基于價(jià)值鏈的薪酬方案

1、PAGE PAGE 6基于價(jià)值鏈的薪酬方案鯤鵬小組，成員：王坤、宋萍萍、趙洪宇、朱光霽一、引言變革是永恒恒的。成成功變革革的核心心就是變變革整體體的一致致性與凝凝聚力，戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源管理能能促進(jìn)變變革的發(fā)發(fā)展。我們將看到到在企業(yè)業(yè)變革中中推行新新的薪酬酬方案的的所面對對的分歧歧。Top CChemmicaal CComppanyy已經(jīng)推推行了三三年的QQuallityy foor AAll (QFFA) proograam（全全面質(zhì)量量計(jì)劃），這這是以團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作為基礎(chǔ)礎(chǔ)、遵從從產(chǎn)品導(dǎo)導(dǎo)向的公公司變革革。二、分析當(dāng)當(dāng)前薪酬酬方案1、方案簡簡介那我們來看看一下TTOP公公司推行行的新的的薪

2、酬方方案。公司委員會會提出了了新的薪薪酬方案案：755%的固固定薪金金，和225%的的彈性薪薪金。固固定薪金金，等價(jià)價(jià)于同行行業(yè)的同同類工作作的薪金金標(biāo)準(zhǔn)。彈彈性薪金金的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)依賴于于員工所所在團(tuán)隊(duì)隊(duì)的表現(xiàn)現(xiàn)，持續(xù)續(xù)改進(jìn)能能力、目目標(biāo)達(dá)成成情況，以以及財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績指指標(biāo)。新新方案體體現(xiàn)了公公司的管管理理念念：承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)，追求求卓越。薪酬方案：基本薪金占占75%；彈性薪金占占25%，決定定于：團(tuán)隊(duì)在以下下四個(gè)方方面達(dá)到到5%年年度改進(jìn)進(jìn)的能力力：質(zhì)量：300%；相相對市場場的單位位成本：25%；市場場化的速速度：220%；使用安安全和環(huán)環(huán)境的承承諾：110%；部門的的財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績：11

3、5%2、內(nèi)部意意見對于這個(gè)薪薪酬方案案，不同同部門的的有著不不同的意意見：我們在這里里主要以以兩個(gè)典典型部門門為例：包裝部門：Ruth Gibson研發(fā)部門：Sid Nobel潤包裝部門：Ruth Gibson研發(fā)部門：Sid Nobel潤利利潤支持活動主體活動屬于支持活活動的研研發(fā)部門門的代表表認(rèn)為這這種方案案是“倒退”，他認(rèn)認(rèn)為研發(fā)發(fā)人員最最主要的的任務(wù)是是開發(fā)新新產(chǎn)品，而而不是與與其它部部門的合合作。屬于主體活活動的包包裝部門門的代表表承認(rèn)團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作的價(jià)值值，但同同時(shí)也認(rèn)認(rèn)為自己己團(tuán)隊(duì)優(yōu)優(yōu)秀，因因而受到到其它團(tuán)團(tuán)隊(duì)的拖拖累而得得不到獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。3、問題分分析TOP公司司的薪酬酬方案體體現(xiàn)了

4、策策略性工工資法的的原則，也也就是在在職責(zé)權(quán)權(quán)限范圍圍內(nèi)消除除官僚主主義和等等級主義義色彩，以以達(dá)到總總回報(bào)為為目的。總總回報(bào)包包括固定定工資、彈彈性工資資（激勵(lì)勵(lì)性工資資）和間間接工資資（福利利）。彈彈性工資資用來獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)工作作中的有有改善的的地方，同同時(shí)培養(yǎng)養(yǎng)員工認(rèn)認(rèn)可公司司的想法法。間接接工資，員員工針對對各自的的特殊情情況裁度度自己的的福利包包。同時(shí)時(shí)，策略略性工資資法在協(xié)協(xié)作性的的企業(yè)中中，要求求團(tuán)隊(duì)高高度協(xié)作作，其成成員才能能各自獲獲益?；谏鲜鍪龇治觯卟呗孕怨すべY法的的益處是是顯而易易見的。那么，為什什么策略略性工資資法在TTOP公公司推行行時(shí)，卻卻遇到了了各部門門的抵觸觸？那

5、讓我們來來分析一一下TOOP目前前的狀況況，主要要是由于于公司雖雖然推行行了以產(chǎn)產(chǎn)品為導(dǎo)導(dǎo)向的QQFA計(jì)計(jì)劃，實(shí)實(shí)質(zhì)上也也就是通通過價(jià)值值鏈的方方式來變變革企業(yè)業(yè)。但各各個(gè)部門門仍舊限限定于本本部門的的主要職職能，各各部門之之間缺乏乏橫向的的溝通協(xié)協(xié)作，整整個(gè)公司司不能作作為統(tǒng)一一體，步步調(diào)一致致的前進(jìn)進(jìn)，因此此，基于于團(tuán)隊(duì)合合作的變變革還沒沒有完成成。所以以，要求求團(tuán)隊(duì)高高度協(xié)作作的策略略性工資資方案在在TOPP公司推推行時(shí)遭遭到了阻阻礙。那么，如何何設(shè)計(jì)策策略性薪薪酬方案案，怎樣樣使它適適合團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作的的變革呢呢，下面面我將作作簡要地地說明。三、如何設(shè)設(shè)計(jì)薪酬酬方案1、設(shè)計(jì)原原則考慮到變革

6、革中的薪薪金方案案，我們們應(yīng)遵循循以下原原則：1）確定薪薪酬理念念。企業(yè)在實(shí)際際薪酬方方案以前前，應(yīng)確確定自己己的薪酬酬理念，并并在薪酬酬理念的的指導(dǎo)下下進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)工作作。薪酬酬理念作作為薪酬酬體系的的指導(dǎo)思思想，需需要反映映企業(yè)對對于價(jià)值值創(chuàng)造、價(jià)價(jià)值評價(jià)價(jià)和價(jià)值值分配的的觀點(diǎn)。同同時(shí)，在在確定薪薪酬理念念應(yīng)當(dāng)考考慮以下下四個(gè)因因素：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)發(fā)展階階段回報(bào)員工方方式2）固定工工資和浮浮動工資資的設(shè)定定原則固定工資和和浮動工工資決定定了員工工收入的的穩(wěn)定程程度。浮浮動工資資的比例例越大，員員工工資資的波動動幅度就就越大，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)也就就越大。如如果企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的好，浮浮動工資資的比例例

7、大的員員工獲得得的利益益更多，但但利益與與風(fēng)險(xiǎn)是是共存的的，如果果企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的不不好，這這些員工工收入受受到的影影響也越越大。a）不同階階層的員員工應(yīng)當(dāng)當(dāng)有不同同的工資資比例因此，不同同階層的的員工應(yīng)應(yīng)當(dāng)有不不同的工工資比例例，企業(yè)業(yè)高層管管理人員員的工作作，對企企業(yè)整體體經(jīng)營有有著更為為深遠(yuǎn)的的影響。所所以他們們的報(bào)酬酬也應(yīng)當(dāng)當(dāng)與業(yè)績績緊密掛掛鉤，承承擔(dān)更大大的責(zé)任任，也就就意味著著更大的的風(fēng)險(xiǎn),當(dāng)然也也就意味味著更大大的利益益。對于于基層員員工來說說，他們們在工作作中的表表現(xiàn)影響響的范圍圍要小得得多，對對企業(yè)整整體經(jīng)營營狀況影影響較弱弱，所以以他們的的收入應(yīng)應(yīng)當(dāng)比較較穩(wěn)定。從從這個(gè)思思路可

8、以以確定，對對于不同同的層級級的員工工，不能能使用統(tǒng)統(tǒng)一的固固定工資資和浮動動工資的的比例。從從高層到到基層，浮浮動工資資的比例例應(yīng)越來來越小。b）不同職職類人員員應(yīng)當(dāng)有有不同的的固定工工資和浮浮動工資資比例當(dāng)然，除了了按照層層級外，還還需要考考慮不同同中的職職類應(yīng)有有不同的的固定工工資和浮浮動工資資比例，不不同的職職類人員員由于工工作性質(zhì)質(zhì)不同，承承擔(dān)的職職責(zé)不同同，對企企業(yè)經(jīng)營營結(jié)果的的影響作作用的方方式不一一樣， 有些更更直接一一些， 有些則則是間接接地通過過為他人人服務(wù)影影響企業(yè)業(yè)最終經(jīng)經(jīng)營結(jié)果果，由于于市場人人員本身身的性質(zhì)質(zhì)決定了了市場人人員的浮浮動工資資比例較較大，而而專業(yè)類類工

9、作人人員，收收入應(yīng)當(dāng)當(dāng)比較穩(wěn)穩(wěn)定。3）提供內(nèi)內(nèi)在激勵(lì)勵(lì)性因素素我們認(rèn)為報(bào)報(bào)酬由兩兩種不同同性質(zhì)的的內(nèi)容構(gòu)構(gòu)成：金金錢報(bào)酬酬和非金金錢獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，非金金錢獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)屬于內(nèi)內(nèi)在的附附加報(bào)酬酬，它是是基于工工作任務(wù)務(wù)本身但但不能直直接獲得得的報(bào)酬酬，屬于于隱性酬酬勞。在著名的雷雷尼爾效效應(yīng)中，我我們可以以看到，非非金錢獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)效應(yīng)應(yīng)的重要要性。位位于西雅雅圖的華華盛頓大大學(xué)曾經(jīng)經(jīng)準(zhǔn)備在在校內(nèi)的的湖畔建建體育館館，該選選址恰好好影響了了教授們們對美麗麗的湖光光山色的的欣賞，因因此校方方采納了了教授們們的意見見放棄了了該項(xiàng)計(jì)計(jì)劃。其其實(shí)這與與薪酬水水平有直直接的關(guān)關(guān)系，該該大學(xué)教教授的工工資要比比其他學(xué)學(xué)校低22

10、0%左左右，教教授們完完全是由由于留戀戀西雅圖圖的美景景，而放放棄了更更高的收收入機(jī)會會，到華華盛頓大大學(xué)執(zhí)教教的，這這就是“雷尼爾爾效應(yīng)”。也就就是說，華華盛頓大大學(xué)教授授的工資資80%是以貨貨幣形式式支付的的，200%是由由美好的的自然環(huán)環(huán)境來彌彌補(bǔ)的。可可見，非非金錢獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)對于于員工積積極工作作的重要要作用。2、設(shè)計(jì)步步驟根據(jù)上述原原則，我我們?yōu)門TOP公公司設(shè)計(jì)計(jì)薪酬方方案應(yīng)該該首先進(jìn)進(jìn)行部門門區(qū)分，區(qū)分為主體體活動和和支持活活動，同同時(shí)根據(jù)據(jù)唯一性性及價(jià)值值的高低低來進(jìn)一一步區(qū)分分，從而而得出較較合理的的薪金方方案。比比如：主體活動的的基礎(chǔ)工工作由于于招聘及及培訓(xùn)成成本都比比較低，所

11、所以在薪薪酬設(shè)計(jì)計(jì)上應(yīng)盡盡量壓縮縮，例如如只有基基薪。在在激勵(lì)方方面：若若有技術(shù)術(shù)創(chuàng)新和和改進(jìn)的的，一旦旦實(shí)施即即可給予予激勵(lì)。支持活動的的研發(fā)部部由于招招聘、培培訓(xùn)、留留人、用用人方面面成本都都非常高高，所以以應(yīng)給予予較高的的薪酬，和和較高福福利待遇遇。激勵(lì)勵(lì)：對進(jìn)進(jìn)研究成成果進(jìn)行行階段性性控制從從而促使使其完成成企業(yè)總總目標(biāo)，將將其研究究成果與與市場掛掛溝，能能投產(chǎn)并并產(chǎn)生效效益的，即即予以高高激勵(lì)。而同屬支持持活動的的財(cái)務(wù)部部和培訓(xùn)訓(xùn)部由于于此部門門的人員員有較大大的適用用空間，所所以工資資水平可可參照行行業(yè)水平平浮動。它它們又是是支持部部門即服服務(wù)性部部門，可可用其它它部門服服務(wù)滿意意

12、度等指指標(biāo)對其其進(jìn)行激激勵(lì)考核核。四、改進(jìn)的的薪酬方方案回到我們的的案例，在在公司推推行了QQFA變變革之后后，價(jià)值值鏈可以以準(zhǔn)確的的反應(yīng)各各個(gè)部門門之間的的合作與與依存關(guān)關(guān)系。支持活動支持活動主體活動利潤利潤服務(wù)市場銷售外部后勤生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)部后勤企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購例如研發(fā)部部門，絕絕對不是是他們自自認(rèn)為的的“獨(dú)立王王國”，既然然屬于支支持活動動，就需需要與主主體活動動的所有有部門進(jìn)進(jìn)行合作作，才有有可能達(dá)達(dá)成QFFA的要要求。對支持活動動部門的的薪酬方方案對于包裝部部門，是是主體活活動的一一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，在價(jià)價(jià)值轉(zhuǎn)移移的活動動中，尤尤其需要要與相關(guān)關(guān)團(tuán)隊(duì)合合作，這這是達(dá)成成公司整整體實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。對主體活