如何設(shè)定績(jī)效評(píng)估的環(huán)境

1、7/7如何設(shè)定績(jī)效評(píng)估的環(huán)境作為管理人員，你最重要的職責(zé)之一是管理績(jī)效。績(jī)效管理并不單純是指你在一年一度的正式業(yè)績(jī)鑒定會(huì)上所作的那種評(píng)定。準(zhǔn)確地說(shuō)，它是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過(guò)程，是對(duì)工作環(huán)境的確立和管理，你的挺直下屬正是在這種環(huán)境下工作并最終接受評(píng)估。無(wú)論你管理的僅僅是為數(shù)不多的幾個(gè)挺直下屬的績(jī)效還是整個(gè)項(xiàng)目組的績(jī)效，取得好的績(jī)效需要的步驟是相同的。首先，你必需設(shè)定目標(biāo)并傳達(dá)給小組成員；然后，你需要隨時(shí)監(jiān)督這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況，對(duì)消失的任何問(wèn)題作出評(píng)估和分析；最終，你還應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時(shí)向小組成員提出建設(shè)性的反饋意見。在管理挺直下屬的績(jī)效時(shí)，你還有另外兩項(xiàng)職責(zé)。為了鼓舞主動(dòng)的表現(xiàn)，你應(yīng)盡力供應(yīng)恰當(dāng)?shù)募?lì)，并將業(yè)

2、績(jī)與獎(jiǎng)金聯(lián)系起來(lái)；還有，你應(yīng)當(dāng)隨時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)和詢問(wèn)，幫助挺直下屬成長(zhǎng)和發(fā)展，不斷得到改善。這對(duì)管理人員提出了很高的要求，并且需要你花費(fèi)大量的時(shí)間，但為保證你的部門成功地達(dá)到目標(biāo)，這樣做是很有必要的。調(diào)整方法業(yè)績(jī)鑒定本身存在一些看似沖突的地方，你得學(xué)會(huì)如何去平衡和處理這些沖突。首先，你不僅要公正地對(duì)待每一位小組成員，還要把他們當(dāng)作具有各自的優(yōu)、缺點(diǎn)以及不同需求的個(gè)體來(lái)對(duì)待。對(duì)全部的人同等對(duì)待，這樣做看似公正，其實(shí)是不恰當(dāng)?shù)?。區(qū)分地對(duì)待每個(gè)人，依據(jù)他們各自的優(yōu)、缺點(diǎn)以及不同需求來(lái)調(diào)整你的方法和評(píng)估，才是實(shí)質(zhì)上的公正對(duì)待每一個(gè)成員。從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)績(jī)效管理中另一個(gè)沖突之處是你既要讓每個(gè)人為自己的表現(xiàn)擔(dān)當(dāng)起

3、責(zé)任，又必需容忍缺點(diǎn)和過(guò)失。你今日的目標(biāo)是產(chǎn)生成果，但為了將來(lái)也要制造學(xué)習(xí)和發(fā)展的 機(jī)會(huì)。盡管你期望每個(gè)人都能擔(dān)負(fù)起責(zé)任，但應(yīng)把一些過(guò)失當(dāng)成是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)來(lái)對(duì)待，而不是作為懲處的理由。這種想法在當(dāng)今的這種組織環(huán)境下推行起來(lái)有些難度，但假如你想鼓舞人們?nèi)ッ半U(xiǎn)而得到發(fā)展的話，有一些過(guò)失是在所難免的。第三個(gè)沖突之處是你既要保持掌握權(quán)又需要賜予團(tuán)隊(duì)成員自主權(quán)。你對(duì)本部門的最終績(jī)效負(fù)有責(zé)任，然而每個(gè)人都需要一種當(dāng)家作主的感覺。有確定程度的自主權(quán)，這樣他們才會(huì)越發(fā)投入地去取得好績(jī)效。最終，依據(jù)管理專家邁克爾比爾的看法，績(jī)效管理中存在兩類目標(biāo)：評(píng)估和員工指導(dǎo)與發(fā)展。通過(guò)評(píng)估，你的反饋使挺直下屬了解自己目前的狀

4、況，這些資料在薪酬、提升、解雇和留用決策方面都是特別有效的依據(jù)；同時(shí)對(duì)于績(jī)效不令人滿意的員工而言，你的評(píng)估意見也是向員工發(fā)出的一種警告。另一方面，員工指導(dǎo)與發(fā)展是你幫助挺直下屬提高業(yè)績(jī)、開發(fā)將來(lái)的潛能、建立對(duì)機(jī)構(gòu)的責(zé)任心的一種方法。指導(dǎo)工作同樣使你與挺直下屬之間的關(guān)系得到強(qiáng)化，通過(guò)你的認(rèn)可和支持使他們得到鼓舞。正如比爾指出的，評(píng)估目標(biāo)與指導(dǎo)目標(biāo)之間存在嚴(yán)峻沖突。評(píng)估通常會(huì)制造出一種對(duì)抗的、審判的氣氛，這種狀態(tài)與有效的員工指導(dǎo)所需要的相互信任的氣氛大相徑庭。因此，比爾建議分兩次進(jìn)行業(yè)績(jī)鑒定和員工指導(dǎo)的談話，以此來(lái)解決評(píng)估目標(biāo)與員工指導(dǎo)目標(biāo)相互沖突的問(wèn)題。一年中查找不同的時(shí)機(jī)，你可以與挺直下屬進(jìn)行

5、一次正式的談話評(píng)估其個(gè)人業(yè)績(jī)，而另一次談話則集中于指導(dǎo)和發(fā)展方面。如何管理績(jī)效評(píng)估為了對(duì)績(jī)效進(jìn)行有效的管理，你應(yīng)當(dāng)對(duì)工作績(jī)效持續(xù)地進(jìn)行監(jiān)督，并通過(guò)正式和非正式的方式對(duì)部門成員的表現(xiàn)做出反饋。最廣為人知的手段之一或許是年度績(jī)效評(píng)估。每個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)年度評(píng)估程序都有各自不同的政策和步驟。但無(wú)論政策如何獨(dú)特，要達(dá)到對(duì)評(píng)估程序的有效管理都是特別困難的。假如管理得好，評(píng)估可以成為溝通目標(biāo)和提高挺直下屬主動(dòng)性和績(jī)效的絕佳工具；假如處理失當(dāng)，評(píng)估程序可能在管理人員與挺直下屬之間造成沖突、形成受挫感或傳達(dá)錯(cuò)誤信息，以至于成為怨氣的導(dǎo)火線。進(jìn)行績(jī)效評(píng)估之所以困難，是由于評(píng)估過(guò)程是由管理者、挺直下屬和機(jī)構(gòu)三者不同的、甚

6、至可能具有對(duì)抗性的目標(biāo)組成的。管理專家邁克爾比爾認(rèn)為，績(jī)效評(píng)估對(duì)經(jīng)理人及機(jī)構(gòu)來(lái)講是有用的，由于它們所供應(yīng)的個(gè)人信息記錄可以作為確定職位及提升的參考?？?jī)效評(píng)估還供應(yīng)了影響個(gè)人行為的可能機(jī)會(huì)。比爾指出，你還應(yīng)當(dāng)意識(shí)到挺直下屬對(duì)于績(jī)效評(píng)估過(guò)程也有著相互沖突的期望。一方面，他們期望別人認(rèn)為自己是成功的，由于他們的酬勞及提升一般都與他們的業(yè)績(jī)狀況親密相關(guān)；另一方面，他們又期望得到建設(shè)性的反饋，了解他們需要改進(jìn)的地方，以便知道自己怎樣做會(huì)更有效。在他們得到正面意見和嘉獎(jiǎng)的愿望與他們個(gè)人及職業(yè)發(fā)展的利益之間明顯存在著沖突。比爾說(shuō)明說(shuō)，只要你的挺直下屬了解到評(píng)估程序?qū)λ麄兊募为?jiǎng)狀況和職業(yè)生涯具有重要影響的話，

7、他們就不情愿和上司進(jìn)行開誠(chéng)布公的對(duì)話，雖然這種談話對(duì)其個(gè)人職業(yè)發(fā)展來(lái)講特別必要。很多與績(jī)效評(píng)估相關(guān)的相互沖突的期望很簡(jiǎn)潔使你與挺直下屬的溝通消失障礙，可能會(huì)是摩擦、回避、到相互戒備甚至是怨恨。盡管正式的評(píng)估是改進(jìn)挺直下屬績(jī)效的絕好機(jī)會(huì)，但你也得首先理解并克服這些障礙，以使雙方能夠在評(píng)估過(guò)程當(dāng)中進(jìn)行有效的溝通。管理專家邁克爾比爾對(duì)如何戰(zhàn)勝績(jī)效評(píng)估所固有的困難供應(yīng)了一些技巧。最重要的是，你應(yīng)當(dāng)持續(xù)地與挺直下屬進(jìn)行回顧性的談話。這樣，在進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估時(shí)，這一過(guò)程就更像是對(duì)大家以前所討論過(guò)的事項(xiàng)進(jìn)行回顧。這樣做可以大大減輕績(jī)效評(píng)估所帶來(lái)的壓力，有助于削減被評(píng)估人因感到意外而產(chǎn)生的抵觸心情。努力與挺直

8、下屬建立起相互信任和支持的關(guān)系。假如你們彼此信任，挺直下屬或許會(huì)對(duì)工作中存在的問(wèn)題持越發(fā)開放的看法，因而削減對(duì)負(fù)面反饋的防范心理。在評(píng)估某位挺直下屬時(shí)，應(yīng)當(dāng)針對(duì)其接受恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。尤其值得留意的是，在對(duì)一個(gè)人的業(yè)績(jī)作出評(píng)估時(shí)，你應(yīng)當(dāng)避開只關(guān)注某個(gè)人是否適合做某事，而不是以其工作的結(jié)果作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)一個(gè)人與你或團(tuán)隊(duì)中其他人在人種、民族、性別、性別取向、工作方式或其他特點(diǎn)方面有所不同時(shí)，這個(gè)問(wèn)題尤其需要慎重對(duì)待。假如一個(gè)人別出心裁，他就會(huì)很簡(jiǎn)潔被別人認(rèn)為不適合去做某事。有些狀況下，是否適合可能是影響績(jī)效評(píng)估的重要因素。但通常狀況下，它與實(shí)際的結(jié)果沒有什么挺直的關(guān)系。在討論績(jī)效時(shí)，應(yīng)客觀估量四周的

9、狀況，并依據(jù)商定的績(jī)效目標(biāo)來(lái)評(píng)估具體表現(xiàn)。在賜予反饋時(shí)，不要泛泛而談，而是要將具體行為與此行為對(duì)團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的影響聯(lián)系起來(lái)。描述某一行動(dòng)與具體后果的關(guān)系，不要對(duì)相互的指責(zé)或行為的動(dòng)機(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)共同討論的資料要有選擇性，無(wú)須將每一次失敗都逐個(gè)提及。有益的反饋是一種建設(shè)性的對(duì)話，你和挺直下屬可以溝通對(duì)問(wèn)題的不同看法。鼓舞挺直下屬對(duì)自己的績(jī)效作出評(píng)估并以主動(dòng)的看法傾聽他的分析。比爾建議，為了平衡與下屬面談時(shí)的權(quán)力差異，可以請(qǐng)你的挺直下屬對(duì)你的績(jī)效做出評(píng)估。這樣，你給了他們參與討論的真正權(quán)力，以及對(duì)影響他們表現(xiàn)的部分環(huán)境（你本人）產(chǎn)生影響力的機(jī)會(huì)。允許挺直下屬對(duì)你作出評(píng)估有助于平衡權(quán)力的影響，鼓舞他

10、們以越發(fā)開放的心態(tài)參與討論。而且這樣使你有機(jī)會(huì)顯示非防范性的行為和表明進(jìn)行真正的雙向?qū)υ挼脑竿?。案例：HWP是總部設(shè)在多倫多的大型跨國(guó)公司。最初，公司銷售計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品，但是，多年后詢問(wèn)服務(wù)部門得到發(fā)展，現(xiàn)在是公司的主要收入來(lái)源。 HWP有一個(gè)有幾年歷史的網(wǎng)站。每個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)部門小組分別管理著網(wǎng)站上與自己相關(guān)的內(nèi)容。本財(cái)政年度公司的一個(gè)目標(biāo)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)更有效地推廣產(chǎn)品和服務(wù)，并提高基于網(wǎng)絡(luò)的銷售額。一個(gè)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)正在對(duì)網(wǎng)站進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使其越發(fā)吸引已有的和潛在的客戶。 你最近升遷到一個(gè)新的管理崗位。你將帶領(lǐng)一個(gè)人手很少但很重要的部門全球詢問(wèn)服務(wù)部。你的部門管理著公司重要的全球性客戶。部門中有三個(gè)成

11、員在總部工作，另外三個(gè)分別在布魯塞爾、東京和布宜諾斯艾利斯工作。 達(dá)納奧德爾，你的前任經(jīng)理，不情愿擔(dān)當(dāng)管理工作（或者說(shuō)不是特別成功），回去當(dāng)詢問(wèn)顧問(wèn)了。達(dá)納相當(dāng)獨(dú)裁，沒有得到部門成員的擁護(hù)。因此，部門內(nèi)部形成了一種不愿接受管理的氣氛。這種消極看法導(dǎo)致了生產(chǎn)力下降。在達(dá)納管理下，部門的收入下降了。 你的經(jīng)理，希拉博斯沃思，不期望這種消極看法和生產(chǎn)力下降的狀況集中到其他部門。她派你到這個(gè)新崗位就是要轉(zhuǎn)變部門的這種狀況。你同你部門的新同事剛見了第一面。 羅納德 我們和新經(jīng)理的第一次會(huì)開得不錯(cuò)。但我還是無(wú)法現(xiàn)在做出推斷。就像會(huì)上要求的那樣，我要對(duì)我的客戶我的唯一客戶進(jìn)行總結(jié)?？晌耶?dāng)然期望這不是煩瑣的微

12、觀管理的開頭。至少，過(guò)去，即使是在我們過(guò)去的老板達(dá)納手下的時(shí)候，我還有足夠自主權(quán)，我也寵愛能夠拘束點(diǎn)。 艾娜. 說(shuō)到力量不夠的問(wèn)題。過(guò)去每次觀察達(dá)納進(jìn)來(lái)的時(shí)候，我常常躲起來(lái)這樣，友愛的老達(dá)納才不會(huì)盤問(wèn)和干涉我的客戶。這或許不公正，但是，從我們過(guò)去的閱歷來(lái)看，我仍對(duì)這個(gè)從零開頭、并想贏得我們敬重的新經(jīng)理有些擔(dān)憂。 羅納德不管公正還是不公正，我都能理解你的感覺。你知道，達(dá)納有次答應(yīng)會(huì)把調(diào)我到一個(gè)新地區(qū)。后來(lái)不僅失言，還向我隱瞞這個(gè)消息。這樣不僅不能激勵(lì)員工，而且他還一點(diǎn)不擔(dān)憂我們會(huì)士氣低落。 巴里呵，作為一個(gè)新人，我沒有你們兩個(gè)人這樣的經(jīng)受。究竟，達(dá)納雇了我。但是，對(duì)我的客戶進(jìn)行總結(jié)也有點(diǎn)難度。我

13、是新人，客戶是新的客戶，經(jīng)理也是新來(lái)的。這真是一個(gè)挑戰(zhàn)！ 致： 全球詢問(wèn)部經(jīng)理（即：你）自： 詢問(wèn)服務(wù)董事 希拉博斯沃思 主題：你的目標(biāo)我很快樂你們新部門的第一次會(huì)議相當(dāng)成功，要求他們對(duì)每個(gè)客戶進(jìn)行總結(jié)似乎是一個(gè)很好的開端。 概括我們上次的談話，你的主要目標(biāo)是在下一個(gè)財(cái)政年度使全球詢問(wèn)部的收入提高15%。為了完成這個(gè)提高目標(biāo)，部門全部成員都要提高生產(chǎn)力。 第一步，你要轉(zhuǎn)變部門目前的狀況。我已經(jīng)提到，我不期望這個(gè)部門的消極看法影響我的其他部門。附件中是我們達(dá)成共識(shí)的具體目標(biāo)。 希拉 致： 全球詢問(wèn)部經(jīng)理自： 羅納德巴樂 高級(jí)詢問(wèn)顧問(wèn)主題：關(guān)于客戶總結(jié) 我只有一個(gè)客戶（詳情見附件）。如你所知，這是

14、公司最大的可能也是最關(guān)鍵的客戶。以往我在發(fā)展與這個(gè)客戶的關(guān)系上擁有很多自由，我期望以后也能保持這樣。目前，一切進(jìn)展順當(dāng)。從這點(diǎn)來(lái)講，我正在找點(diǎn)有挑戰(zhàn)性的工作。 羅納德 致： 全球詢問(wèn)部經(jīng)理自： 艾娜內(nèi)特 詢問(wèn)顧問(wèn)主題：關(guān)于客戶總結(jié)附件中是我對(duì)目前客戶進(jìn)行的總結(jié)。前已提及，一個(gè)客戶已轉(zhuǎn)給布魯塞爾的帕特。我在這里的工作重心是開發(fā)與產(chǎn)品配套的詢問(wèn)服務(wù)。我原來(lái)在產(chǎn)品部門工作，幫助開發(fā)產(chǎn)品的提高版，后來(lái)才轉(zhuǎn)到詢問(wèn)業(yè)務(wù)部。 艾娜 致： 全球詢問(wèn)部經(jīng)理自： 巴里紐厄爾 詢問(wèn)顧問(wèn)主題：關(guān)于客戶總結(jié)附件中是有關(guān)我的客戶的最新信息，全部的客戶都是新的我將負(fù)責(zé)發(fā)展和他們的關(guān)系。我想，我們可以一起對(duì)他們進(jìn)行討論。我沒

15、有任何具體問(wèn)題，但是，你可能會(huì)有一些指示。請(qǐng)通知我什么時(shí)間談話比較便利。 感謝，巴里 巴里紐厄爾 參考#1 主動(dòng)性強(qiáng)，能獨(dú)立工作； 能同時(shí)執(zhí)行多個(gè)任務(wù)，能同時(shí)處理幾個(gè)客戶； 表現(xiàn)得特別精彩； 很少犯錯(cuò) 參考#2 完全稱職； 失去他將會(huì)是個(gè)圓滿，看來(lái)他期望能從事全球性的工作； 很少會(huì)想到說(shuō)一些消極事情； 得到他，真是幸運(yùn) 巴里由于我剛來(lái)這里，所以我想和你談?wù)?。你知道，我面臨著不同的工作流程、不同的文化等等。甚至我的客戶也全是新的。我知道你剛接手我們這個(gè)部門，但是，在看過(guò)我的客戶資料后，或許你會(huì)有一些指示琳達(dá)希爾教授，哈佛商學(xué)院作為經(jīng)理，你必需學(xué)會(huì)打算給你的挺直下屬多大的回旋余地?；匦嗟靥?，他

16、們會(huì)覺得被掌握得太多；余地太多，他們又會(huì)覺得被忽視了，得不到支持。學(xué)會(huì)公正待人，就是要學(xué)會(huì)區(qū)分待人。對(duì)一個(gè)員工進(jìn)行授權(quán)的幅度對(duì)另一人來(lái)說(shuō)可能就是不合適的。此外，某個(gè)特定員工可能在某一種狀況下需要更多的指導(dǎo)，而在其他狀況下則需要較少的指導(dǎo)。 有時(shí)，找到合適的平衡點(diǎn)很難。在巴里的案例中，他新到公司，你想給他所需的幫助，但又要避開對(duì)他進(jìn)行微觀管理。要讓巴里了解，你隨時(shí)可以幫助他，這一點(diǎn)是很重要的。這樣當(dāng)他出了問(wèn)題時(shí)來(lái)找你時(shí)，感覺會(huì)比較勸慰。 作為經(jīng)理，你必需與你的挺直下屬間建立信任關(guān)系，這樣，當(dāng)消失問(wèn)題時(shí)，他們就更可能來(lái)找你。建立信任的一個(gè)步驟是，表明你有做出正確商務(wù)決策的力量使決策看起來(lái)就像如何分

17、派工作一樣簡(jiǎn)潔。 琳達(dá).希爾教授, 哈佛商學(xué)院 當(dāng)人們帶著問(wèn)題來(lái)找你的時(shí)候，你往往會(huì)情難自禁的想親自解決問(wèn)題。你應(yīng)當(dāng)選擇什么時(shí)候、什么方式來(lái)解決挺直下屬遇到的問(wèn)題?？赡艿脑?，幫助他們自己發(fā)覺問(wèn)題的解決方案。幫助他們開發(fā)他們自己解決問(wèn)題的技能，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看這對(duì)雙方都有利。 要求巴里考慮怎樣處理托普特克斯公司的問(wèn)題，而不是你自己負(fù)責(zé)這個(gè)客戶或者將客戶交給別人，鼓舞巴里自己考慮這個(gè)重要問(wèn)題，并得出自己的解決方案。反過(guò)來(lái)，這也給羅納德一個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。這是一種制造性的雙嬴結(jié)果。 最有效的學(xué)習(xí)閱歷是擴(kuò)展工作任務(wù)，要為人們確立一個(gè)略微超出他們力量一點(diǎn)的目標(biāo)。這不是對(duì)優(yōu)秀人才放任自流，任其沉??；相反，是在可能的

18、狀況下，將個(gè)人的發(fā)展需求、力量與一系列具體的、有意義的、經(jīng)過(guò)認(rèn)真排序的機(jī)會(huì)匹配起來(lái)。越來(lái)越多的組織生疏到，對(duì)杰出人才的戰(zhàn)略性管理是他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 為經(jīng)理，你必需處理好你的部門與組織內(nèi)外其他部門之間的關(guān)系。經(jīng)理們常犯這樣的錯(cuò)誤：只重視其挺直領(lǐng)導(dǎo)的部門。但是，假如你不處理好周邊關(guān)系，你的部門將缺乏完成任務(wù)所必需的資源，也可能其他人會(huì)對(duì)你的部門有不切實(shí)際的期望。你必需生疏到這一點(diǎn)，并主動(dòng)與你部門所依靠的重要人物建立有效的關(guān)系和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。有時(shí)，你需要愛護(hù)部門的利益而又不破壞組織的目標(biāo)和績(jī)效。作為部門的聯(lián)絡(luò)人或經(jīng)紀(jì)人，這就意味著常常要平衡好簡(jiǎn)單環(huán)境下的相互競(jìng)爭(zhēng)的利益關(guān)系。作為評(píng)估者，你對(duì)績(jī)效做出評(píng)估并

19、安排酬勞和安排升職。作為指導(dǎo)者，你尋求幫助別人成長(zhǎng)和提高的方法。但是，挺直下屬或許由于可怕影響其績(jī)效評(píng)估，而在說(shuō)出自己的缺點(diǎn)時(shí)感到遲疑。 擔(dān)當(dāng)好評(píng)估者和指導(dǎo)者這雙重角色的關(guān)鍵在于建立信任的氛圍。員工僅對(duì)他們信任的經(jīng)理開誠(chéng)布公。他們從關(guān)懷員工長(zhǎng)期發(fā)展的經(jīng)理那里尋求幫助并向他們學(xué)習(xí)，這樣的經(jīng)理既供應(yīng)支持和又能給他們充分的自主權(quán)。 雇員信任那些在他們困難的狀況下供應(yīng)支持的上級(jí)。 管理專家邁克爾比爾建議，通過(guò)要求你的挺直下屬評(píng)估你的績(jī)效這種方法，來(lái)平衡績(jī)效評(píng)估中的權(quán)力差異。這種方法會(huì)給你的挺直下屬一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)影響他們所處的部分環(huán)境，這一環(huán)境-也就是你-會(huì)影響到他們的績(jī)效。 正在進(jìn)行的、雙向的對(duì)話，與相互信任組合在一起，會(huì)創(chuàng)建一種氛圍，在其中你能實(shí)施有效的績(jī)效評(píng)估-并能成功地提高績(jī)效。 授權(quán) 授權(quán)要能夠保持連續(xù)性