精益診斷報(bào)告案例課件

1、精益診斷報(bào)告案例精益診斷報(bào)告案例精益診斷報(bào)告案例精益診斷報(bào)告案例精益診斷報(bào)告案例精益診斷報(bào)告案例一診斷說(shuō)明 目 錄 CONTENTS總體評(píng)價(jià)四解決方案六推進(jìn)計(jì)劃附件：合作說(shuō)明二五六現(xiàn)狀問(wèn)題三一診斷說(shuō)明 目 錄 CONTENTS總體評(píng)價(jià)四解決方案六 一.診斷說(shuō)明）生產(chǎn)診斷的目的以昌華生產(chǎn)工序?yàn)閷?duì)象，把握生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，提供今后需要改善的課題。）診斷場(chǎng)所以車間、倉(cāng)庫(kù)為對(duì)象進(jìn)行診斷。）診斷的推進(jìn)方法生產(chǎn)診斷2014-5-18再調(diào)查團(tuán)隊(duì)討論現(xiàn)場(chǎng)診斷確認(rèn)點(diǎn)檢表調(diào)研表診斷報(bào)告書(shū)總結(jié)改善課題診斷的順序診斷點(diǎn)檢表診斷準(zhǔn)備客戶需求調(diào)研1、精益生產(chǎn)整體規(guī)劃2、生產(chǎn)周期縮短3、在制品庫(kù)存降低4、生產(chǎn)效率提升總結(jié)匯

2、報(bào)【診斷要素】1、工廠基本2、生產(chǎn)效率3、品質(zhì)4、生產(chǎn)管理5、物流管理 一.診斷說(shuō)明）生產(chǎn)診斷的目的生產(chǎn)診斷再調(diào)查團(tuán)隊(duì)討論現(xiàn)場(chǎng)診1）診斷要素說(shuō)明 工廠基本發(fā)現(xiàn)影響工廠基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)的因素 生產(chǎn)效率調(diào)查影響生產(chǎn)效率的問(wèn)題 品質(zhì)是否徹底貫徹品質(zhì)方針，是否具備完整品質(zhì)體系 生產(chǎn)管理把握生產(chǎn)管理系統(tǒng)，從接到訂單開(kāi)始到交貨為止的整個(gè)一系列活動(dòng) 物流管理把握工廠整體的物流管理實(shí)際情況 一.診斷說(shuō)明2）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)說(shuō)明 以下評(píng)估內(nèi)容及分析報(bào)告的關(guān)注點(diǎn)是問(wèn)題，不意味著對(duì)貴公司管理的否定。 整個(gè)評(píng)估時(shí)間較短，所獲知的資料不夠全面，因此訪談報(bào)告中的部分問(wèn)題可能帶有主觀性、局部性，在此基礎(chǔ)上提出的問(wèn)題解決思路也可能有所偏離。

3、物流管理生產(chǎn)效率生產(chǎn)管理品質(zhì)工廠基本1）診斷要素說(shuō)明 一.診斷說(shuō)明2）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)說(shuō)明物流管理生產(chǎn)效 二.總體評(píng)價(jià)通過(guò)評(píng)估，工廠整體精益現(xiàn)場(chǎng)得分33.0分（標(biāo)桿對(duì)比：豐田2004年現(xiàn)場(chǎng)100分）。整體印象：生產(chǎn)效率低、庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)025755033.068.6100現(xiàn)狀6個(gè)月后標(biāo)桿線豐田工廠基本品質(zhì)生產(chǎn)效率物流管理生產(chǎn)管理251510302018個(gè)月后全廠77.8100 二.總體評(píng)價(jià)通過(guò)評(píng)估，工廠整體精益現(xiàn)場(chǎng)得分33.0分（標(biāo)桿 二.總體評(píng)價(jià) 二.總體評(píng)價(jià) 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率生產(chǎn)線效率如何？生產(chǎn)過(guò)程Process順暢嗎？搬運(yùn)距離是否可以縮短？作業(yè)人員是否可以減少？作業(yè)時(shí)間是否可以縮短？是否有異常

4、影響停線？123有價(jià)值的作業(yè)多嗎？ 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率生產(chǎn)線效率如何？生產(chǎn)過(guò)程Process順 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率設(shè)備缺乏保養(yǎng)物料不配套缺乏合適容器和缺少容器擺放位置，將物料倒在生產(chǎn)線上作業(yè)，需不斷清理缺少標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的作業(yè)未予以改善影響效率最大的問(wèn)題：工序拆分不合理，工序間存在多數(shù)瓶頸，造成作業(yè)等待。自行取料、搬運(yùn)，換線時(shí)造成停線18分鐘/次自行取料、分料和搬運(yùn)，影響作業(yè)節(jié)拍；檢驗(yàn)動(dòng)作多生產(chǎn)效率投入時(shí)間產(chǎn)量計(jì)件制造成的投入時(shí)間浪費(fèi)管理層不重視沒(méi)有固定量化實(shí)際情況間接標(biāo)準(zhǔn)外效率低無(wú)價(jià)值作業(yè)少缺件待料設(shè)備故障9%疲勞寬放不合格品清理閑談、交流、低效工作3%作業(yè)不平衡等待27%搬運(yùn)長(zhǎng)距

5、離取料分料檢驗(yàn)18%有價(jià)值作業(yè)（裝配、包裝）38本內(nèi)容是以裝配車間6人為抽樣分析對(duì)象，統(tǒng)計(jì)300次。現(xiàn)場(chǎng)清理5%價(jià)值作業(yè)調(diào)查 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率設(shè)備缺乏保養(yǎng)缺乏合適容器和缺少容器擺 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率作業(yè)不平衡等待占27%裝塑料圈1人裝密封圈2人裝外圈2人裝塑料袋2人封塑料膜1人外包裝1人8S4S0S6S2S實(shí)際作業(yè)43S作業(yè)等待29S平衡率=實(shí)際作業(yè)瓶頸時(shí)間人數(shù)=4389=59.7% 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率作業(yè)不平衡等待占27%裝塑料圈裝密封圈裝 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率搬運(yùn)等無(wú)價(jià)值作業(yè)占18%拿小料盒去分物料的動(dòng)作浪費(fèi)將物料倒在線邊的動(dòng)作浪費(fèi)搬運(yùn)動(dòng)作浪費(fèi)找料動(dòng)作浪費(fèi) 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率搬運(yùn)等無(wú)價(jià)值作

6、業(yè)占18%拿小料盒去分物料 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率效率低下占5%比使用平衡器多耗時(shí)3S比標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)多耗時(shí)6S比自動(dòng)點(diǎn)數(shù)包裝機(jī)多耗時(shí)5倍（需計(jì)算投入產(chǎn)出比）比半動(dòng)壓裝裝置多耗時(shí)2倍 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率效率低下占5%比使用平衡器多耗時(shí)3S比標(biāo) 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率生產(chǎn)過(guò)程順暢嗎？是否可以縮短搬運(yùn)距離、減少作業(yè)時(shí)間和人數(shù)？從整理物流來(lái)看，車間及倉(cāng)庫(kù)的物流基本按工藝路徑布局，總體布局流暢。同時(shí)存在以下問(wèn)題：1、廠門及部分車間只有一扇門，物流通道受限，必然會(huì)產(chǎn)生物流交叉。2、部分車間設(shè)備布局與工藝路線沖突，導(dǎo)致車間之間有來(lái)回轉(zhuǎn)運(yùn)情況發(fā)生（如6093保險(xiǎn)絲接頭在金二金三車間來(lái)回轉(zhuǎn)運(yùn)2次） 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率生產(chǎn)過(guò)

7、程順暢嗎？是否可以縮短搬運(yùn)距離、減 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率裝配車間物流效率分析試壓烘干裝配成品待檢現(xiàn)象：1、物流路徑長(zhǎng)、物流交叉；2、分裝、試壓、烘干、總裝工序被分段，在制品庫(kù)存多3、物料堆積，找料、分揀時(shí)間長(zhǎng)改善方向：1、流程化布局2、先進(jìn)先出超市 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率裝配車間物流效率分析試壓烘干裝配成品待檢 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率裝配線布線方式分析現(xiàn)象：1、共用一條輸送帶，半成品、成品、其他產(chǎn)品混流，易流過(guò)漏裝。2、雙邊作業(yè)，阻礙物料配送上架，導(dǎo)致找料、取料時(shí)間長(zhǎng)，同時(shí) 身后、生產(chǎn)線上堆滿半成品、零件，作業(yè)空間受限制。3、生產(chǎn)線（12個(gè) 工位）比需求工位（4-6個(gè)工序）長(zhǎng)，給工作分配、工位劃分、生產(chǎn)

8、進(jìn)度管理帶來(lái)困難。改善方向：CELL布局（ 適用多品種少量化的短工序產(chǎn)品）。生產(chǎn)產(chǎn)品C零部件成品生產(chǎn)產(chǎn)品A生產(chǎn)產(chǎn)品A生產(chǎn)產(chǎn)品B 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率裝配線布線方式分析現(xiàn)象：生產(chǎn)產(chǎn)品C零部件 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率金二車間布局方式分析辦公室半成品倉(cāng)庫(kù)閥門3403零件加工搬運(yùn)距離210米，搬運(yùn)時(shí)間25分鐘/次緩存鉆孔組裝面加工車螺紋檢驗(yàn)閥門3408零件加工搬運(yùn)距離125米，搬運(yùn)時(shí)間13分鐘/次緩存組裝面加工車螺紋檢驗(yàn)現(xiàn)象：設(shè)備布局未按產(chǎn)品分組，造成搬運(yùn)距離長(zhǎng)、搬運(yùn)時(shí)間久。改善方向：產(chǎn)品分組，固定設(shè)備加工；傳送帶運(yùn)用。 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率金二車間布局方式分析辦公室半成品倉(cāng)庫(kù) 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率C/T=40

9、SC/0=10MT/T=10S在庫(kù)16004組裝24009SC/T=5SC/0=0T/T=3S在庫(kù)8001試壓烘干2400C/T=80SC/0=0T/T=12S在庫(kù)8006總裝160010S5S80S3天0.5天1天價(jià)值流分析2S34SC/T=2SC/0=0T/T=2S1檢驗(yàn)C/T=360SC/0=0T/T=2S1入庫(kù)320048002S360S銅棒1天1天C/T=9SC/0=20MT/T=3S在庫(kù)1060046200C/T=2SC/0=0T/T=2S18200分選C/T=53SC/0=0T/T=20S在庫(kù)81002金工C/T=9SC/0=20MT/T=3S在庫(kù)860044800下料鍛造切邊C

10、/T=2SC/0=0T/T=2S13600分選C/T=34SC/0=0T/T=13S在庫(kù)68003金工銅棒下料鍛造切邊2S2天3天2天3天0.5天0.2天0.5天9S2天53S2天3天3天3天3天生產(chǎn)周期：17.75天（1天=10H）價(jià)值作業(yè)時(shí)間8.3分鐘M71-1/2截止閥在庫(kù)量：41400個(gè)前置期11.2天前置期10天各車間在庫(kù)3天以上（圖為金二）現(xiàn)象：生產(chǎn)周期長(zhǎng)、同步性差。改善方向：均衡計(jì)劃排程、布局改善、線平衡、小批量物流。 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率C/T=40SC/0=10MT/T=1 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率上班時(shí)間人員異常設(shè)備異常質(zhì)量異常缺件待料工藝異常設(shè)計(jì)異常生產(chǎn)異常發(fā)生發(fā)現(xiàn)處理響應(yīng)再發(fā)防

11、止1、問(wèn)題嚴(yán)重嗎？3、何時(shí)發(fā)現(xiàn)？1、響應(yīng)方法是否得當(dāng)？2、探測(cè)方法 是否得當(dāng)？2、響應(yīng)速度 如何？1、發(fā)生頻次 如何？2、有效解決 了嗎？生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃停線生產(chǎn)異常停線封膜機(jī)故障，停線15分鐘閥體漏水過(guò)多，導(dǎo)致缺件待料生產(chǎn)異常影響產(chǎn)線運(yùn)行 三.問(wèn)題：生產(chǎn)效率上班時(shí)間人員異常生產(chǎn)異常發(fā)生發(fā)現(xiàn)處理響 三.問(wèn)題：生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理如何？生產(chǎn)過(guò)程有監(jiān)控嗎？生產(chǎn)異常管理如何？生產(chǎn)成本管控如何？生產(chǎn)信息流通及時(shí)嗎？12計(jì)劃體系完善嗎？ 三.問(wèn)題：生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理如何？生產(chǎn)過(guò)程有監(jiān)控嗎？生產(chǎn)異常 三.問(wèn)題：生產(chǎn)管理計(jì)劃排程可行性分析收到訂單訂單審核計(jì)劃排程表采購(gòu)計(jì)劃周計(jì)劃發(fā)貨現(xiàn)象：1、周計(jì)劃達(dá)成率96%。2、計(jì)

12、劃員考慮計(jì)劃達(dá)成，盡量放大生產(chǎn)提前期，計(jì)劃生產(chǎn)周期變長(zhǎng)、在制品庫(kù)存增加。3、以周計(jì)劃下達(dá)至車間，和以周計(jì)劃達(dá)成率來(lái)考核各車間，以至于各車間只管一周內(nèi)數(shù)量完成，而不重視生產(chǎn)排序。導(dǎo)致配套性差，裝配車間缺件頻繁。改善方向：三日滾動(dòng)計(jì)劃、生產(chǎn)前置期驗(yàn)證、日計(jì)劃執(zhí)行率考核生產(chǎn)日?qǐng)?bào)發(fā)貨計(jì)劃 三.問(wèn)題：生產(chǎn)管理計(jì)劃排程可行性分析收到訂單訂單審核計(jì)劃排 三.問(wèn)題：生產(chǎn)管理缺乏生產(chǎn)異常管理缺乏生產(chǎn)成本管理）塑料膜封口故障率約10%，導(dǎo)致返工浪費(fèi)，原因?yàn)槠渲幸慌_(tái)封膜機(jī)長(zhǎng)期故障，此情況重復(fù)發(fā)生，無(wú)人預(yù)防及管控。）漏水率從2%-20%，生產(chǎn)線邊無(wú)統(tǒng)計(jì)表、管控表和故障解除推移表。3）生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度不能目視，異常不能及

13、時(shí)發(fā)現(xiàn)。4）缺件時(shí)有發(fā)生，無(wú)相關(guān)統(tǒng)計(jì)與分析。從成本的構(gòu)成發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)原材料消耗人工費(fèi)維修能耗返修管理費(fèi)采購(gòu)單價(jià)庫(kù)存人數(shù)工時(shí)福利設(shè)備折舊配件過(guò)量生產(chǎn)辦公銷售返工設(shè)備稼動(dòng)檢查單臺(tái)用量問(wèn)題：成本未分解、未監(jiān)控。保養(yǎng)鋼材利用率無(wú)定額和管控報(bào)廢、返工無(wú)監(jiān)控人均能效無(wú)指標(biāo)和提升措施無(wú)最高庫(kù)存設(shè)置，庫(kù)存超標(biāo) 三.問(wèn)題：生產(chǎn)管理缺乏生產(chǎn)異常管理缺乏生產(chǎn)成本管理）塑料 三.問(wèn)題：物流管理物流管理如何？帳卡物一致嗎？庫(kù)存是否超標(biāo)？物流搬運(yùn)便捷嗎？容器包裝合適嗎？12出入庫(kù)流程完善嗎？ 三.問(wèn)題：物流管理物流管理如何？帳卡物一致嗎？庫(kù)存是否超標(biāo) 三.問(wèn)題：物流管理帳卡物一致性、出入庫(kù)流程調(diào)查物料呆滯優(yōu)點(diǎn)：）通過(guò)在倉(cāng)庫(kù)抽

14、查，帳及實(shí)物基本保持一致。）出入庫(kù)有相關(guān)流程，且執(zhí)行到位。3）目前正在投入ERP，可進(jìn)一步提升物、帳一致性與信息傳遞的便捷性。缺點(diǎn)：）裝配車間領(lǐng)出的物料缺乏管控（擺放位置、取料的數(shù)量），可能造成實(shí)物丟失情況，影響帳物一致。）物料流程卡散放在物料上，容易丟失，影響帳物一致。2013年的鋼材2012年的半成品 三.問(wèn)題：物流管理帳卡物一致性、出入庫(kù)流程調(diào)查物料呆滯優(yōu)點(diǎn) 三.問(wèn)題：物流管理庫(kù)存超標(biāo)、失控序號(hào)原材料名稱月平均消耗量（T)日均消耗量采購(gòu)周期（天）庫(kù)存量（T)安全庫(kù)存庫(kù)存超標(biāo)額庫(kù)存倍數(shù)備注1HPB58-3A連鑄棒351.2 74012.3 27.8 3.3 嚴(yán)重2HPB58-3A擠壓棒10

15、.0 720.4 1.7 5.7 嚴(yán)重3CW614N擠壓棒0.50.0 151.60.4 1.2 4.3 4CW614N連鑄棒0.50.0 150.40.4 0.0 1.1 5CW617N擠壓棒1.50.1 153.71.1 2.6 3.3 6CW617N連鑄棒301.0 72710.5 16.5 2.6 嚴(yán)重7HPB59-1A擠壓棒40.1 76.91.4 5.5 4.9 嚴(yán)重8HPB59-1A連鑄棒50.2 71.31.8 -0.4 0.7 9C37771擠壓棒100.3 157.77.5 0.2 1.0 10C37771連鑄棒100.3 1527.5 -5.5 0.3 11C360001

16、70.6 1531.612.8 18.9 2.5 嚴(yán)重12T220.1 100.31.0 -0.7 0.3 13TP2Y紫銅管1.50.1 102.30.8 1.6 3.1 146061鋁棒200.7 108.510.0 -1.5 0.9 156062鋁棒40.1 106.52.0 4.5 3.3 類別庫(kù)存金額（元）銅鋁5,459,112.6 委外2,408,965.9 輔料1,135,713.7 低耗284,702.2 包材194,515.1 半成品1,577,126.5 成品4,853,597.7 匯總15,913,733.7 存貨1591.37萬(wàn)元存貨周轉(zhuǎn)率=年銷售額（1-利潤(rùn)率）/平均

17、存貨=6.41汽車行業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率一般在11以上，可見(jiàn)還有很多進(jìn)步空間。原材料庫(kù)存普遍超安全庫(kù)存2-3倍，此處庫(kù)存至少可壓縮1/2,約200萬(wàn). 三.問(wèn)題：物流管理庫(kù)存超標(biāo)、失控序號(hào)原材料名稱月平均消耗量 四.改善方案：總體思路客戶信息流物料流生產(chǎn)流資金流同期化均衡排產(chǎn)及生產(chǎn)批量設(shè)定ERP信息一體化生產(chǎn)異?？梢暬杀究梢暬犊钍湛?、整流化布局改善線平衡成品庫(kù)存管理原材料/物料庫(kù)存降低呆滯物料清理清流化設(shè)備管理生產(chǎn)異常體系建設(shè)2、正流化設(shè)備工裝改善動(dòng)作改善防錯(cuò)準(zhǔn)時(shí)化、小批量配送同步生產(chǎn)及物流安全庫(kù)存設(shè)置周轉(zhuǎn)容器整合與管理指令接到訂單供應(yīng)商提升信息傳遞可靠性、及時(shí)性提升生產(chǎn)效率提升物流效率減少生產(chǎn)

18、成本 四.改善方案：總體思路客戶信物生資同期化均衡排產(chǎn)及生產(chǎn)批 四.改善方案：總體思路階段一建立裝配樣板車間全面推廣階段二定量指標(biāo)：裝配人均單位小時(shí)產(chǎn)出提升20%裝配生產(chǎn)周期縮短30%裝配車間庫(kù)存壓縮30%定性指標(biāo)：同期化均衡排產(chǎn)多條CELL柔性生產(chǎn)線建立拉式配送體系建立質(zhì)量目標(biāo)監(jiān)控可視化生產(chǎn)信息可視化12定量指標(biāo)：總體單位小時(shí)產(chǎn)出提升20%總體生產(chǎn)周期縮短30%總體車間庫(kù)存壓縮30%定性指標(biāo)：倉(cāng)庫(kù)先進(jìn)先出同步生產(chǎn)多能工化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)全面信息可視化6個(gè)月12個(gè)月 四.改善方案：總體思路階段一建立裝配樣板車間全面推廣階段二 四.改善方案：總體思路T/T（S）105 工序160工序2工序3工序4工序

19、5工序6階段一整流化正流化清流化單位小時(shí)人均產(chǎn)出:提升20%階段二階段三線平衡設(shè)備改善防錯(cuò)應(yīng)用缺件改善設(shè)備保養(yǎng)人員培育PQ分析PR分析布局改善工裝夾具改善CELL線建立作業(yè)調(diào)整運(yùn)行停線80%20%縮短停線時(shí)間減少編程浪費(fèi)123生產(chǎn)流：提升生產(chǎn)效率思路 四.改善方案：總體思路T/T（S）105 工序160工序2四.改善方案：總體思路階段一物流流程化庫(kù)存最小化標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)周期:縮短 30%庫(kù)存：降低30%階段二階段三安全庫(kù)存設(shè)置最高庫(kù)容設(shè)置經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量設(shè)置周轉(zhuǎn)容器整合及管理準(zhǔn)時(shí)化、小批量配送呆滯物料清理5S目視化ERP信息一體化同期化均衡排產(chǎn)生產(chǎn)及物流批量設(shè)定出入庫(kù)體系完善同步生產(chǎn)及物流人員分工調(diào)整

20、123原材料半成品設(shè)備原材料半成品設(shè)備物料流：提升物流效率思路四.改善方案：總體思路階段一物流流程化庫(kù)存最小化標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)周 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解整流化1產(chǎn)品產(chǎn)量ABC D E F G 100%序號(hào)設(shè)備編號(hào)設(shè)備名稱工藝類別加工零件零件圖號(hào)加工數(shù)量換模時(shí)間/秒換模時(shí)間單件加工時(shí)間1剪板機(jī)剪板375層門SE301A180-10L0101419*2沖壓沖床沖孔371護(hù)腳板NA148B425-18008183數(shù)控沖床沖孔375層門SE301A180-10L010/360085944數(shù)控折彎折彎371護(hù)腳板NA148B425-90020265組裝組裝轎頂SE300A527 G03 L95L5

21、30/10800序號(hào)產(chǎn)品名稱工藝注塑發(fā)泡組裝3053061191201381121231131361341271181262011321341231181131 2 3 專線混流線多品種小批量線產(chǎn)品設(shè)備人員場(chǎng)地搬運(yùn)距離降低40%改善前改善后空間場(chǎng)地節(jié)約20%產(chǎn)品PQ分析工程統(tǒng)計(jì)PR分析整流表布局圖及實(shí)施 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解整流化1產(chǎn)品產(chǎn)量ABC 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解裝配線布局改善現(xiàn)狀未來(lái)零部件成品生產(chǎn)產(chǎn)品A生產(chǎn)產(chǎn)品A生產(chǎn)產(chǎn)品B生產(chǎn)產(chǎn)品C多CELL組裝成成品，由主線流下去包裝，提升多品種作業(yè)的柔性，同時(shí)建立拉式配送，提升裝配效率。 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解

22、裝配線布局改善現(xiàn)狀未來(lái)零 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解裝配線布局改善已試壓貨架FIFO試壓臺(tái)試壓臺(tái)烘干機(jī)自動(dòng)接料將CELL線及試壓臺(tái)、烘干機(jī)相連，半成品上已試壓貨架緩存，可減少中間在制庫(kù)存。由物流配送人員將已試壓物料按計(jì)劃配送至總裝線方案1：試壓臺(tái)不移動(dòng)，按圖示布置方案2：試壓臺(tái)烘干機(jī)移動(dòng)至半成品倉(cāng)庫(kù)邊，及圖示方向相反，減少成品與已試壓物料配送的物流交叉 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解裝配線布局改善已試壓貨架 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解正流化VCR拍攝主作業(yè)分析改善點(diǎn)搜集 作業(yè)編成 （現(xiàn)狀）工序平衡圖 （現(xiàn)狀）找出瓶頸工位動(dòng)作分析及時(shí)間設(shè)定搜集表主作業(yè)分析表作業(yè)編程表工序平衡

23、圖 （驗(yàn)證）作業(yè)編成表 （新）現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證評(píng)估表改善點(diǎn)評(píng)估改善時(shí)間觀測(cè)表效率調(diào)查作業(yè)編程表作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)設(shè)計(jì)問(wèn)題工具工裝問(wèn)題設(shè)備問(wèn)題人員問(wèn)題方法問(wèn)題可視化問(wèn)題問(wèn)題發(fā)生發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)改善方案制定評(píng)價(jià)改善方案跟蹤處理改善方案改善對(duì)策對(duì)策表ECRS改善對(duì)策作業(yè)編程表作業(yè)編程表（驗(yàn)證版）作業(yè)編程表布局問(wèn)題定人定崗作業(yè)步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六消除浪費(fèi)提升工序平衡2生產(chǎn)周期縮短40%改善前改善后車間作業(yè)人數(shù)壓縮10% 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解正流化VCR拍攝主作業(yè)分 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解清流化3異常時(shí)間異常內(nèi)容原因分析異常類別臨時(shí)對(duì)策再發(fā)防止對(duì)策責(zé)任部門異常管

24、理流程探測(cè)及判定標(biāo)準(zhǔn)異常管理組織數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)異常目視化異常調(diào)查異常推移圖異常未下降調(diào)研對(duì)策的有效性改善前改善后異常停線占比5%9% 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解清流化3異常時(shí)間異常內(nèi)容四.改善方案：提升物流效率方案分解收到訂單至均衡排產(chǎn)訂單交貨計(jì)劃三日滾動(dòng)計(jì)劃（鎖定1日、微調(diào)后2日）鍛壓金工分裝1號(hào)2號(hào)3號(hào)4號(hào)5號(hào)6號(hào)7號(hào)AAAABBBBCCCC8W滾動(dòng)交貨計(jì)劃固定1W4月ABC1 2 3 4 5 。4W生產(chǎn)計(jì)劃固定1W2號(hào)批次號(hào)1號(hào)9：00A2A19：3020002000B2B120002000產(chǎn)品數(shù)量完成時(shí)間產(chǎn)品數(shù)量完成時(shí)間同期化生產(chǎn)記錄表3日滾動(dòng)計(jì)劃排程（鎖定1日、微調(diào)后2日核對(duì)配對(duì)零件是否準(zhǔn)時(shí)完成1W組裝計(jì)劃（鎖定3日