股權(quán)激勵模式下高管薪酬問題

1、股權(quán)激勵模式下高管薪酬問題2013-07-31 15:48:26來源：財會通訊一、引言薪酬激勵是現(xiàn)代公司治理中的重中之重，薪酬激勵機(jī)制的合理與否關(guān)系到員工的積極 性，關(guān)系到公司的業(yè)績，甚至是公司的未來發(fā)展。國內(nèi)外的研究學(xué)者也對薪酬進(jìn)行了理論、 實(shí)證等一系列的研究。最優(yōu)契約理論和管理權(quán)力理論這兩個互補(bǔ)的理論，對高管薪酬的激勵 問題尤其是對高薪問題具有很強(qiáng)的解釋力。薪酬激勵的方式大體分為兩種形式，即年薪，獎 金，津貼等的短期激勵模式和包括股權(quán)激勵、限制性股票、股票增值權(quán)、管理層持股、激勵 基金等中長期激勵模式。以下將從股權(quán)激勵模式研究高管薪酬問題。股權(quán)激勵大約產(chǎn)生于美國20世紀(jì)50年代，并在美國上

2、市公司中廣泛采用。如今，股權(quán)激 勵在我國上市公司中的薪酬總額中占的比重越來越大，其對激勵雙方的影響也是不可小視 的。股權(quán)作為一種薪酬支付的方式，可以較大程度地調(diào)動高級管理層的積極性和創(chuàng)造性，使 其發(fā)揮主觀能動性，對公司的業(yè)績具有明顯的影響。2005年12月31日，我國證監(jiān)會頒布了上 市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行），這一辦法的頒布，推動了我國上市公司股權(quán)激勵機(jī)制的 設(shè)計的新浪潮。國資委分別在2006年，2008年對國有企業(yè)頒布了有關(guān)實(shí)施股權(quán)激勵的有關(guān)規(guī) 定與補(bǔ)充，這對我國股權(quán)激勵的設(shè)計又提供了新的引導(dǎo)。二、股權(quán)激勵與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系國內(nèi)外的研究學(xué)者們對高管的股權(quán)激勵與業(yè)績間的關(guān)系存在很大的分歧La

3、zear（2004） 和Murphy（1999）認(rèn)為，在公司和高管信息不對稱的情況下，股權(quán)激勵是基于產(chǎn)出的報酬， 有很多成長機(jī)會的公司會用股權(quán)激勵的方式來督促管理層選擇有盈利的項(xiàng)目來為公司謀取 更大的利益，也就說股權(quán)激勵的目的是基于公司業(yè)績的增長。DeFusco，Thomas和Johnson （1991）研究結(jié)果表明，增加對高管的股權(quán)激勵后，公司利潤反而會下降，研發(fā)支出也下降， 而管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用卻上升。李增泉（2000）運(yùn)用回歸模型，并對樣本總體依據(jù)資產(chǎn)規(guī)模、 行業(yè)、國家股比例和公司所在區(qū)域進(jìn)行了分組檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)我國上市公司經(jīng)理人員的年度報酬 與企業(yè)績效并不相關(guān)，而是與企業(yè)規(guī)模密切相關(guān)。張俊

4、瑞、趙進(jìn)文、張建2003）采用經(jīng)典 回歸分析技術(shù)與現(xiàn)代模型影響評價理論，對我國上市公司高級管理人員的薪酬、持股等激勵 手段與企業(yè)經(jīng)營績效之間的相關(guān)性進(jìn)行了建模實(shí)證分析，得出：高管平均薪酬的對數(shù)LnAP 與公司經(jīng)營績效變量每股收益EPS及公司規(guī)模變量LnSIZE之間呈現(xiàn)較顯著的、穩(wěn)定的正相 關(guān)關(guān)系。筆者通過對以前大量文獻(xiàn)的查閱，發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵與企業(yè)業(yè)績之間的敏感度是存在的， 由于上市公司內(nèi)部治理的缺陷，機(jī)制弱化，公司的監(jiān)督能力和獨(dú)立性差，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理等 等，這種敏感度被弱化了，影響了股權(quán)的激勵效果。周建波和孫菊生2003）通過對34家上 市公司2001年經(jīng)營者持股情況的研究，發(fā)現(xiàn)對于內(nèi)部治理機(jī)制

5、弱化的公司，經(jīng)營者存在利用 股權(quán)激勵機(jī)制為自己謀利掠奪股東利益的行為。三、美國、日本、中國的薪酬結(jié)構(gòu)分析美國公司對高管的薪酬結(jié)構(gòu)模式主要包括：基本薪金、年度獎金、長期激勵和福利養(yǎng)老 四種方式?；拘浇鸷湍甓泉劷鹗腔诒酒谂c上期所作出的貢獻(xiàn)；長期激勵計劃包括股票期 權(quán)計劃、股票增值權(quán)、限制性股票、影子股票計劃等形式；福利計劃包括退休，養(yǎng)老金等。 美式企業(yè)在薪酬制度方面更注重對高管的長期激勵，主要是股權(quán)激勵模式，因而基本薪金在 高管的總收入中占得比例越來越少，根據(jù)有關(guān)資料記載1965年這個比例為64%，而1999年下 降到12%. 一項(xiàng)對銷售收入為2.5億美元公司的調(diào)查表明：激勵工資在美國經(jīng)營者總

6、收入中大 約占51%.其中，股票所有權(quán)與股票期權(quán)在內(nèi)的長期激勵工資大約占總收入的25.3%.另外，特 殊福利在美國經(jīng)營者總收入中大約占3%.表1為2005全美CEO年薪排行榜前7位的公司。從表1 可以看出，期權(quán)收入在美國高管年薪總額中平均占據(jù)了82.06%，成為薪酬的主要來源。與美國公司相比，日本公司高管的薪酬結(jié)構(gòu)有了一定的差異，其薪酬主要包括基本工資、 獎金、退休金和特殊福利。年功序列制度，將高級管理層的激勵薪酬與其貢獻(xiàn)掛鉤，成為主 要的激勵方式。劉淑春（2008）指出，日本的高管薪酬的非現(xiàn)金福利要高于美國，但股權(quán)激 勵在薪酬總額中的比例遠(yuǎn)小于美國企業(yè)。這是由于日本的公司中，法人持股比例較高

7、，且法 人之間，法人與金融機(jī)構(gòu)間相互交叉持股，金融機(jī)構(gòu)持股比例要占總股份的46%左右，這樣 使得日本上市公司的股票流通性受到制約。公司相互持股、甚至循環(huán)持股的結(jié)果形成了一個 經(jīng)營者集團(tuán)，這使得內(nèi)部人控制比較嚴(yán)重，使經(jīng)理人在公司中居于主導(dǎo)地位。這就給管理者 的“尋租行為”提供了更大的可能性。通過對美日公司的薪酬結(jié)構(gòu)的分析，可以看出，美國公司激勵模式主要是通過股票期權(quán) 來讓市場決定高管人員的薪酬，這也是基于美國較完善的市場機(jī)制。而日本公司的激勵模式 主要是通年功序列機(jī)制來激勵經(jīng)理等高管努力工作，很少將股票期權(quán)作為高管薪酬的一部 分。我國的薪酬結(jié)構(gòu)兼有美日薪酬的特點(diǎn)，以工資+獎金+福利作為主要的薪酬

8、方式。在部分 上市公司中，對于高管的薪酬也包括部分股權(quán)激勵，但持股比例較少。表2是對美日中CEO 薪酬結(jié)構(gòu)模式的比較分析。通過分析可以看出，我國的股權(quán)激勵計劃是存在的，尤其在我國 的香港，臺灣地區(qū)，在薪酬總額中占的比重超過三分之一。四、我國高管薪酬激勵中存在的問題通過對美日中三國的高管薪酬結(jié)構(gòu)的對比分析，筆者總結(jié)出了我國薪酬激勵中存在以下 幾點(diǎn)問題：首先，我國薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，主要是現(xiàn)金性薪酬，且薪酬的支付方式多是以一 次性為主，這樣易造成高管人員的短期行為。其次，我國的股權(quán)激勵模式只流于形式，極少 公司會根據(jù)自身狀況設(shè)計；對股權(quán)激勵的監(jiān)管不夠，導(dǎo)致高管利用職權(quán)操縱企業(yè)的利潤，進(jìn) 而影響上市公

9、司的股票價格。第三，我國薪酬委員會機(jī)制還不健全，存在管理人內(nèi)部控制模 式，這樣使薪酬失去了公平性，有效性。第四，高管薪酬水平存在較大差異。我國不同行業(yè) 的高管薪酬存在很大差異，從年薪幾萬到幾百萬，甚至是上千萬不等。即使是同一公司，各 個管理層的薪酬也存在著較大差異。公平理論中提到，個人不僅重視自己絕對薪酬，也重視 與他人的相對薪酬；差異過大，易使人產(chǎn)生不公平心理。第五，我國激勵薪酬大部分是基于 績效的考核，而我國的績效指標(biāo)以會計業(yè)績指標(biāo)為主。對于會計信息噪聲比較大，高管層操 縱會計利潤的事件在世界范圍內(nèi)已經(jīng)屢見不鮮了，這樣的激勵效率是比較低的，甚至是負(fù)效 應(yīng)。第六，我國股權(quán)激勵的有效期較短，有

10、超過75%的公司的激勵有效期都定在小于或等于5 年，這樣難以充分發(fā)揮股權(quán)的激勵效果。五、高管薪酬制定機(jī)制首先，完善我國高級管理層的薪酬結(jié)構(gòu)。高管的薪酬應(yīng)由工資，獎金，長期激勵組成，使薪酬的固定與變動比例合理化。白玉珍（2010）認(rèn)為高管的固定工資收入、短期獎金、持 股收入各占1/3是比較理想的比例。對薪酬的發(fā)放尤其是激勵薪酬可以實(shí)行獎金賬戶制度， 或是延期支付制度，來約束激勵薪酬。其次，應(yīng)提倡股權(quán)激勵計劃，但這樣的計劃須經(jīng)董事會與股東，薪酬委員會同意，同時 還要有監(jiān)督部門對激勵的效率，效果進(jìn)行評估。對于具體的實(shí)施計劃，每個公司因地適宜的 選擇合理，合適的方法。第三，優(yōu)化上市公司高管薪酬激勵機(jī)制

11、的外部環(huán)境，督促公司建立責(zé)權(quán)利明確的股東 會、董事會、經(jīng)理層等。薪酬委員會的成員應(yīng)由外部董事組成，盡量避免內(nèi)部管理人的存在， 使薪酬委員會獨(dú)立，公平，合理的制定高管層的薪酬計劃。第四，縮小薪酬差距，根據(jù)企業(yè)的具體情況設(shè)計合理的層級薪酬制度。在實(shí)際工作中， 再不斷的進(jìn)行調(diào)整、反饋，盡量滿足各層級的意見。第五，在激勵-績效考核時，應(yīng)合理選擇績效考核的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)有的業(yè)績指標(biāo)主要有會計 業(yè)績指標(biāo)，市場業(yè)績指標(biāo)。由于會計業(yè)績指標(biāo)的可操作性大，再加之市場信息的不對稱性， 美國大部上市公司都選擇合適的市場指標(biāo)作為激勵的業(yè)績成效。除此外，羅伯特卡普蘭和 戴維諾頓于1992年提出的平衡計分卡理論，我們也可以從這個理論中發(fā)掘新的，更有效的 業(yè)績指標(biāo)。值得注意的是，公司要避免采用環(huán)比指標(biāo)，這樣可大大減少短期行為的發(fā)生。第六，適當(dāng)延長股權(quán)激勵的有效期。2006年9月30日國務(wù)院國資委和財政部共同發(fā)布的 國有控股上