培養(yǎng)客戶忠誠五步曲

1、5/5培育客戶忠誠五步曲全部的公司都有以客戶為中心的良好意愿，以下的“五步曲”供應(yīng)了一個將意愿轉(zhuǎn)化為策略的完整解決方案。Paul R. Timm從Best Buy購買了一臺電視機的Linda，認為自己得了一個好價錢，由于其中還包括了保質(zhì)延長期的修理費用。但是一年以后，這臺電視機就開頭出毛?。好窟^15分鐘就自動關(guān)閉。修理技師上門修理卻無法修復(fù)，于是將這臺電視機拿回商店擱了3個星期。修理人員稱，拿回來后電視機一切正常。但Linda一搬回家，電視機又立刻重新消失這種毛病。 Linda致電Best Buy進行投訴，卻引起了她與一位自稱是客服部經(jīng)理的人之間的無休止的爭論。他常常讓她在電話里一等就是老半天

2、，意思很明顯：我期望這個女人快點走開。好啊，Linda最終的確走開了。但是她與每一位生疏的人都談起了這段無休止的關(guān)于電視機的口角。只由于這臺價值270美元的電視機，Best Buy永久地失去了這位客戶。在此我們不禁要問，Best Buy有為客戶服務(wù)的良好意愿嗎？他們說有，然而他們的表現(xiàn)又如何呢？至少在Linda身上并沒有體現(xiàn)出來。 明顯嘴上講的客戶服務(wù)與客戶的真實感受差別很大。是不是全部的公司都能夠看清這種差別呢？假如看清了，又應(yīng)當怎么做呢？很多公司的第一反應(yīng)通常是聘請顧問或者培訓(xùn)老師來激勵員工。他們似乎認為鼓動性的話語就能使員工迸發(fā)出熱忱并愛上他們的客戶。不幸的是，僅僅這樣是不足以培育客戶的

3、忠誠的。 培育客戶忠誠的努力往往由于以下的失誤而失?。耗：哪繕?、錯誤的假設(shè)、低效的系統(tǒng)、過分依靠市場營銷、沒有誠意的承諾及沒有對客戶忠誠度進行測評。假如消失這些問題，即使是實行了最好的策略，也會減弱公司成果。 客戶忠誠度是由五個因素組成的：客戶的總體滿意度；客戶的維護和加強與公司現(xiàn)行關(guān)系的主動性；成為重復(fù)購買者的意愿；向其他人推舉公司的意愿；以及轉(zhuǎn)向公司競爭對手的反抗力。真正的客戶忠誠形成以后，公司與客戶的關(guān)系將得到改善并最終形成如管理大師Stephen Covey所說的客戶協(xié)合。協(xié)合，按Covey的說法，是在供應(yīng)商與客戶因交往，其相互關(guān)系發(fā)生轉(zhuǎn)變時產(chǎn)生的，并帶來了一些雙方初期都沒有察覺的新

4、事物。這些交往形成了一種關(guān)系，這種關(guān)系的力氣是無以倫比的，它可以讓你提高競爭力。 確定客戶取向 知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。要贏得培育客戶忠誠的這場戰(zhàn)斗，我們首先要知道哪些因素將影響客戶的取向?？蛻羧∠蛲ǔＨQ于三方面：價值、系統(tǒng)和人。 當客戶感覺到產(chǎn)品或者服務(wù)在質(zhì)量、數(shù)量、牢靠性或者適合性方面有不足的時候，他們通常會側(cè)重于價值取向。期望值受商品或者服務(wù)的成本影響，對低成本和較高成本商品的期望值是不同的。但當核心產(chǎn)品的質(zhì)量低于期望值時，他們便會對比價格來進行考慮。一個簡潔的例子：一份5美元的快餐即使味道不太好，客戶也會很快諒解，但是一頓50美元難以下咽的正餐引起的反應(yīng)會大得多。 客戶遇到不必要的簡單

5、的辦事程序、低效甚至是麻煩時，系統(tǒng)就成了影響其取向的因素。客戶針對排長隊、服務(wù)慢、雇員缺乏培訓(xùn)、環(huán)境差及標記不清等的埋怨，都是系統(tǒng)出問題的例證。 公司雇員舉動欠妥、說話刻板、語氣漠不關(guān)懷，這時候，人便成了主要的影響因素。這還包括粗魯、不敢目完接觸，以及衣著或修飾不當。 為使生意長期以往，公司應(yīng)當設(shè)法削減影響客戶取向的不利因素，并供應(yīng)超出客戶預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)以建立好的口碑。一個公司或許可以生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，但假如它沒有將影響客戶取向的不利因素減至最少，并為客戶供應(yīng)主動有效的服務(wù)的話，那么，很少人會留意到這家公司與其他競爭者之間有什么區(qū)分。 安撫不滿的客戶 任何公司都可以在一帆風順的狀況下供應(yīng)較充

6、分的服務(wù)。順風順水地處理事情是很簡潔的。然而在問題消失時，好公司可以立刻顯示其不凡之處。 服務(wù)不周造成的危害是自不待言的。彌補這種危害帶來的影響，應(yīng)被視為是一次機遇而不僅僅是苦痛的例行公事。這項工作包括兩方面，一是為客戶投訴供應(yīng)便利，二是對這些投訴進行快速而有效的處理。 用一些制造性的方法來補償，至少是抵消客戶的不滿或已經(jīng)給他們帶來的不便。比如換貨、修理，可以供應(yīng)上門服務(wù)。假如客戶的汽車需要修理，汽車經(jīng)銷商可以上門拖車而不必讓客戶自己把車弄過來，他將贏得客戶的信任。 供應(yīng)A+服務(wù) 在一些不同尋常的地方常?？梢园l(fā)覺一些物超所值的東西。一篇華爾街雜志的文章曾經(jīng)贊揚過韓國水原的公共廁所。這個城市為其

7、獨具特色的廁所而驕傲，每個星期都向游客展現(xiàn)。完臨的游客會被邀請試一試暖和的廁所座位、看看沖水系統(tǒng)、還拍照留念。屋內(nèi)回蕩著悠揚的小提琴聲，墻壁四周懸掛著韓國鄉(xiāng)村風景畫，還有感應(yīng)式水龍頭，殘疾人專用滑道和太陽能熱水器。 對這種超值的感知是很主觀的，但在經(jīng)受的過程中人們卻能實實在在地感受到。經(jīng)久耐用常被視為是產(chǎn)品的最高價值所在，基于此，商家必需想方法讓客戶生疏到這一點，由于客戶的留意力只集中在對價值的感知上。 關(guān)鍵的問題是要制造條件以利于客戶對價值的感知。公司可以通過改善以下幾方面來達到目的：包裝；保證和擔保；產(chǎn)品的適用性；產(chǎn)品的紀念價值；公司信譽等。 讓客戶感到驚喜的最簡潔的方法是送給他們一些意想

8、不到的東西，或者給他們推舉一些需要的商品。當一個鞋店售貨員附鞋送給客戶一個鞋拔，或者詢問客戶是否還情愿試一下鞋墊或一雙耐用的襪子的時候，這位銷售員就是在用法A+推銷法。不管這些附加的產(chǎn)品或服務(wù)是否賣出去了，這種做法的確已經(jīng)產(chǎn)生了效用。 供應(yīng)A+信息 每一個產(chǎn)品、每一項服務(wù)或者每一次的購買行為都包含有信息成分在內(nèi)。比如銷售食品需要供應(yīng)養(yǎng)分成分數(shù)據(jù)、留意事項和配方。汽車、家居用品和家用電器都附有用戶手冊。人們通過接受這些相關(guān)信息充分感受到了產(chǎn)品或者服務(wù)為他們帶來的各項好處。 有創(chuàng)新精神的公司力求通過不同方式來達到A+標準。例如雪佛萊汽車公司除了給客戶供應(yīng)用戶手冊以外，還附送錄像帶來指導(dǎo)用戶如何用法

9、他們的汽車。明尼蘇達州的大陸有線電視網(wǎng)專設(shè)了TV House Call的頻道，用以實時地為個人用戶解決觀看電視時遇到的問題。但最好的方法是分別為新的客戶和老客戶供應(yīng)不同層次的詢問服務(wù)。 賜予A+便利 便利主要體現(xiàn)在服務(wù)的速度和處理問題時的輕易程度。致力于供應(yīng)高效、便捷服務(wù)的機構(gòu)簡潔獲得客戶的忠誠。 其中一種供應(yīng)A+便利的方法是供應(yīng)幫助服務(wù)。Loblaw超級市場是加拿大最大的連鎖商場，不斷為顧客供應(yīng)各種形式的附加服務(wù)。最近的一次創(chuàng)新是一個在新開的多倫多分店特地為女士供應(yīng)具備桑拿、日完浴床和托兒中心等功能的俱樂部。這個俱樂部還供應(yīng)腳踏車、開設(shè)跆拳道課程等，不一而足。 和很多日用品連鎖店一樣，Lob

10、law把很多鋪面租給干洗店、飲品店、咖啡廳，還有藥房和銀行，但很少連鎖店能像Loblaw那樣徹底地貫徹這種經(jīng)營理念。Loblaw已經(jīng)開頭在一些柜臺供應(yīng)電視玩耍和移動電話服務(wù)。這些幫助措施為顧客供應(yīng)了A+的便利，客戶在這里可以享受到一站式購物服務(wù)。 在運用A+策略的時候，公司應(yīng)當時刻留意改進現(xiàn)有服務(wù)體系，使客戶感到越發(fā)便利?？蛻粜枰裁?，你就應(yīng)當設(shè)法去充分。 實行了上述五個有力步驟，看看會有什么轉(zhuǎn)變。運用這些策略可以幫你切實可行地把良好意愿轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，培育出客戶對公司的前所未有的忠誠來。 作者Paul R. Timm博士，教授，前Brigham Young高校Marriott管理學(xué)院組織領(lǐng)導(dǎo)和策

11、略系主任。開發(fā)新的服務(wù)品種 準時發(fā)覺顧客的需求，或是培育顧客的需求，才能保持領(lǐng)先的創(chuàng)新力量。Craig Terrill、Arthur Middlebrooks編者按：創(chuàng)新不僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新，服務(wù)的創(chuàng)新、概念的創(chuàng)新更為重要。只有貼近市場和客戶，才能把握其脈搏，提升自己的服務(wù)水平，開拓更多的服務(wù)內(nèi)容，并轉(zhuǎn)化為利潤提高點，領(lǐng)先于競爭對手。 本文以金考公司、Kinder-Care托兒所和SuperAmerica的案例，說明白創(chuàng)新的真實內(nèi)涵：緊跟客戶需求的轉(zhuǎn)變和環(huán)境的轉(zhuǎn)變，不斷開發(fā)新的服務(wù)內(nèi)容，突出自己的特色，為客戶供應(yīng)更多的增值服務(wù)。 金考公司（Kinkos）成立25年以來，始終在美國的復(fù)印行業(yè)里占據(jù)

12、領(lǐng)導(dǎo)地位。上世紀90年月，公司的定位發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變，從一個24小時復(fù)印中心，一躍成為商人的個人辦公室。幾年后，金考公司打算再次升級換代，提出了辦公新概念。 在競爭激烈的環(huán)境中，金考公司不得不為個人辦公室理念賜予更多的增值服務(wù)內(nèi)容。其中包括同Sprint建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，共同開發(fā)電視會議系統(tǒng)；并選擇部分地區(qū)開發(fā)縫隙市場，比如供應(yīng)酒店商務(wù)中心這樣的特色服務(wù)。 金考持續(xù)的進步，有力地證明白在多變的市場條件下，堅持不斷創(chuàng)新和差異化策略的重要性。對于金考公司來說，它每三、四年一次，重新規(guī)劃所能給顧客帶來的整體利益。金考戰(zhàn)略革新的成功來自于其始終秉承的信念，我們的顧客是最具制造性、最聰慧的群體。他們?yōu)?/p>

13、我們指引了發(fā)展的方向。這個信念激勵著公司不斷開發(fā)出新的增值服務(wù)概念從未間斷過。 對于服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)先者來說，開發(fā)創(chuàng)新的服務(wù)項目是一項基本戰(zhàn)略。假如服務(wù)業(yè)公司不開發(fā)新的服務(wù)項目，那么就會陷入逆境：企業(yè)猶如一家陳舊的漢堡包連鎖店，顧客會指著廣告，大聲質(zhì)問道，漢堡包里牛肉到哪里去了？牛肉就是顧客想要的東西，同時也是公司在顧客心目中最突出的印象。牛肉這個概念，就需要隨著共性化需求的轉(zhuǎn)變和市場競爭的發(fā)展而更新、不斷創(chuàng)新的服務(wù)理念。 那么，服務(wù)創(chuàng)新究竟是怎樣一回事呢？其實，在市場中擁有深遠影響力的服務(wù)創(chuàng)新實例不在少數(shù)，如電視購物、一小時眼鏡、倉儲俱樂部、數(shù)據(jù)庫外包、體育電視頻道、品牌家政服務(wù)、在線電腦家庭服

14、務(wù)、套房酒店和無線電話服務(wù)等。這些服務(wù)理念一旦為大眾接受，就會廣為流行。大多數(shù)顧客都在接觸到新式服務(wù)概念時會感嘆不已，這真是個好辦法！ 導(dǎo)致服務(wù)企業(yè)在開發(fā)新服務(wù)項目方面失敗的緣由多種多樣，歸結(jié)起來大致有這么幾種。一是服務(wù)團隊缺乏將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體收益的力量。二是對于創(chuàng)新總是抱有投機僥幸想法，誤認為創(chuàng)新應(yīng)是研發(fā)部門的事情，是間或的靈完消失而非認真預(yù)備的結(jié)果。三是管理層對創(chuàng)新的錯誤理解，認為創(chuàng)新是為某一客戶做的一時調(diào)整，或者是可以取得專利的重大突破。最終，缺乏實施的行動，而只是終日冥思苦想，不著邊際。 了解了創(chuàng)新服務(wù)失敗的緣由之后，對癥下藥，才能解決問題。以下三大藥方可幫助你一舉成功。 將服務(wù)新

15、概念熔入創(chuàng)新策略 新服務(wù)必需同公司發(fā)展和特色戰(zhàn)略全都，必需充分企業(yè)核心目標，比如猜測客戶將來的需求、緊跟產(chǎn)業(yè)升級和充分應(yīng)用新科技。 以下案例或許對你有所啟發(fā)。在美國，Kinder-Care是一家久負盛名的托兒所，給在這里日托的孩子們打造出一個親切、平安的環(huán)境。Kinder-Care對自己的定位是，可信任的托兒服務(wù)中心，擁有一般托兒所無可比擬的優(yōu)點。正確的定位和迅猛提高的市場需求使得Kinder-Care取得了長足地發(fā)展。但是，管理層沒有對核心業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略創(chuàng)新，卻錯誤地將發(fā)展重點放在了并購和多元化經(jīng)營上，加之競爭日趨白熱化，導(dǎo)致后來Kinder-Care險些破產(chǎn)。 公司從危機中猛醒，憑借著員工的

16、才智和制造力，提出了新的服務(wù)理念。首先，加強Kinder-Care的原有核心業(yè)務(wù)：日托業(yè)務(wù)和對幼兒的學(xué)前訓(xùn)練。然后，推行一種新的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司重新定位為：父母親不在時，幼兒全面發(fā)展可信任的搖籃。管理層將經(jīng)營整體戰(zhàn)略和為顧客帶來便利的具體服務(wù)項目，緊密結(jié)合在一起。 解決客戶的實際問題 想真正取得突破性的服務(wù)創(chuàng)新，唯有充分客戶特殊的需求，給顧客帶來特殊利益。但公司怎樣才能發(fā)覺顧客究竟需要什么樣的服務(wù)呢？公司又怎樣引導(dǎo)顧客發(fā)覺他們的實際需求呢？ 其實大多數(shù)顧客只是在接觸到隔夜郵政快遞、常飛里程積累或無線電話等這樣的服務(wù)時，才意識到自己的確有這方面的需要。 最核心的問題，是自始至終圍繞目標顧客群的某

17、一特定需求，開展新的服務(wù)項目，就是這么簡潔?？蛻舻男枨罂梢苑殖上铝腥N形式。 沒能完全解決的需求：顧客沒法找到解決他們問題的正確方法。這種狀況的緣由可以歸結(jié)為：當前服務(wù)供應(yīng)商所供應(yīng)服務(wù)的質(zhì)量太差，或者是客戶的需求隨時間而轉(zhuǎn)變，但服務(wù)商沒方法或不情愿跟上這種轉(zhuǎn)變。解決的方法是：供應(yīng)額外的服務(wù)。 未被解決的需求：顧客的需求明確，但找不到合適的服務(wù)供應(yīng)商。問題的緣由通常可以歸納為：顧客始終是自己解決有關(guān)問題，或者由于外界環(huán)境轉(zhuǎn)變而引發(fā)的新需求。 未被發(fā)覺的需求：顧客自己都說不清晰有什么問題，事實上可以利用服務(wù)公司找出并解決問題，通過共性化增值服務(wù)來充分這樣的需求。 全部的商家都有為其顧客制造新價值的

18、愿望。但是愿望歸愿望，真正實施過程中，企業(yè)往往會陷入無從下手的逆境。服務(wù)業(yè)中的商家，應(yīng)當學(xué)會如何將奇妙愿望和實際行動結(jié)合起來。 西南航空公司（Southwest Airlines)對自己的定位是：在得克薩斯州的各城市間供應(yīng)比車更快捷、更廉價的運輸服務(wù)。與此對應(yīng)的是，大部分服務(wù)業(yè)企業(yè)仍在閉門造車，幻想著驚人創(chuàng)新的誕生，而全然不顧是否有市場基礎(chǔ)。 不斷開發(fā)新服務(wù)理念 客戶需求不斷轉(zhuǎn)變和競爭對手的威逼時刻存在，因此開發(fā)新的服務(wù)概念必定是持續(xù)永恒的。當然，開發(fā)新的服務(wù)概念決不僅僅是對服務(wù)的常規(guī)改進。新概念的開發(fā)者應(yīng)當生疏并坦然面對失敗，創(chuàng)新和風險原來就是一對孿生兄弟。 在日漸完善的服務(wù)領(lǐng)域，不斷進行創(chuàng)新的重要性越發(fā)明顯。但成功的企業(yè)家應(yīng)當在企業(yè)發(fā)展階段時就開頭這項不斷創(chuàng)新的工作。讓我們來看一下這個案例。20世紀80年月，美國的加油站