系統(tǒng)集成項目管理工程師學(xué)習(xí)筆記(系統(tǒng)集成工程師考試專供)

1、1 .項目啟動1)制定項月章程輸入： 合同工作說明書(SOW)組織過程資產(chǎn)2)選擇項目經(jīng)理2.制定初步范圍說明巧輸出初步的項F1 范圍說明衛(wèi)3.項月計劃管理1)項目計劃制定輸出： 項目管理計劃2) 項目計劃執(zhí)行3) 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行4.整體變更控制5 .項目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有 的 要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的項口驗收;管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸 ，對外宣稱項目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護組，同時進行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。二、范圍管理規(guī)劃定義工作分解結(jié)構(gòu)確認控制

2、輸入： 項月章程范圍說明書(初步)項月管理計劃組織過程資產(chǎn)輸入： 項目章程初步范圍說明書項目范圍管理計劃輸出： 詳細的范圍說明書項月管理計劃(更新)項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必須做的項目工作。詳細的項目范圍說明書包括;2)項月產(chǎn)品范圍說明書IT付成果的規(guī)定4)項目條件和項目假設(shè)條件5)項口配置關(guān)系及其管理要求6)項日批準(zhǔn)的規(guī)定3.工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對象，以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法1) 明確和準(zhǔn)確說明項目范圍，使得項目成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和需要努力的方向;2) 工作分解結(jié)構(gòu)清晰的定義了項ri 的邊界，它提供了所有項月干系人一致認可的項月盂要做的工作和

3、不盂要做的 工作;3) 確定所需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)4) 確定工作內(nèi)容和工作順序5) 估計項目整體和全過程費用6) 工作分解結(jié)構(gòu)方助于防止盂求蔓延4.項月范圍確認輸入： 項目范I 羽管理計劃可交付物(已經(jīng)完全或部分完成的項目)項目范圍說明書WBS 和 WBS 詞典輸出： 確認 后的范圍 WBS 和 WBS 詞典(更新)5.項月范圍控制工具： 偏差分析重新制定計劃變更控制和變更控制委員會變更管理系統(tǒng)輸出： 變更請求建議的糾正措施鄉(xiāng)R 織過程資產(chǎn)(更新)項目管理計劃(更新)1 .活動定義： 為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動工具：

4、 分解模板 流動式規(guī)劃專家判斷規(guī)劃組成部分輸入： 工作分解結(jié)構(gòu) 項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)項目管理計劃 是根據(jù)wB S通過進一步細化得到。2.活動排序： 確定活動Z 間的依賴關(guān)系，形成文檔PDM(前導(dǎo)圖，單代號網(wǎng)絡(luò)圖)ADM(箭線圖，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)流入(流出)同一節(jié)點均有后繼活動，虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好的 識輸入：項目活動清單活動屬性項月范圍說明書組織過程資產(chǎn)3.活動資源估算輸出：活動資源盂求活動清單(更新)4 . 活動歷時估算2 . 成本預(yù)算工具：專家判斷類比估算：以過去類似項目活動的實際時間為基礎(chǔ)，通過類比來推測佔算當(dāng)前項口所需的時間 參數(shù)估算三點估算： (

5、樂觀+4個正常+悲觀)4-65.制定項目進度計劃項 n 進度計劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成，項n 進度計劃不變是相對的，而變化是絕對的. 工具：關(guān)鍵路徑是能夠決定項月最早完成時間的一系列活動，它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑，具有最少的浮動時間或時問活動歷時最早開始時間ES 最早開始時間ES 授遲開始時間 LS授遲完成時間LF活動總時差： 活動總時差： 活動最遲開始時間LS 活動最早開始時間ES 活動自由時差： min緊示活動的ES 最早完成時 2) PERT (計劃評審技術(shù))活動時間期望值=(樂觀+4個正常+悲觀)4-6活動時間的標(biāo)準(zhǔn)差=(悲觀一樂觀)-63) 持續(xù)時間的壓縮技術(shù)：縮短關(guān)鍵路徑上的活

6、動歷時方法：趕工(費用交換),快速跟進(并行處理)進度控制的主要內(nèi)容 1)確定項月進度是否發(fā)生變化，找出發(fā)生變化的原因，采取方效的捲施糾正偏差 2)對影響項口進度變化的因素進行控制，從而確保這些變化朝著有利丁項 n n 標(biāo)實現(xiàn)的方向發(fā)展.四、成本管理1.成本估算成本估算步驟：1) 識別并分析項月成本的構(gòu)成科月;2) 根據(jù)己識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大小;3) 分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系工具：類比估算法傳家判斷)自卜而上估算法有點:準(zhǔn)確性高缺點：耗時，成本高參數(shù)模型估算法輸入： 項忖范圍說明吊項忖竹理章程 WBS 和 WBS 詞典風(fēng)險事件輸出

7、： 成本估算結(jié)杲成木估算支持細節(jié)更新的成木管理計劃成本預(yù)算的作用：1)按計劃分配項目資源，保證各項工作得獲得盂的各種資源;2) 一種控制機制，對項n 各項工作的成本預(yù)算進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整;3)為項目提供一把標(biāo)尺，可以及時掌握項目的進度情況輸入：項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS 詞典活動成本估算成本管理計劃輸出： 成木基準(zhǔn)項目資金需求請求的變更更新的成木管理計劃成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)牛偏差的因素并采收糾正，確保其向有利的方向發(fā)展成 本控制的內(nèi)容：1)監(jiān)控實際成木與計劃成木的偏差2)確認費用偏差都被記錄3)避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生4)對發(fā)牛成本偏差的工作包實

8、施管理，有針對性采收糾正措施5)防止因成本控制引起的項口范圍、進度和質(zhì)量方面的問題輸入： 成木基準(zhǔn)績效報告 變更請求和成木管理計劃輸出： 修正的成木估算預(yù)算更新糾正牯施變更盂求經(jīng)驗教訓(xùn)工具：1)成本變更控制系統(tǒng)(申請成本變更，批準(zhǔn)成本變更，變更成本預(yù)算)四個關(guān)鍵值ETC(剩余工作的成木估算): 二總的PV 已完成的EV最常用的尺度：cPI(成本績效指數(shù)): CPI=EV/AC CPI1成本結(jié)余CPI!進度超前SPI1 成木滯后注：以上各項部是拿EV 和其他項在比，EV是關(guān)鍵，EV一掙值，已完成工作的預(yù)算，各項值人的方向是有利于項目進展的 3)項目績效評估偏差分析，趨勢分析，掙值分析4)計算機輔

9、助輸出：1)項目管理計劃更新2)建議的糾正措施公式 1: EAC=AC+ETC(實際支出+剩余工作的新估算)的估算不合適公式2: EAC=AC+BAC-EV (實際支出+預(yù)計完成項目的總成木一已完工作的預(yù)算)4)變更請求5)組織過程資產(chǎn)(累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1)+(1-上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值) 1)成木估算工作和成木預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細致; 2)許多項目在進行成本估算、成本預(yù)算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行; 3)思想上存在誤區(qū)，認為項目具有創(chuàng)新性，項目實施過程中變化太人，實際成木超支在所難免。五、質(zhì)量管理1.質(zhì)量計劃編制流程圖法

10、(I大 1果分析圖)實驗設(shè)計法木，評估成木，缺陷成木輸出：質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測試指標(biāo)質(zhì)量核對表2.執(zhí)行質(zhì)量保證3.執(zhí)行質(zhì)量控制工具： 測試檢查控制圖因果圖(石川圖)帕累托圖(排列圖或主次因素分析圖)統(tǒng)計抽樣流程圖趨勢分析 hl管理手段，質(zhì)屋控制是針對項忖產(chǎn)品的技術(shù)手段 1.性能2.可靠性(包插弈錯性和健壯性)3.可用性4.安全性5.可修改性(包括可維護性，可擴展性，結(jié)構(gòu)重紐，可以 執(zhí)行)6.功能性造成質(zhì)量問題的原因有五大方曲： 人、機器、原材料、方法和環(huán)境六、人力資源管理1.編制項目人力資源計劃人力資源計劃編制是決定項hl 的角色，職責(zé)以及報告關(guān)系的過程。項的角色有可能是個人，也可能是團隊。 他

11、們婆么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或是兩者的結(jié)合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項月人員配備管理計 1)組織結(jié)構(gòu)圖2 ) 0BS (組織結(jié)構(gòu)分解)3) RAM (責(zé)任分配矩陣)4)人力資源模板5)非正式的人際網(wǎng)絡(luò)輸入： 活動資源估計環(huán)境和組織因素 項目管理計劃輸出： 角色和職責(zé) 項月的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理計劃2.組建項目團隊3.建設(shè)項目團隊個月標(biāo)1)提高項月團隊成員的個人技能，以提高他們完成項活動的能力。2)提高項月團隊Z 間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作效率。 需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要發(fā)展的建議：1)對團隊成員耍有耐心、友好及信心： 2)解決問

12、題而不責(zé)備人;3)經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效 的結(jié)果;4)把項目團隊建設(shè)計劃放到項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解;5)教育培養(yǎng)團隊成員， 提供培訓(xùn)機 會，使團隊成為一個有效的整體;6)認可個人和團隊的成績;7)盡早的進行團隊建設(shè)，使整個項月生命周期屮進行 4.管理項目團隊工具和技術(shù)： 1)觀察和談話;2)項目績效評佔;3)沖突管理4)問題口志知識型員工的特點及管理方法;1)具布很強的獨立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理;2)忠誠度低，流動性強;3)工作過程難以監(jiān)控;4)具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望;5)個性突出1)管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值，側(cè)重監(jiān)管工作進度，

13、質(zhì)最和結(jié)果;2.配置識別與建立基線3.建立配置管理系統(tǒng)2)激活個體的主管能動性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境;3)要完善薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷捉高的個人需求，激發(fā)知識員工的工作熱悄 和創(chuàng)造力;4 )在職業(yè)教育和職業(yè)工涯設(shè)計相結(jié)合，營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。1.溝通計劃編制溝通計劃包括決定項F1干系人的信息和溝通需求： 誰?需耍什么信息?什么時候需耍?怎么獲得?溝通計劃編制常 聯(lián)系在一起，因為項目的組織結(jié)構(gòu)樹對項目溝通需求有重大影響。輸入： 組織過程資產(chǎn)項月章程項H 管理計劃 項月范圍說明書1)項目干系人分析項口干系人分析的月的： 確定項口干系人的需求幫組項F

14、1干系人制定溝通策略2)溝通需求分析3)溝通技術(shù)項目信息可以通過不同方式進行發(fā)布，包括： 項口會議電子方式溝通信息發(fā)布系統(tǒng)績效報告是一個收集并發(fā)布項Id 績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進展報告和項目預(yù)測。 績效信息收集和匯總4.項目干系管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項目干系人Z 間的問題。理1.制定配置管理計劃在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先要制定整個項目的開發(fā)計劃，它是整個項目研發(fā)工作的基礎(chǔ)?？傮w研發(fā)計劃完成 Z后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項H 開發(fā)Z 初制定配置管理計劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動就無法 及時有序地進行，而它的直接后果就是造成項目開發(fā)狀

15、況的混亂，并注定使配置管理活動成為一種救火的行為。山此 可見，在項目啟動階段制定配置管理計劃是項目成功的重要保證。配置管理計劃illCMo 制定，主要內(nèi)容是制定配置管理 3.定性風(fēng)險分析4. 版本管理5. 配置狀態(tài)報告6. 配置審核九、變更管理變更管理的工作程序依次為： 變更申請一變更評估一變更決策變更實施一變更驗證一溝通存檔CC B: 配置控制委員會，負責(zé)裁決接受哪些變更。在項月變更中一般存在著需求變更、進度變更和成本變更等3 中主耍變更，其中最需耍重視和謹(jǐn)慎對待的是需求變更， 因為需求是龍頭，一旦需求發(fā)牛變化，就會直接導(dǎo)致后面的進度和費用以及質(zhì)量3 個要素發(fā)牛：變化。十、風(fēng)險管理風(fēng)險的特性

16、： 客觀性，不確定性，隨機性，相對性，可變性，階段性1.風(fēng)險管理計劃編制工具： 風(fēng)險核對表風(fēng)險管理表格風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式輸入： 企業(yè)環(huán)境因素鄉(xiāng)R 織過程資產(chǎn)項目范圍說明書 項目管理計劃2.風(fēng)險識別風(fēng)險識別的主要內(nèi)容包括：1.識別并確定項目有哪些潛在風(fēng)險; (風(fēng)險識別的第一目標(biāo))2.識別引起這些風(fēng)險的主要因素; (風(fēng)險識別的第二目標(biāo))3.識別項目風(fēng)險可能的后果。 (風(fēng)險識別的第三月標(biāo)，采用定性分析)工具和方法：1)文件審查2)信息收集技術(shù)：徳爾菲法(有助于減少數(shù)據(jù)方而的偏見)頭腦風(fēng)暴法(也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險識別的正確性和效率)訪談法3 ) 檢 查 表 ：檢查表的一個有點是它使風(fēng)

17、險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡 的風(fēng)險檢查表，檢查表的使用者可能會被表中的條口局限。因果圖： 也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險的成因。系統(tǒng)或過程流程圖： 反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素Z 間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機制輸出： 風(fēng)險記錄已識別的風(fēng)險列表風(fēng)險的征兆或警告信息潛在風(fēng)險應(yīng)對方法列表風(fēng)險根本原因更新的風(fēng)險分類項目管理計劃(更新)效的方法， 為 1)風(fēng)險概率與影響評估2)概率和影響矩陣3)風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4) 風(fēng)險分類5)風(fēng)險緊迫性評估4 定量風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析是指對定性風(fēng)險分析過程中作為項需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險進行分析，并就風(fēng)險分 配一個數(shù)值。

18、定量風(fēng)險分析是在不確定情況卞進行決策的-種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分 析等 術(shù)。5. 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制6. 風(fēng)險監(jiān)控1)識別和度量項目的風(fēng)險。2)努力避免項目風(fēng)險事件的發(fā)牛。3)積極消除項月風(fēng)險事件的消極后果。4)充分吸取項目風(fēng)險管理經(jīng)驗與教訓(xùn)。1)編制采購計劃對采購作出計劃，以確定哪些項目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果。編制采購計劃需要解決的問題是： 用于采購計劃編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢工作說明書(SOW)是項目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。sow與范圍說明書的區(qū)別在于： 工作說明書 明確項口應(yīng)完成的工作而確定了項 H 的范圍。工作

19、說明書應(yīng)相當(dāng)詳細地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目范圍說明書 描述了項目的可交付物和產(chǎn)牛這些可交付物所必須進行的項目工作，項目范圍說切書在所有項目干系人之間建立了一個 2)編制詢價計劃詢價就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項目建議書(項目方案)或標(biāo)書。按照中華人民共和國招投標(biāo)法,可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)又可以分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾 多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇-定

20、數(shù)口的法人或具他組織(一般不能少于 3 家),向具發(fā)出投標(biāo)邀請書，邀開標(biāo)： 應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時間的同一時間公開進行;開標(biāo)地點應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的 評標(biāo)：應(yīng)由業(yè)主組織的評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨立進行。評標(biāo)委員會由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家 組成，成員為5 人以上單數(shù)，其屮技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/3。 和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出Z 日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時間至少十五曰前，招標(biāo)人可以以書而形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進行必要的澄清或 收。依法必須進行的招標(biāo)項月，自招標(biāo)文件開始發(fā)出Z 日起至提交投標(biāo)文件截止ZLI 止，授短