，因這個(gè)借口被舍棄的指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成是起到關(guān)鍵作用的。甚至，因這類指標(biāo)被舍棄得過多導(dǎo)致KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

52、因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識資源和技術(shù)水平有限暫時(shí)無法考核這一類指標(biāo)，而這類指標(biāo)又正是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)，不能因?yàn)橘M(fèi)用問題阻止KPI指標(biāo)的正確抉擇。5、對時(shí)限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題時(shí)限原則是指注重完成績效指標(biāo)的特定期限，指標(biāo)的完成不能遙遙無期。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)KPI系統(tǒng)時(shí)，有時(shí)會出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設(shè)計(jì)者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績效考核培訓(xùn)，對考核的規(guī)律性把握不足，對考核認(rèn)識不夠深入。他們往往認(rèn)為，為了及時(shí)了解員工狀況及工作動態(tài)，考核的周期是越短越好

53、。這種認(rèn)識較為偏頗。實(shí)踐中，不同的指標(biāo)應(yīng)該有不同的考核周期，有些指標(biāo)是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標(biāo)是需要長時(shí)間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標(biāo)不推薦每月考核，因?yàn)檫@會浪費(fèi)大量的人力和物力，打亂正常的工作計(jì)劃，使考核成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，長久以往，考核制度勢必流于形式。10.KPI的應(yīng)用分析 HYPERLINK javascript:; 編輯 案例一：實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績

54、指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動。在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)1、KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。2、公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不

55、同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3、涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。4、一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。5、部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個(gè)職位都朝

56、公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。（二）績效考核與績效改進(jìn)績效考核是績效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：1、績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。2、績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員

57、工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。（四）評價(jià)員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)（五）定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實(shí)的描述來體現(xiàn)階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個(gè)季度為例，KPI已經(jīng)確定）1、季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。2、根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)

58、執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。3、目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。4、在季度工作總結(jié)時(shí)，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。5、在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時(shí)，部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞

59、職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。6、一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工的績效改進(jìn)考核主要看工作過程。（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的績效管理及績效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過PD

60、CA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。案例二：基于KPI制定醫(yī)院績效體系3一.具體做法1. 圍繞質(zhì)量提高制定關(guān)鍵績效指標(biāo)我院做為昆山地區(qū)最大的一家二級甲等醫(yī)院，承擔(dān)著本地區(qū)醫(yī)療、教學(xué)、科研的主體任務(wù)，而提高醫(yī)療、護(hù)理、服務(wù)、教學(xué)質(zhì)量又是主體任務(wù)的管理核心，所以平衡記分卡中的績效關(guān)鍵指標(biāo)要圍繞醫(yī)療、護(hù)理、服務(wù)、教學(xué)的質(zhì)量控制進(jìn)行制定。1.1 醫(yī)護(hù)質(zhì)量在業(yè)務(wù)與流程維度中對臨床科室(醫(yī)療)制定門診質(zhì)量達(dá)標(biāo)、科內(nèi)質(zhì)控活動、環(huán)節(jié)質(zhì)量終末質(zhì)量等相關(guān)指標(biāo);對護(hù)理單元制定護(hù)理文件書寫、護(hù)理質(zhì)控考核、消毒隔離、搶救物品等指標(biāo);對醫(yī)療安全制定無醫(yī)療質(zhì)量差錯(cuò)事件的發(fā)生、感染，管理質(zhì)量控制等指標(biāo)。1.2服務(wù)質(zhì)量在顧客