組織能力建設(shè)的三大法則

1、 PAGE 99頁(yè)導(dǎo)語(yǔ)：能力?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的組織能力建設(shè)應(yīng)該遵循“AFB落到組織能力的具體設(shè)計(jì)上，組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和培養(yǎng)系統(tǒng)都應(yīng)該遵循“AFB組織能力與平臺(tái)型組織實(shí)際上， 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代談“ 組織能力建設(shè)” 和“ 轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織” 是一個(gè)意思。我們的期待中， 這個(gè)時(shí)代的企業(yè)應(yīng)該擁有更輕、更快、更強(qiáng)的組織能力，要在需求側(cè)靈敏感知用戶需要，要在供給側(cè)靈活組織資源滿足這些需求， 而這些狀態(tài)只有平臺(tái)型組織才能實(shí)現(xiàn)。組織能力不是能人或老板的能力，而是組織層面的整體能力，是個(gè)人帶不走的能力。在金字塔組織里， 個(gè)人通過(guò)深入嵌入組織得到組織能力的賦能；而在平臺(tái)型組織里， 個(gè)人通過(guò)簡(jiǎn)單的連接就能得到組織能力的賦能

2、。所以， 相對(duì)于金字塔組織， 平臺(tái)型組織的組織能力更好檢驗(yàn)，因?yàn)檫@類組織很大程度上屏蔽了“ 人和組織不匹配” 的理由。平臺(tái)能否開(kāi)放性地為個(gè)人賦能， 讓平凡人干非凡事， 就是組織能力的最好體現(xiàn)。不少企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，希望以平臺(tái)賦能的方式來(lái)大量“ 孵化”分支機(jī)構(gòu)、多元業(yè)態(tài)， 這一擴(kuò)就容易擴(kuò)出問(wèn)題。擴(kuò)出去的機(jī)構(gòu)能否成功更像是在開(kāi)盲盒， 萬(wàn)一市場(chǎng)有空間， 而企業(yè)剛好有能人，事情就能成， 反之則會(huì)鎩羽而歸。這類證據(jù)的背后有兩種可能：其一， 企業(yè)還不是平臺(tái)型組織， 好的資源被鎖死， 無(wú)法賦能一線業(yè)務(wù)；其二，企業(yè)已經(jīng)初步轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織，但本身缺乏好的資源（沒(méi)有形成資源洼地，無(wú)法實(shí)現(xiàn)賦能?，F(xiàn)實(shí)中， 大多企業(yè)是

3、兩類原因都有。組織能力建設(shè)的三大法則如果以平臺(tái)型組織作為方向， 企業(yè)打造組織能力需要遵循三大法則?；蛘哒f(shuō)，組織能力有很多具體形態(tài)，而平臺(tái)型組織所需要的組織能力是與眾不同的。我認(rèn)為， 這種組織能力應(yīng)該具有三大特點(diǎn) “ AFB 原則” ：第一是敏捷（Agile）即組織有迅速感知信息的能力。有感知才有行動(dòng)， 在這個(gè)時(shí)代里， 快一步就是快十步。這里的感知不僅是指感知當(dāng)前的信息，還有能夠通過(guò)當(dāng)前的信息洞見(jiàn)未來(lái)，要有對(duì)于終局的感知能力。如果企業(yè)動(dòng)不起來(lái)， 很大程度上是因?yàn)闆](méi)有感知到行動(dòng)的方向。第二是柔性（Flexible）即組織有顆?；凵⒌哪芰?。所謂“ 顆粒” ， 即使組織單元的微觀化，微觀到極致就是以

4、個(gè)體為單位進(jìn)行聚散， 甚至以個(gè)人的某項(xiàng)能力為單位進(jìn)行聚散，這也就是我們提到的“ 無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)” 或“ 斜杠青年” 等。如此一來(lái)， 企業(yè)變得又小又大。這類企業(yè)不強(qiáng)調(diào)“ 堆人頭” ， 而是強(qiáng)調(diào)在某一領(lǐng)域內(nèi)迅速響應(yīng)形成聚合優(yōu)勢(shì)。舉例來(lái)說(shuō)，一般企業(yè)是研產(chǎn)銷各管一段，銷售團(tuán)隊(duì)去打單，但另一些企業(yè)是研產(chǎn)銷基于同一目標(biāo)， 一起去打單。這樣一來(lái)， 戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始之前， 后者就贏了， 這就是聚合優(yōu)勢(shì)。所以， 如果企業(yè)動(dòng)不起來(lái)， 很大程度上還可能是因?yàn)榻M織內(nèi)部過(guò)于固化。第三是重炮（Big Bang）即形成沉淀的能力。這是很多企業(yè)都會(huì)存在的誤區(qū)， 大多企業(yè)認(rèn)為建設(shè)平臺(tái)型組織， 應(yīng)該是以“ 輕”為主， 強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。但我們

5、應(yīng)該知道， 如果僅僅為前線配置小米加步槍， 只可能小打小鬧，是不可能打大仗， 也不可能殲滅基地組織的。真正的平臺(tái)型組織， 一定有中后臺(tái)的深厚沉淀。如研發(fā)在中后臺(tái)的沉淀， 讓企業(yè)擁有在技術(shù)上的高地優(yōu)勢(shì)。舉例來(lái)說(shuō)， 穆勝事務(wù)所之所以能夠頻頻對(duì)客戶拋出人力資源效能研究的新內(nèi)容，是因?yàn)槲覀冇腥肆Y源效能研究中心（HREC） 這個(gè)中臺(tái)。他們幾乎把國(guó)內(nèi)外的人力資源效能研究進(jìn)展全部擼了一遍，國(guó)內(nèi)外人力資源效能的標(biāo)桿企業(yè)也被研究透了。我在前臺(tái)講的東西， 基本和同行有 2-3 代的信息代差， 不是一個(gè)層次的東西。我的云淡風(fēng)輕背后， 是有一個(gè)團(tuán)隊(duì)為我負(fù)重前行。力重” 。這類企業(yè)不強(qiáng)調(diào)集團(tuán)軍作戰(zhàn)， 而是強(qiáng)調(diào)“ 輕團(tuán)

6、隊(duì)” 引導(dǎo)“ 重大火” 。有的企業(yè)， 甚至將所有的部門都趕到前臺(tái)成為了經(jīng)營(yíng)單元?？此破髽I(yè)很靈活， 花蝴蝶一樣地去到處撲用戶，實(shí)際是一頓操作猛如虎， 定睛一看原地杵， 成果非常有限。嚴(yán)格意義上說(shuō)， 我們建設(shè)組織能力時(shí)對(duì)于三個(gè)法則都應(yīng)該遵循。但現(xiàn)實(shí)情況是， 三大法則都很難達(dá)成。這里有三重境界：初級(jí)是達(dá)成一項(xiàng)。這是典型的悲劇， 不僅沒(méi)用反而對(duì)組織有負(fù)面影響。例如看， 企業(yè)極度敏捷， 能感知到市場(chǎng)的變化， 看得到行動(dòng)的方向。但這又有什么用呢？如果組織動(dòng)不起來(lái)， 如果組織沒(méi)有重型火力， 看到目標(biāo)也是枉然。機(jī)會(huì)看多了心情也不好， 因?yàn)槟阒雷约哄e(cuò)失了什么。中級(jí)是達(dá)成兩項(xiàng)。這個(gè)時(shí)候， 企業(yè)已經(jīng)能夠初步俘獲平

7、臺(tái)型組織模式中組織能力的紅利。要么就是發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)的方向后肯定可以有所行動(dòng)，要么就是對(duì)于市場(chǎng)方向的感知不占優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)看見(jiàn)機(jī)會(huì)時(shí)行動(dòng)更快、火力更重， 結(jié)果也是能夠獲勝的。高級(jí)是達(dá)成三項(xiàng)。如果走到了這一個(gè)段位，企業(yè)已經(jīng)可以深度俘獲平臺(tái)型組織模式中組織能力的紅利了， 這個(gè)就不用多解釋了。組織能力設(shè)計(jì)矩陣顯然，“ AFB 原則”應(yīng)該落地到平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型或組織能力建設(shè)的若干具體設(shè)計(jì)上。在我的定義里， 打造平臺(tái)型組織主要是做兩個(gè)方面的事情： 方面是解決“ 愿不愿” 的問(wèn)題，主要是通過(guò)打造組織模式來(lái)實(shí)現(xiàn)的， 具體包括組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制上的調(diào)整；另一方面是解決“ 能不能” 的問(wèn)題，主要是通過(guò)提升個(gè)體能力來(lái)實(shí)現(xiàn)

8、的， 具體是打造培養(yǎng)系統(tǒng)。我堅(jiān)持認(rèn)為， 針對(duì)員工個(gè)體沒(méi)有必要談“ 意愿” ， 因?yàn)閱T工不是天然的對(duì)抗者，關(guān)鍵在于企業(yè)給出什么環(huán)境。綜合來(lái)看， 打造組織能力主要通過(guò)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和培養(yǎng)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。我們根據(jù)“ AFB 原則” 可以建立一個(gè)設(shè)計(jì)矩陣， 得出如下思路：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)首先是“ 敏捷” ， 應(yīng)該讓組織有若干的小前端， 以便充分感知市場(chǎng)、交互用戶。其次是“ 柔性”，應(yīng)該讓組織能夠自動(dòng)分形聚散，這意味著要有項(xiàng)目制、小微生態(tài)圈等形式的柔性組織。最后是“ 重炮”，同時(shí)在組織模塊上應(yīng)該通過(guò)堅(jiān)定不移的業(yè)務(wù)中臺(tái)建設(shè)，儲(chǔ)備重型火力。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)首先是“ 敏捷” ， 應(yīng)該能夠感知企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的邏輯， 知道價(jià)值的生成過(guò)程，這里包括短期內(nèi)的用戶支付和長(zhǎng)期內(nèi)的戰(zhàn)略價(jià)值。其次是“ 柔性”，應(yīng)該讓組織將價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果進(jìn)行極致分邊，甚至核算到個(gè)體身上， 如此一來(lái)， 才能讓人人都是自己的 CEO。最后是“ 重炮” 。這里又是需要提醒的一個(gè)誤區(qū)， 大多企業(yè)將平臺(tái)化的激勵(lì)等同于項(xiàng)目抽傭，這樣只會(huì)造成一些淺層的戀愛(ài)關(guān)系， 無(wú)法深度綁定核心人才。是把核心人才當(dāng)合伙人。 是當(dāng)期激勵(lì)的力度要夠， 二是要激勵(lì)核心人才為企業(yè)做長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情。所以，我才會(huì)對(duì)自己擔(dān)任顧問(wèn)的企業(yè)力薦“ 中后臺(tái)的戰(zhàn)略撥備金制度”和“ 合伙人持股模式” 。培養(yǎng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)首先