怎樣才能把握好在決策過程中深入認(rèn)識自己的劣勢正確進(jìn)行資源組合

1、怎樣才能把把握好在在決策過過程中，深深入認(rèn)識識自己的的劣勢，正正確進(jìn)行行資源組組合？當(dāng)前問題： 怎樣才才能把握握好在決決策過程程中，深深入認(rèn)識識自己的的劣勢，正正確進(jìn)行行資源組組合？ 時間： 20001-05-09提提問者： HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_user_profile.php3?user_id=8800618615); o 用戶檔案 zhaangmmingg正確的的戰(zhàn)略決決策是基基于對自自己的優(yōu)優(yōu)勢、劣劣勢的深深刻認(rèn)識識上的，但但很多企企業(yè)往往往認(rèn)為自自己什么么都能做做，并不不能意識識到，很很多資源源是相互互制約的的。我們們怎樣才才能把握握好

2、在決決策過程程中，深深入認(rèn)識識自己的的劣勢，正正確進(jìn)行行資源組組合？re:資源源組合來自： 梁梁能先生生 發(fā)布時時間： 20001-005-009對于于復(fù)雜而而又不確確定的客客觀世界界，我們們只能采采集、接接受和處處理極為為有限的的、不完完備的信信息；對對于未來來的無數(shù)數(shù)可能狀狀態(tài)，我我們只能能作若干干既不可可能全面面、也不不可能精精確的大大致推算算。由于于認(rèn)識能能力有限限，這種種推斷在在很大程程度上是是建立在在主觀判判斷(jjudggmennt)的的基礎(chǔ)上上的，包包括對自自己認(rèn)識識能力高高低的主主觀判斷斷。由于于這種判判斷的準(zhǔn)準(zhǔn)確性，和和人們對對自己這這種判斷斷準(zhǔn)確性性的判斷斷往往不不一致，

3、兩兩者之間間的差距距就構(gòu)成成所謂的的自信度度。如果果高估自自己判斷斷的準(zhǔn)確確性，就就構(gòu)成“過度自自信”（Ovver-connfiddencce）；如果低低估了，則則為“自信不不足”(Unnderr-coonfiidennce)。大量量的心理理學(xué)、管管理學(xué)研研究證明明，人們們對于自自身認(rèn)識識能力的的局限性性，普遍遍地認(rèn)識識不足?；蚧蛘哒f，人人類的決決策行為為中相當(dāng)當(dāng)普遍地地存在著著來信中中所提到到的那種種高估自自己優(yōu)勢勢，忽略略自身缺缺陷的 “過度自自信”現(xiàn)象。在在管理決決策上也也同樣存存在著普普遍的“過度自自信”象。研研究表明明，在企企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)重組，兼兼并整合合時，經(jīng)經(jīng)理人員員對于他他們自己己

4、在整合合兼并后后提高企企業(yè)績效效能力的的估計(jì)，對對這些企企業(yè)兼并并后實(shí)際際情況的的追蹤調(diào)調(diào)查表明明，絕大大多數(shù)企企業(yè)的實(shí)實(shí)際改善善遠(yuǎn)遠(yuǎn)低低于這種種溢價所所代表的的、管理理者對兼兼并效益益的事先先預(yù)測。事事實(shí)上，大大多數(shù)企企業(yè)兼并并后，市市值下降降。對此此，管理理學(xué)界戲戲稱為：“化的是是天鵝價價，買的的是癩蛤蛤蟆。”造成這這種“過度自自信”現(xiàn)象的的有很多多原因。其其中一條條就是用用直觀感感覺代替替實(shí)證分分析，在在進(jìn)行資資產(chǎn)重組組時簡單單地用所所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)聯(lián)合優(yōu)勢勢互補(bǔ)”的直觀觀判斷，代代替對整整合企業(yè)業(yè)雙方的的具體經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)的實(shí)際際分析。比如說，美國聯(lián)合航空公司(United Airline

5、)在美國80年代的兼并大潮中，以高價收購了Hilton旅館聯(lián)鎖公司和 Hertz汽車出租聯(lián)鎖公司。兼并理由當(dāng)時看來很充分：航空公司、旅店、汽車出租都是為旅行者服務(wù)的，業(yè)務(wù)上有自然聯(lián)系，整合在一起可以更好地協(xié)同、互相支持，更有利于推廣、開發(fā)業(yè)務(wù)，降低成本。但是，美國聯(lián)航在兼并之后才發(fā)現(xiàn)，旅館業(yè)和汽車出租業(yè)的業(yè)務(wù)與航運(yùn)業(yè)大不相同。美國聯(lián)航不但不能從新組建的集團(tuán)公司得到好處，反而因?yàn)榉稚⒘思瘓F(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的注意力而導(dǎo)致績效下降。美國航空公司(American Airline)又趁聯(lián)航立腳未穩(wěn)，內(nèi)部混亂之機(jī)對聯(lián)航的市場大舉進(jìn)攻。結(jié)果，兼并實(shí)施之日就是聯(lián)航市場份額開始下降之日。不到兩年，迫使聯(lián)航在遭受巨大損失之

6、后再把這兩家公司分剝出去。又比如，索尼公司1989年出資34億美元兼并哥侖比亞-三星（Columbia-TriStar）電影公司，從戰(zhàn)略上看優(yōu)勢非常明顯：哥侖比亞-三星的巨大的電影庫和娛樂產(chǎn)品開發(fā)能力可以推動索尼硬件產(chǎn)品的市場開發(fā)，而索尼的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)又可以使哥侖比亞-三星電影娛樂產(chǎn)品的潛在價值得到更好的實(shí)現(xiàn)，兩者相輔相成。但是，兼并之后索尼才發(fā)現(xiàn)自己對好萊塢電影業(yè)的管理一竅不通； 兼并之后事實(shí)上無法整合，而改變所有權(quán)本身并不可能產(chǎn)生整合效應(yīng)。不但溢價部分所代表的預(yù)計(jì)增值未能實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營上還出現(xiàn)了大量虧損。到1999年，累計(jì)損失已達(dá)32億美元,索尼不得不以壞帳消除、減退資產(chǎn)（write-off

7、）的方式來處理。在此之前，飲料業(yè)巨頭可口可樂公司也曾經(jīng)兼并過哥侖比亞-三星，結(jié)果也是以失敗告終。類似的例子可以說不勝枚舉。必須看到，企業(yè)的整合只能在運(yùn)行中進(jìn)行，就好象要把兩輛正在高速行駛的四缸汽車在行進(jìn)中拆卸組裝成一輛八缸汽車，難度是非常高的。大部分企業(yè)的資產(chǎn)重組對于企業(yè)決策者來說都是過去從未遇到過的新問題，具有非結(jié)構(gòu)性 ( un-structured )問題的所特具的極高的不確定性。很多當(dāng)時看來“不言而喻”“一目了然”的結(jié)論，事后會發(fā)現(xiàn)其實(shí)質(zhì)與其表象完全不一致。對此,必須有充分的估計(jì).對具體企業(yè)重組后，哪些產(chǎn)品、哪些市場、哪些環(huán)節(jié)可以增加收入，可以減少支出，兼并的好處競爭者是否可以模仿，能在

8、多長時期內(nèi)為兼并者所獨(dú)享，能在多大程度上持續(xù)， 都必須進(jìn)行具體而細(xì)致的測算，而不能用籠統(tǒng)的“戰(zhàn)略眼光”(Strategic vision)來代替具體的經(jīng)營效益分析(operation analysis)。波士頓咨詢公司的一份調(diào)查報(bào)告發(fā)現(xiàn)，美國的企業(yè)兼并案例十例中只有兩例是對兼并后的具體業(yè)務(wù)改組作出了事先計(jì)劃的。難怪兼并后大多數(shù)企業(yè)達(dá)不到予定目標(biāo)。貴公司在重組資產(chǎn)時，應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到“過度自信”的現(xiàn)象的普遍性，不要用直覺代替分析，盡可能把重組后的業(yè)務(wù)計(jì)劃得細(xì)致周密一些。而且，應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)整合過程中會出現(xiàn)許多企業(yè)現(xiàn)有管理層從未遇見過的新問題（例如雙方指令體系、信息體系的整合，福利待遇、勞工政策的協(xié)調(diào)，人際關(guān)系、企業(yè)文化的磨合，等等），不能完全依靠企業(yè)的內(nèi)部分析力量來解決。重大問題應(yīng)當(dāng)聘請外部專家分析（例如有關(guān)投資銀行和咨詢公司），或著以外部專家來驗(yàn)證企業(yè)的內(nèi)部分析。不過，在與投資銀行簽訂咨詢協(xié)議時要注意不宜簡單地用兼并額百分比作為投資行的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，以避免投資行出于自身利益而高估被兼并企業(yè)的價值。 HYPERLINK javascript:openNew(cecdg_post_message.php3?note_type=2&main_cat_id=900010&sub_cat_id=900015&in_q_note