復件影響中國企業(yè)的10大管理實踐

1、影響中國企業(yè)的10大管理實踐十年，中國企業(yè)日趨成熟，在市場競爭中涌現出眾多能夠面對全球競爭的卓越管理企業(yè)。在此過程中，世界經理人文摘見證了眾多中國優(yōu)秀企業(yè)的成長：比如用友已從一個小型財務軟件公司發(fā)展成為中國企業(yè)管理軟件行業(yè)的領先企業(yè)；海爾則由一個地方小廠成長為年銷售額超過400億元人民幣的國際性企業(yè)。我們通過世世界經理理人網站站（wwww.ccec.glooballsouurcees.ccom）讀讀者的推推薦、本本刊編輯輯部和管管理專家家組一起起討論，共共同評選選出在過過去100年里對對中國企企業(yè)帶來來巨大影影響的110大管管理實踐踐。管理理專家組組由來自自咨詢公公司、商商學院和和企業(yè)三三方面

2、的的資深管管理專家家組成，他他們是：普華永永道咨詢詢公司合合伙人郭郭緒達、德德勤企業(yè)業(yè)管理咨咨詢公司司莫杰夫夫（Jeeffrrey MaccCorrklee）、中中歐國際際工商學學院資深深教授JJaumme RRibeera和和電訊盈盈科企業(yè)業(yè)規(guī)劃及及拓展執(zhí)執(zhí)行副總總裁謝祖祖墀。我們將剖析析這100大管理理理念為為中國企企業(yè)帶來來了哪些些方面的的優(yōu)勢，中中國企業(yè)業(yè)在應用用這些管管理理念念過程中中一些因因地制宜宜的解決決方法，中中國企業(yè)業(yè)如何利利用這些些領先的的管理理理念實現現管理上上的突破破和飛躍躍。核心競爭力力“核心競爭爭力”這這一術語語首次出出現于119900年,由由美國管管理專家家C.

3、K. Praahallad和和Garry HHameel提出出。它指指的是企企業(yè)組織織中的積積累性知知識，尤尤其是關關于如何何協調不不同生產產技能和和整合多多種技術術的知識識和技能能，并據據此獲得得超越其其它競爭爭對手的的獨特能能力。90年代初初正是中中國企業(yè)業(yè)盲目多多元化擴擴張后的的迷惘期期。這一一管理理理念引入入中國時時，引起起了中國國企業(yè)界界對自身身核心競競爭力的的審視和和反思。深深圳萬科科集團于于19993年開開始提出出了企業(yè)業(yè)經營做做“減法法”，把把貿易公公司、廣廣告公司司、百貨貨業(yè)等零零碎產業(yè)業(yè)賣掉，專專注于打打造其在在房地產產開發(fā)方方面的核核心競爭爭力。時時至今日日，萬科科房產已

4、已成為房房地產業(yè)業(yè)公認的的名牌。雖然現在很很多中國國企業(yè)言言必稱核核心競爭爭力，在在中國有有多年咨咨詢經驗驗的莫杰杰夫認為為，中國國企業(yè)在在核心競競爭力的的認識上上仍有很很多模糊糊的觀念念需要澄澄清：1、競爭力力不等于于核心競競爭力。某某國內領領先的大大型ITT產品制制造商聲聲稱其核核心競爭爭力是技技術加市市場加管管理。莫莫杰夫認認為，這這個界定定太寬泛泛。一個個公司要要在市場場中領先先，當然然在市場場、財務務、技術術開發(fā)等等各功能能領域都都有一定定的競爭爭力，但但這并不不等于核核心競爭爭力。核核心競爭爭力必須須有獨特特性，其其他競爭爭對手很很難復制制。2、核心業(yè)業(yè)務不等等于核心心競爭力力?；?/p>

5、歸歸核心業(yè)業(yè)務并不不等于自自然有了了核心競競爭力。公公司集中中資源從從事某一一領域的的專業(yè)化化經營，在在此過程程中逐步步形成自自己在管管理、技技術、產產品、銷銷售和服服務等多多方面與與同行的的差異。在在發(fā)展這這些差異異時，企企業(yè)能逐逐步形成成自己獨獨特的、可可提高消消費者特特殊效用用的技術術、方式式和方法法這些有有可能構構成今后后公司核核心競爭爭力的要要素。3、沒有核核心技術術，并不不意味著著沒有核核心競爭爭力。比比如，戴戴爾（DDelll）公司司沒有個個人電腦腦的核心心技術，但但并不妨妨礙它成成為行業(yè)業(yè)翹楚，因因為戴爾爾公司的的核心競競爭力在在于高效效的供應應鏈管理理。戰(zhàn)略聯盟用友集團總總裁

6、王文文京回憶憶，他第第一次聽聽說“戰(zhàn)戰(zhàn)略聯盟盟”這個個詞大概概是在990年代代初。王王文京用用“宏觀觀、遙遠遠”來描描述他當當時聽說說這個新新詞時的的感受。經經過多年年的磨煉煉，用友友公司已已由一個個小型的的財務軟軟件公司司發(fā)展成成中國領領先的企企業(yè)管理理軟件供供應商。王王文京也也成了運運用戰(zhàn)略略聯盟的的高手，先先后與微微軟、IIBM和和聯想等等10多多家廠商商結成了了聯盟。王王文京這這樣認為為：“我我越來越越理解到到，產業(yè)業(yè)聯盟將將成為市市場競爭爭中企業(yè)業(yè)成功或或失敗的的核心戰(zhàn)戰(zhàn)略之一一。聯盟盟讓企業(yè)業(yè)在更大大范圍內內去配置置資源?！钡拇_如此，戰(zhàn)戰(zhàn)略聯盟盟是指兩兩個或多多個公司司之間為為了實

7、現現一定的的戰(zhàn)略目目的，在在一定時時期內進進行的一一種合作作安排。自自從美國國管理學學者羅杰杰內格格爾和DDEC公公司總裁裁簡霍霍普蘭德德提出的的“戰(zhàn)略略營銷聯聯盟”后后，聯盟盟概念得得到了越越來越多多企業(yè)界界人士的的認同，成成為現代代企業(yè)加加強其國國際競爭爭力的重重要方式式之一。 就聯盟盟的發(fā)展展趨勢看看，我們們認為，未未來的聯聯盟將：1、與以前前的互補補性聯盟盟不同，未未來會有有更多與與競爭對對手的聯聯盟，也也就是所所謂的“競競爭合作作”。經經過多年年的自由由競爭，很很多行業(yè)業(yè)逐漸發(fā)發(fā)展成熟熟，市場場趨于飽飽和，每每個競爭爭者從對對手搶食食一點市市場份額額都很難難，必須須要聯盟盟共同把把市

8、場做做大，形形成“多多贏”。廣廣東格蘭蘭仕集團團是“競競爭合作作”的積積極倡導導者。他他們把海海外競爭爭對手的的生產線線與部分分技術人人員一起起搬過來來，成為為全球的的生產車車間，與與80多多家世界界名牌企企業(yè)合作作，擁有有全世界界近三成成的市場場份額。2、將來會會有更多多的國際際聯盟。中中國本土土企業(yè)要要想在國國際聯盟盟中受益益，需要要搞清楚楚未來的的國際合合作伙伴伴奉行的的是“全全球戰(zhàn)略略”還是是“全球球-地方方”戰(zhàn)略略。此外外，需要要將品牌牌或分銷銷權等重重要的無無形資產產加以長長期保護護。最重重要的是是，要事事先想清清楚聯盟盟的目的的。人們們經常把把聯盟比比作婚姻姻，但一一個成功功的聯

9、盟盟不一定定要長期期存在下下去。成成功的標標準不是是時間的的長短，而而在于是是否達到到預定的的目標。收購和兼并并1993年年9月底底10月月初，寶寶安集團團通過二二級市場場收集流流通股的的方式取取得延中中實業(yè)（今今方正科科技）第第一大股股東地位位，這是是發(fā)生在在新中國國證券市市場的第第一起公公司購并并案。從從此，中中國企業(yè)業(yè)轟轟烈烈烈的購購并風由由此拉開開。波士頓公司司的賽羅羅沃（MMarkk L. Siirowwer）博博士指出出，中國國的購并并額在過過去5年年里以每每年700%的速速度增長長，這使使中國成成為亞洲洲第三大大購并市市場。從從19998年至至20001年，中中國國內內購并案案發(fā)

10、生了了1,7713起起，金額額為1,2500億元人人民幣；海外企企業(yè)收購購中國國國內企業(yè)業(yè)的交易易有666起，金金額為665億元元人民幣幣。但令人擔憂憂的是，就就全球范范圍來看看，在過過去200年里，665%的的購并是是失敗的的，無法法實現當當初的承承諾和實實現購并并企業(yè)的的價值。賽賽羅沃博博士指出出，成功功購并的的關鍵有有三點，11、策略略：尋求求建立可可持續(xù)性性的競爭爭優(yōu)勢；2、價價格：避避免超額額支付過過高的溢溢價；33、整合合：要有有高層管管理人員員的投入入，嚴格格執(zhí)行整整合策略略。中國企業(yè)購購并的挑挑戰(zhàn)在于于：公司司的長遠遠計劃不不明確，缺缺乏財務務數據或或會計標標準而引引發(fā)問題題，

11、缺乏乏整合程程序的專專業(yè)知識識，所有有權模式式仍在變變化等。此此外，如如何解決決職工過過多和如如何留住住人才這這兩個棘棘手問題題一定要要在整個個過程的的早期提提出相應應的解決決方案。我們認為，中中國企業(yè)業(yè)未來的的購并會會有如下下兩個發(fā)發(fā)展趨勢勢：1、跨國購購并會更更頻繁，將將來不僅僅會有跨跨國公司司收購中中國國內內企業(yè)，生生機勃勃勃的中國國企業(yè)也也開始利利用購并并這一工工具走向向海外。比比如，220011年底，萬萬向集團團收購了了美國汽汽配部件件制造商商UAII（Unniveersaal AAutoomottivee Inndusstriies）公公司；浙浙江華立立集團收收購了飛飛利浦的的CD

12、MMA移動動通信部部門。2、更多行行業(yè)整合合型的購購并將在在中國企企業(yè)間發(fā)發(fā)生。有有遠見的的企業(yè)將將主動利利用購并并這一手手段整合合整個行行業(yè)。亞亞洲戰(zhàn)略略投資公公司（AASIMMCO）是是這個趨趨勢中的的先行者者。他們們于19993年年進入中中國，收收購整合合啤酒和和汽車零零部件這這兩個高高度分散散的行業(yè)業(yè)。啤酒酒行業(yè)的的整合活活動失敗敗，但汽汽車零部部件的整整合初步步成功，名名列中國國零部件件行業(yè)的的三甲。創(chuàng)新企業(yè)經營管管理的核核心是資資源，如如人、財財、物等等?！皠?chuàng)創(chuàng)新就是是創(chuàng)造一一種資源源?！泵烂绹芾砝泶髱烶Peteer DDrucckerr如是說說。對于于企業(yè)來來說，創(chuàng)創(chuàng)新這個個概

13、念很很好理解解，但操操作起來來并不容容易，因因為創(chuàng)新新不是一一個像生生產流水水線一樣樣可以很很清楚界界定的流流程，它它需要很很多跨部部門的努努力，但但又很難難指定是是某一個個團隊的的事。此此外，創(chuàng)創(chuàng)新過程程很多時時候是無無形的，很很難去追追蹤、評評估或發(fā)發(fā)覺是哪哪里堵塞塞了。中歐國際工工商學院院教授JJaumme RRibeera建建議，企企業(yè)可以以把創(chuàng)新新活動和和某些特特定項目目結合起起來，這這樣就可可以計劃劃、考量量和控制制了。JJaumme RRibeera認認為，最最重要的的是企業(yè)業(yè)要建立立一個鼓鼓勵創(chuàng)新新的文化化和系統統，設立立一個符符合公司司戰(zhàn)略方方向的創(chuàng)創(chuàng)新項目目篩選流流程，培培

14、訓員工工使用創(chuàng)創(chuàng)新工具具如“腦腦力激蕩蕩（Brrainnstoormiing）”等等，重視視創(chuàng)新項項目，以以及提供供足夠資資源（如如高層領領導的時時間）來來開發(fā)創(chuàng)創(chuàng)新項目目。Jaumee Riiberra提醒醒中國企企業(yè)，現現在正在在逐漸步步入知識識經濟，企企業(yè)必須須更重視視創(chuàng)新人人才，建建立一個個能加速速學習、開開發(fā)創(chuàng)新新產品和和流程的的系統。企企業(yè)內部部必須要要有這樣樣一個正正式的系系統來不不斷審視視、破壞壞現有流流程，取取而代之之更好的的流程，以以使自己己跑得更更快。正正如管理理大師TTom Petterss所述，行行政總裁裁（CEEO）必必須要做做摧毀總總裁（CCDO）。業(yè)務流程重重組

15、“業(yè)務流程程重組（BBusiinesss PProccesss Reeenggineeeriing，簡簡稱BPPR）”這這一概念念是美國國管理專專家Miichaael Hammmerr于19990年年提出的的。他的的定義是是：對企企業(yè)的業(yè)業(yè)務流程程進行根根本性地地再思考考和徹底底性再設設計，從從而獲得得在成本本、質量量、服務務和速度度等方面面業(yè)績的的戲劇性性改善。這這一理念念的提出出引發(fā)了了美國各各大公司司的業(yè)務務流程重重組熱潮潮。這一理念的的引入對對中國企企業(yè)極具具實踐意意義。中中國傳統統的企業(yè)業(yè)組織和和活動都都是條塊塊職能式式，如采采購、財財務、業(yè)業(yè)務各管管一塊，在在企業(yè)活活動中是是分開考

16、考慮的。例例如，采采購就是是把采購購價格壓壓得越低低越好，至至于組織織中其他他活動，采采購部門門是不會會關心的的。導致致的結果果可能就就是采購購部門的的績效很很高，但但公司總總體績效效卻不高高。 BBPR運運用系統統思維原原理，強強調管理理面向業(yè)業(yè)務流程程，將業(yè)業(yè)務的審審核與決決策點定定位于業(yè)業(yè)務流程程執(zhí)行的的地方，實實現從職職能管理理到面向向業(yè)務流流程管理理的轉變變，提高高對顧客客和市場場的反應應速度。BPR強調調流程中中每個環(huán)環(huán)節(jié)上的的活動盡盡可能實實現最大大化增值值、減少少無效或或不增值值的活動動，并從從整體流流程全局局最優(yōu)（而而不是局局部最優(yōu)優(yōu)）的目目標，設設計和優(yōu)優(yōu)化流程程中的各各項

17、活動動。因此此，幾乎乎中國所所有的企企業(yè)都有有必要重重新審視視自己，進進行業(yè)務務流程重重組。 但中國國的國情情與國際際企業(yè)不不同，普普華永道道咨詢公公司郭緒緒達的建建議是“總總體規(guī)劃劃、分步步實施”，從從局部的的關鍵流流程改造造做起。郭郭緒達說說，企業(yè)業(yè)可以審審視客戶戶、企業(yè)業(yè)、供應應商三個個群體中中間的所所有流程程，根據據企業(yè)的的戰(zhàn)略重重點選擇擇不同的的切入點點，目標標就是更更快更好好地服務務于顧客客。比如如，聯想想集團從從企業(yè)與與客戶關關系的管管理切入入，以客客戶為中中心發(fā)展展業(yè)務并并重新設設立組織織結構，由由以“產產品群”劃劃分的事事業(yè)部制制改組為為“以客客戶為中中心”的的六大業(yè)業(yè)務群組

18、組。信息技術改改變管理理在過去100年，中中國企業(yè)業(yè)運用信信息技術術改變管管理的歷歷程基本本可分為為三個階階段：第第一階段段是“自自動化”：即運用用信息技技術部分分或全部部地取代代以人工工方式進進行的活活動和業(yè)業(yè)務職能能，促進進生產、經經營和管管理過程程的自動動化，提提高效率率和降低低成本，如如會計電電算化等等。第二二階段是是“合理理化”：應用信信息技術術全面改改造業(yè)務務工作流流程，整整合企業(yè)業(yè)資源，使使企業(yè)的的經營管管理水平平全面提提高，EERP（企企業(yè)資源源規(guī)劃）系系統就是是這一階階段信息息技術應應用的典典型代表表。第三三階段是是應用信信息技術術重塑企企業(yè)的管管理模式式和經營營理念，改改變

19、企業(yè)業(yè)的產品品或服務務領域，創(chuàng)創(chuàng)造出新新的競爭爭優(yōu)勢和和經濟增增長點，甚甚至改變變企業(yè)本本身的結結構和性性質。比比如，招招商銀行行是中國國一家相相對較小小的股份份制銀行行。該行行從19998年年起，逐逐步建立立網絡銀銀行體系系，成為為國內第第一家由由中國人人民銀行行批準開開展在線線服務的的商業(yè)銀銀行，有有力突破破了傳統統銀行競競爭中的的地域限限制。郭緒達指出出，企業(yè)業(yè)經營“以以顧客為為中心”這這個根本本原則不不會變。在在運用信信息技術術改變管管理的進進程中，一一定要記記住信息息技術僅僅是一個個工具，企企業(yè)是否否要選用用，關鍵鍵要看這這項技術術能否幫幫助企業(yè)業(yè)更快更更好地滿滿足客戶戶需求。此外，

20、不能能指望用用技術方方法解決決非技術術問題。比比如，某某企業(yè)每每月的銷銷售訂單單品種規(guī)規(guī)格很多多，但大大多數訂訂單的訂訂貨數量量卻很少少；另一一方面每每周乃至至每日又又經常接接到一些些臨時訂訂單。因因此，企企業(yè)經常常出現生生產作業(yè)業(yè)計劃頻頻繁調整整、生產產準備不不及時、原原材料利利用率較較低、庫庫存量很很高等問問題。此此時，該該企業(yè)僅僅通過建建立ERRP系統統來解決決這些問問題是不不可能的的，或者者說最多多只能解解決一些些表面上上的問題題，因為為造成這這些問題題的根本本原因是是企業(yè)的的產品市市場定位位、產品品結構、營營銷方式式和客戶戶關系管管理。只只有在企企業(yè)應用用ERPP之前，開開展管理理變

21、革和和實行BBPR解解決這些些問題，才才能有效效解決EERP項項目的需需求，達達到標本本兼治的的目的。品牌提起品牌，中中國企業(yè)業(yè)總是百百感交集集。過去去10年年間，國國內企業(yè)業(yè)演繹了了多少品品牌浮沉沉的故事事，如中中央電視視臺廣告告標王“秦秦池”“愛愛多”，又又如保健健品明星星“沈陽陽飛龍”“三三株”，這這些曾經經名聲顯顯赫的品品牌，如如今安在在？什么是品牌牌？管理理教科書書中說，品品牌是一一種特定定的名稱稱、術語語、符號號或設計計，或是是它們的的組合運運用，其其目的是是借以辨辨認某個個銷售或或某群消消費者的的產品或或服務，并并使之同同競爭對對手的產產品或服服務區(qū)分分開來。但但我更愿愿意引用用

22、Amaazonn公司創(chuàng)創(chuàng)始人兼兼行政總總裁Jeeff Bezzos先先生的說說法：“品品牌就是是指你與與客戶間間的關系系，說到到底，起起作用的的不是你你在廣告告或其他他宣傳中中向他們們許諾了了什么，而而是他們們反饋了了什么以以及你又又如何對對此作出出反應。對對我們來來說，口口碑極其其重要。簡簡而言之之，品牌牌就是人人們私下下里對你你的評價價?！睆倪@個角度度來看，海海爾集團團的品牌牌建設堪堪稱可圈圈可點。海海爾品牌牌的核心心價值是是“真誠誠”，品品牌口號號是“真真誠到永永遠”，其其星級服服務、產產品研發(fā)發(fā)都是對對這一理理念的詮詮釋和延延展。因因此，海海爾的空空調、冰冰箱、洗洗衣機等等產品多多次被

23、列列為消費費者最喜喜歡的品品牌之一一。就中國企業(yè)業(yè)的品牌牌建設而而言，要要補的一一課是品品牌戰(zhàn)略略規(guī)劃。目目前大多多數中國國家電企企業(yè)面臨臨著十分分嚴重的的品牌空空心化危危機。這這是由于于長時期期缺乏品品牌戰(zhàn)略略規(guī)劃所所導致的的。品牌牌空心化化的主要要表現是是：品牌牌單純的的符號化化、有廣廣泛的知知名度而而沒有差差異化的的忠誠度度、品牌牌沒有個個性化的的內涵、品品牌與產產品沒有有形成良良性的互互動關系系、品牌牌對消費費者的購購買決策策的影響響力非常常有限。品牌戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃就是是指一個個品牌要要有明顯顯地區(qū)別別與其他他競爭對對手的個個性化品品牌價值值規(guī)劃和和清晰的的發(fā)展途途徑。渠道建設 對于企業(yè)來

24、來說，在在地域遼遼闊、商商業(yè)流通通集成度度很低的的中國，渠渠道建設設尤其是是一個嚴嚴峻的挑挑戰(zhàn)。90年代初初，渠道道是一個個很簡單單的概念念。以家家電為例例，當時時中國的的彩電供供不應求求，毛利利率很高高，有能能力支持持總代理理、分銷銷商、經經銷商、零零售店這這樣一個個龐大的的分銷體體系，使使廠商能能很輕松松地把貨貨“鋪”到到各個終終端。其弊端就是是始終無無法消除除的區(qū)域域市場沖沖突、價價格混亂亂和信息息反饋慢慢。隨著著市場競競爭的激激烈，部部分家電電企業(yè)開開始渠道道變革。比比如，TTCL公公司就是是自建銷銷售網絡絡，在各各地設立立銷售分分公司，掌掌控終端端。但由由于自設設銷售分分公司成成本太

25、高高，在TTCL的的銷售網網絡鼎盛盛時期，營營銷人員員達上萬萬人，TTCL公公司不得得不于220000年削減減分公司司規(guī)模。未來較為理理想的渠渠道模式式會是怎怎樣的呢呢？謝祖祖墀認為為，不能能孤立地地談渠道道建設，而而要結合合整個行行業(yè)的發(fā)發(fā)展趨勢勢來考慮慮。比如如家電業(yè)業(yè)的競爭爭，一開開始是產產品的競競爭，然然后是渠渠道（終終端）的的競爭，接接下來就就是總成成本的競競爭，渠渠道成本本也要列列入控制制范圍。因因此，企企業(yè)需要要把握好好終端掌掌控力和和渠道成成本間的的平衡。對對于擁有有強勢品品牌的企企業(yè)來說說，設立立自身的的銷售服服務公司司，直接接服務于于終端，同同時充分分利用經經銷商的的物流分

26、分撥能力力和資金金優(yōu)勢，讓讓經銷商商承擔“物物流”和和“結算算”的責責任，把把他們變變成“物物流伙伴伴”和“資資金伙伴伴”，分分散渠道道經營成成本和風風險，可可能是一一個不錯錯的選擇擇。當然，就渠渠道的組組合而言言，互聯聯網銷售售、電話話銷售、或或以展示示和服務務功能為為主的專專賣店（或或特許加加盟店）等等，都會會是主渠渠道的有有力補充充。顧客滿意度度自從90年年代中國國市場進進入買方方市場以以來，“顧顧客滿意意度”就就大行其其道，成成了企業(yè)業(yè)經營中中最基本本的戰(zhàn)略略。這一一理念風風行的經經濟環(huán)境境與800年代的的歐美很很相似。當當時，絕絕大多數數行業(yè)也也已處于于買方市市場。如如果不能能使顧客

27、客滿意，即即使是“好好商品”也也會賣不不出去。最最早對這這種經營營環(huán)境變變化作出出系統反反應的是是斯堪的的納維亞亞航空公公司，他他們于119855年提出出并實踐踐了“服服務與管管理”的的觀點。他他們的信信念是，企企業(yè)利潤潤增加首首先取決決于服務務的質量量。這意意味著企企業(yè)自覺覺地把由由生產率率的競爭爭轉換為為服務質質量的競競爭。海爾公司無無疑是這這一戰(zhàn)略略的先行行者和得得益者。海海爾率先先在家電電行業(yè)推推出所有有大件商商品“免免費送貨貨上門”“無無搬動服服務”和和“244小時安安裝到位位”等系系列服務務項目，并并在19996年年向社會會推出“國國際星級級一條龍龍服務”，其其核心內內容是從從產品

28、的的設計、制制造到購購買，從從上門設設計到上上門安裝裝，從產產品使用用到回訪訪服務，不不斷滿足足用戶新新的要求求，并通通過具體體措施使使開發(fā)、制制造、售售前、售售中、售售后、回回訪6個個環(huán)節(jié)的的服務制制度化、規(guī)規(guī)范化。由于海爾在在提供星星級服務務方面達達到國際際先進水水平，119966年海爾爾集團獲獲得了美美國優(yōu)質質服務科科學協會會頒發(fā)的的五星鉆鉆石獎。在在20000年全全國消費費服務信信譽度調調查結果果中，海海爾空調調又以絕絕對領先先得票數數獲得消消費者滿滿意度第第一，奠奠定了海海爾堅持持打“價價值戰(zhàn)”不不打“價價格戰(zhàn)”的的基礎。就未來的顧顧客滿意意度戰(zhàn)略略發(fā)展而而言，謝謝祖墀認認為除了了提

29、高產產品（從從設計到到制造）的的滿意度度和客戶戶購買過過程（bbilllingg too orrderr）的滿滿意度外外，企業(yè)業(yè)要更注注重幫助助客戶在在拓展“客客戶的客客戶”的的能力方方面下更更多功夫夫。比如如一個包包裝產品品的廠商商，它的的客戶是是飲料制制造商，包包裝廠商商如果能能為飲料料制造商商的運輸輸和展示示中的麻麻煩和問問題考慮慮更多，主主動提出出超出客客戶期望望的方案案，無疑疑將大大大提高客客戶的滿滿意度。 全面質質量管理理如果把追求求“顧客客滿意度度”作為為企業(yè)的的目標，那那么實現現這個目目標的管管理思想想就是“全全面質量量管理（TTotaal QQuallityy Maanaggemeent，簡簡稱TQQM）”。雖雖然早在在19661年美美國通用用電氣（GGeneerall Ellecttriccs）公公司質量量經理AA. VV. FFeiggenbbaumm就提出出了“全全面質量量管理”。這這一理念念在中國國真正產產生影響響卻是近近10年年的事。所謂全面質質量管理理就是“通通過全體