薪酬管理復習參考

1、題型:填空，判斷，單選，多選，簡答，案例（1-2個）報酬概念：將一位員工因為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西成為報酬.薪酬概念的界定（1）寬口徑的界定。將薪酬等同于報酬，即員工由于完成了自己的工作 而獲得的各種內(nèi)在報酬和外在報酬。（2）中等口徑的界定。即員工因為雇傭關系的存在而從 雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利，包括新酬（直接經(jīng)濟報酬）和福 利（間接經(jīng)濟報酬）。（3）窄口徑的界定。即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬（基本薪酬和可變薪 酬或浮動薪酬之和）而不包括福利。報酬與薪酬的關系（判斷）（1）員工與企業(yè)都傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬，薪酬在報酬體系中處于特別重要的

2、位置。（2）員工對薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起?？赡苁怯捎趦?nèi)在報酬不足導致沖突（3） 內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)想（4）企業(yè)必須在外在報酬與內(nèi)在報 酬之間實現(xiàn)平衡?；拘匠?一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能 或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬。績效加薪與可變薪酬的概念區(qū)別績效加薪：根據(jù)員工的實際工作績效確定的基本薪酬增長被稱為績效加薪?？勺冃匠晔切匠牦w系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。薪酬管理一般要同時實現(xiàn)公平性，有效性和合法性三大目標。薪酬管理中的若干個決策：薪酬體系決策，薪酬水平?jīng)Q策，薪酬結(jié)構(gòu)決策，薪

3、酬管理政 策決策（多選）戰(zhàn)略性薪酬體系設計的基本步驟步驟一：評價薪酬的概念。企業(yè)的薪酬管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標為導向的，而無論是企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標還是 薪酬本身都會受到諸多因素的影響，其中包括：企業(yè)所處的社會，政治和經(jīng)濟背景；全球競 爭壓力；企業(yè)的文化和價值觀；員工的需要；工會的壓力等。步驟二：制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策薪酬決策的核心是使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，具備外部競爭性以及內(nèi)部 一致性，合理認可員工的貢獻以及提高管理過程的有效性。由于不同類型的薪酬決策支持不 同的企業(yè)戰(zhàn)略，因此企業(yè)必須組織的經(jīng)營環(huán)境和既定戰(zhàn)略來作出合理的薪酬決策。步驟三：執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略通過設計薪酬制度

4、來將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動；選擇與戰(zhàn)略相匹配的薪酬技術步驟四：再評價薪酬系統(tǒng)的匹配性歲外部環(huán)境變化重新調(diào)適；隨組織戰(zhàn)略改變重新調(diào)適。公司戰(zhàn)略：成長戰(zhàn)略，穩(wěn)定性戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略（產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰(zhàn)略），成本 領袖戰(zhàn)略，客戶中心戰(zhàn)略職位薪酬體系的特點，優(yōu)缺點。所謂職位薪酬體系就是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦 予承擔著以職位的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。職位薪酬體系 是一種比較傳統(tǒng)的確定員工基本薪酬的制度，他最大的特點是員工擔任什么樣的職位就得 到什么樣的薪酬。重點考慮職位本身的價值，

5、很少考慮人的因素，這種制度建立在假設前提 下，不鼓勵員工擁有跨職位的其他技能。優(yōu)點：（1）實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，一次可以說是一種真正的按勞分配體制（2）有 利于按照職位系列進項薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低（3）晉升和基本薪酬增加 之間的連帶性增強了員工提高自身技能和能力的動力。缺點：（1）由于薪酬與職位直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加 薪，其工作積極性必然會受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。（2）由于職位相對穩(wěn) 定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對多變的經(jīng)營環(huán)境作出迅速 的反映，也不利于及時地激勵員工。實施職位薪酬體系的前提（1

6、）職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化，規(guī)范化和標準化（2）職位 的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動（3）是否具有按個人能力安排職位或工作 崗位的機制（4）企業(yè)中是否存在相對較多的職級（5）企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。12.職位評價的方法有量化評價法和非量化評價法兩種。非量化評價方法有2種：排序法和分類法量化評價方法有2種：要素比較法和要素計點法。所使用的比較方法所使用的評價方法考慮職位要素考慮職位整體職位與職位比較要素比較法排序法職位與尺度比較要素計點法分類法13.職位評價工作的幾個主要步驟挑選典型職位。這些典型職位不僅要能夠代表所要研究的職位序列中絕大多數(shù)職位，而且 必須是廣為人知的。確定職位評

7、價方法。建立職位評價委員會對評價人員進行培訓 對職位進行評價與員工交流，建立申訴機制。排序法分為3種類型：直接排序法，交替排序法，配對比較排序法排序法最大優(yōu)點在于快速，簡單，費用比較低，容易與員工進行溝通。缺點：在排序方面各方可能很難達成共識；不同來源和不同工作背景的人不可能避免地會在 評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見；即使不同職位之間的價值高低可以判斷出來，具 體的價值差距大小也無法得到明確的解釋；職位的數(shù)量太多事，排序法的使用難度很大。分類法的優(yōu)點：簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。缺點：在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義；分類法不能排除這樣

8、一種可能，即有人試圖通過修改或歪曲職位描述來達到操縱職位評價結(jié)果的目的；對職位要 求的說明可能會比較復雜，對組織變革的反應不太敏感；分類法很難說明不同等級的職位之 間的價值差距到底有多大。要素計點法操作步驟：選取合適的報酬要素 對每一種報酬要素的各種程度，水平或?qū)哟渭右越缍?確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值 確定每一種報酬要素 的不同等級所對應的點值運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位將所有被評 價職位根據(jù)點數(shù)高低進行排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)優(yōu)點：與非量化的職位評價方法相比，計點法的評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接 受，而且還允許對職位之間的差異進行微調(diào)；可以運用具

9、有可比性的點數(shù)來對不相似的職位 進行比較；可廣泛應用于藍領與白領職位；由于明確指出了職位比較的基礎一一報酬要素， 能夠反映組織獨特的需求和文化，強調(diào)組織認為有價值的那些要素。缺點：方案的設計和應用耗費時間；在報酬要素的界定，等級定義以及點數(shù)權重確定等方面 都存在一定的主觀性。技能薪酬體系的基本類型:深度技能，廣度技能實施技能薪酬體系的前提：取決于管理層對員工的看法。技能薪酬體系的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）技能薪酬體系想員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，不僅有利于 組織適應市場上快速的技術變革，而且有利于培養(yǎng)員工的持續(xù)就業(yè)能力，增強勞動力市場價 值（2）技能薪酬體系有助于達到較高技能水平的員

10、工實現(xiàn)對組織更為全面的理解（3）在一 定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安于本職工作，而不是去謀求報酬雖然很高但是不擅長的 管理職位。（4）在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性（5）有助于高度參與型管理風 格的形成缺點（1）員工的技能會普遍得以提高，導致薪酬在短期內(nèi)上漲。（2）要求企業(yè)在培訓方面 給予更多的投資（3）技能薪酬體系的設計農(nóng)合管理要比職位薪酬體系更為復雜。能力模型的類型：核心能力模型，職能能力模型角色能力模型，職位能力模型能力薪酬體系的實施前提：必須慎重考慮以下2點問題，第一，是否有必要實行能力薪 酬；第二，必須將能力薪酬作為整體人力資源管理領域的重大變革的一部分來實施。薪酬水平及其

11、外部競爭性決策的類型：薪酬領袖政策，市場追隨政策，拖后政策，混合 政策薪酬領袖政策的特征：規(guī)模較大，投資回報率較高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比 例較低，在產(chǎn)品市場上的競爭者較少。較高薪酬水平的可能受益包括：（1）較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選 擇的求職者（2）高新能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用（3）較高的薪酬水平增加了 員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作績效（4）使企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性為 員工加薪，節(jié)約薪酬管理的成本（5）有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，有利于提 高公司的形象和知名度。拖后政策雖然滯后于競爭性水平的薪酬政策會削弱企業(yè)吸引和保留潛

12、在員工的能力，但如果這種做法 是以提高未來收益作為補償?shù)?，反而有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團隊 意識，進而改善績效。薪酬調(diào)查分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查。正式薪酬調(diào)查分為商業(yè)性薪酬調(diào)查，專業(yè)性薪酬調(diào)查，政府薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查的目的：調(diào)整薪酬水平，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，估計競爭對手的勞動力成本，了解其 他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢薪酬結(jié)構(gòu)的概念（一個完整的薪酬結(jié)構(gòu)模型包括薪酬的等級數(shù)量，同一薪酬等級內(nèi)部的 薪酬變動范圍，相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系）及相關概念，見附表寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的概念：指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只 有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。每個薪酬等級的最高值與最低值之間的變動比率要達到或超過100%。一種典型的寬帶型薪 酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過四個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變 動比率則可能達到200%-300%。而在傳統(tǒng)