軟件開發(fā)團隊管理手冊

1、PAGE 第40頁 共40頁目錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc117339011 1.前言 PAGEREF _Toc117339011 h 5 HYPERLINK l _Toc117339012 2.目的 PAGEREF _Toc117339012 h 5 HYPERLINK l _Toc117339013 3.適用用范圍 PAGEREF _Toc117339013 h 5 HYPERLINK l _Toc117339014 4.團隊隊簡介 PAGEREF _Toc117339014 h 5 HYPERLINK l _Toc117339015 4.1.團隊和和群體

2、的的區(qū)別 PAGEREF _Toc117339015 h 6 HYPERLINK l _Toc117339016 4.2.團隊的的類型 PAGEREF _Toc117339016 h 6 HYPERLINK l _Toc117339017 4.3.過程總總體概述述 PAGEREF _Toc117339017 h 7 HYPERLINK l _Toc117339018 5.過程程活動描描述 PAGEREF _Toc117339018 h 8 HYPERLINK l _Toc117339019 5.1.進入條條件 PAGEREF _Toc117339019 h 8 HYPERLINK l _Toc

3、117339020 5.2.輸入 PAGEREF _Toc117339020 h 8 HYPERLINK l _Toc117339021 5.3.啟動期期 PAGEREF _Toc117339021 h 8 HYPERLINK l _Toc117339022 5.3.11.啟動期期的特征征 PAGEREF _Toc117339022 h 8 HYPERLINK l _Toc117339023 5.3.22.團隊組組建初期期的兩個個工作重重點 PAGEREF _Toc117339023 h 8 HYPERLINK l _Toc117339024 5.3.33.如何幫幫助團隊隊度過第第一階段段 P

4、AGEREF _Toc117339024 h 9 HYPERLINK l _Toc117339025 5.3.44.啟動期期所需的的管理方方式命令式式 PAGEREF _Toc117339025 h 10 HYPERLINK l _Toc117339026 5.3.55.啟動期期實例分分析 PAGEREF _Toc117339026 h 13 HYPERLINK l _Toc117339027 5.4.動蕩期期 PAGEREF _Toc117339027 h 14 HYPERLINK l _Toc117339028 5.4.11.動蕩期期的特征征 PAGEREF _Toc117339028 h

5、 14 HYPERLINK l _Toc117339029 5.4.22.動蕩的的要素與與克服團團隊沖突突的工具具 PAGEREF _Toc117339029 h 15 HYPERLINK l _Toc117339030 5.4.33.如何幫幫助度過過團隊第第二階段段 PAGEREF _Toc117339030 h 16 HYPERLINK l _Toc117339031 5.4.44.動蕩期期所需的的管理方方式教練式式 PAGEREF _Toc117339031 h 16 HYPERLINK l _Toc117339032 5.4.55.動蕩期期實例分分析 PAGEREF _Toc11733

6、9032 h 17 HYPERLINK l _Toc117339033 5.5.規(guī)范期期 PAGEREF _Toc117339033 h 18 HYPERLINK l _Toc117339034 5.5.11.規(guī)范期期的特征征 PAGEREF _Toc117339034 h 18 HYPERLINK l _Toc117339035 5.5.22.怎樣幫幫團隊度度過第三三個階段段 PAGEREF _Toc117339035 h 19 HYPERLINK l _Toc117339036 5.5.33.規(guī)范期期所需的的管理方方式支持式式 PAGEREF _Toc117339036 h 19 HYPE

7、RLINK l _Toc117339037 5.5.44.規(guī)范期期實例分分析 PAGEREF _Toc117339037 h 20 HYPERLINK l _Toc117339038 5.6.表現(xiàn)期期 PAGEREF _Toc117339038 h 20 HYPERLINK l _Toc117339039 5.6.11.表現(xiàn)期期的特征征 PAGEREF _Toc117339039 h 21 HYPERLINK l _Toc117339040 5.6.22.如何帶帶領(lǐng)表現(xiàn)現(xiàn)期的團團隊 PAGEREF _Toc117339040 h 21 HYPERLINK l _Toc117339041 5.6

8、.33.表現(xiàn)期期所需的的管理方方式授權(quán)式式 PAGEREF _Toc117339041 h 22 HYPERLINK l _Toc117339042 5.6.44.表現(xiàn)期期實例分分析 PAGEREF _Toc117339042 h 23 HYPERLINK l _Toc117339043 5.7.調(diào)整期期 PAGEREF _Toc117339043 h 24 HYPERLINK l _Toc117339044 5.8.輸出 PAGEREF _Toc117339044 h 25 HYPERLINK l _Toc117339045 5.9.退出條條件 PAGEREF _Toc117339045 h

9、 25 HYPERLINK l _Toc117339046 6.團隊隊解決問問題常用用工具 PAGEREF _Toc117339046 h 25 HYPERLINK l _Toc117339047 7.附錄錄一：團團隊解決決問題常常用工具具 PAGEREF _Toc117339047 h 25 HYPERLINK l _Toc117339048 7.1.思維圖圖 PAGEREF _Toc117339048 h 25 HYPERLINK l _Toc117339049 7.2.力場分分析 PAGEREF _Toc117339049 h 28 HYPERLINK l _Toc117339050 7

10、.3.帕雷多多圖 PAGEREF _Toc117339050 h 30 HYPERLINK l _Toc117339051 7.4.因果魚魚骨圖 PAGEREF _Toc117339051 h 33 HYPERLINK l _Toc117339052 7.5.運行圖圖 PAGEREF _Toc117339052 h 34 HYPERLINK l _Toc117339053 7.6.網(wǎng)絡(luò)圖圖 PAGEREF _Toc117339053 h 36前言團隊管理是是項目管管理工作作的重要要組成部部分，是是一種通通過更好好的團隊隊合作來來提升績績效的有效機制。本本文檔將將對團隊隊管理的的過程作作出明確確

11、的規(guī)定定和說明明。目的本過程的目目的是通通過更好好的團隊隊合作來來提升績績效，加強團隊隊成員之之間的合合作力度度，更有效的管管理和更好地作出出決定，并并提高生產(chǎn)率率，從而而獲得更高的效率率和更好好的績效效。為軟件項目目團隊的的管理提提供指導(dǎo)導(dǎo)。適用范圍適用于公司司的所有有的軟件件開發(fā)項項目。團隊簡介團隊是由員員工和管管理層組組成的一一個共同同體，該該共同體體合理利利用每一一個成員員的知識識和技能能協(xié)同工工作，解解決問題題，達到到共同的的目標(biāo)。團隊由目標(biāo)標(biāo)(Puurpoose)、人(Peooplee)、團團隊的定定位(PPlacce)、權(quán)權(quán)限(PPoweer)、計計劃(PPlann)等五五要素構(gòu)

12、構(gòu)成。團隊和群體體的區(qū)別別圖3.1 團隊隊和群體體的比較較團隊的類型型團隊有以下下幾種不不同的類類型。項目團隊項目團隊是是為某項項具體任任務(wù)而臨臨時組成成的團隊隊。它通通常是一一個大項項目團隊隊的分隊隊，為了了完成某某項具體體任務(wù)而而獨立開開展活動動。項目目團隊的的生命期期取決于于任務(wù)的的長短。公司各個事事業(yè)部獨獨立承擔(dān)擔(dān)且開發(fā)發(fā)周期比比較固定定的項目目都屬于于項目團團隊。例例如：汽汽車回收收系統(tǒng)項項目，多多面評價價系統(tǒng)項項目等。部門團隊在部門內(nèi)部部長期從從事某項項工作的的人組成成了工作作團隊。工工作團隊隊使共同同工作的的員工之之間配合合得更加加默契。對對于工作作團隊來來說，溝溝通和解解決問題

13、題是關(guān)鍵鍵任務(wù)。公司各個事事業(yè)部獨獨立承擔(dān)擔(dān)且開發(fā)發(fā)周期比比較長的的項目都都屬于部部門團隊隊。例如：水處處理項目目，證卷卷系統(tǒng)開開發(fā)項目目，鐵路路管理系系統(tǒng)項目目等?？绮块T團隊隊 跨部門團隊隊涉及幾幾個部門門的人員員，它的的目的是是制訂計計劃，完完成一個個項目或或解決某某個重要要問題。公公司各個個事業(yè)部部聯(lián)合開開發(fā)的項項目都屬屬于跨部部門團隊隊。例如如：ERRP系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)項項目等。領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊由由某位高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和他或或她的直直接下屬屬組成。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團隊隊的工作作是組織織所有高高層或中中層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)參與項項目決策策和對項項目實施施提供資資源支持持。公司領(lǐng)導(dǎo)直直接負責(zé)責(zé)和管理理的項目目屬于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團

14、隊隊。例如：CMMMI項項目等。過程總體概概述啟動啟動期動蕩期規(guī)范期表現(xiàn)期調(diào)整期過程活動描描述進入條件根據(jù)項目需需求,經(jīng)經(jīng)過項目目管理委委員會審審批,組組建項目目開發(fā)體體制。輸入立項書項目開發(fā)體體制圖啟動期即團隊形成成的初期期。也是是團隊成成員理解解和接受受他人，關(guān)關(guān)注團隊隊的時期期。啟動期的特特征感受和想法法激動, 驕驕傲, 害怕 我們們的任務(wù)務(wù)是什么么 ? 我們應(yīng)應(yīng)該干什什么 ? 可觀察到的的行為表表現(xiàn) 警警惕,提防,焦慮，最最低限度度的溝通通,缺乏自自信 團隊需求 了解解目標(biāo)、成成員資格格、角色色、責(zé)任任、工作作任務(wù)、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以及及工作流流程所需領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)引導(dǎo) 引導(dǎo) 確確定目標(biāo)標(biāo), 明確確

15、任務(wù),確定團隊隊工作流流程,時間,地點團隊組建初初期的兩兩個工作作重點形成團隊內(nèi)內(nèi)部的工工作流程程和管理理框架。建立和維護護與客戶戶的聯(lián)系系渠道。項目團隊組組建初期期的兩個個工作重重點簡單單地說一一個是對對內(nèi)，在在內(nèi)部建建立什么么樣的體體制；一一個是對對外，怎怎樣跟客客戶保持持聯(lián)系。(1)團隊隊的內(nèi)部部體制需需要考慮慮的問題題：團隊的任務(wù)務(wù)是什么么？團隊成員的的需要有有那些資資質(zhì)或資資格？組建團隊的的必要性性？組建團隊的的體制是是什么？團隊的規(guī)模模多大？團隊工作流流程是什什么？工工作規(guī)范范是什么么？(2)團隊隊的外部部聯(lián)絡(luò)需需要注意意的問題題：建立團隊與與客戶的的聯(lián)系確立團隊權(quán)權(quán)限團隊考評與與

16、激勵體體系團隊與外部部關(guān)系如何幫助團團隊度過過第一階階段明確團隊的的任務(wù)、目目標(biāo)及期期望團隊成員分分享成功功的愿景景提供團隊明明確的方方向提供團隊所所需的資資訊幫助團隊成成員彼此此認識和和合作明確團隊的的任務(wù)、目目標(biāo)及期期望是什什么。也也就是希希望通過過團隊建建設(shè)，在在若干時時間后，完完成什么么樣的成成果，實實現(xiàn)什么么樣的目目標(biāo)和取取得什么么樣的成成就以及及達到什什么樣的的規(guī)模。明確愿景。告告訴團隊隊成員，我我們的愿愿景目標(biāo)標(biāo)是什么么，向何何處去。為團隊提供供明確的的方向。在在跟團隊隊成員分分享這個個目標(biāo)的的時候，要要展現(xiàn)出出自信心心，因為為如果自自己都覺覺得這個個目標(biāo)高高不可攀攀，那么么團隊

17、成成員會有有信心嗎嗎？提供團隊所所需要的的一些資資訊、信信息。比比如讓一一個成員員編寫某某系統(tǒng)開開發(fā)環(huán)境境的手順順書時，首首先要提提供相應(yīng)應(yīng)的系統(tǒng)統(tǒng)要求和和軟硬件件環(huán)境及及上網(wǎng)權(quán)權(quán)限等必必要的條條件才行行。幫助團隊成成員彼此此認識和和合作。第第一階段段是初識識階段，大大家還不不知道你你是誰我我是誰，自自己有一一些特長長，還不不好意思思介紹出出來，所所以這個個時候有有必要讓讓團隊的的成員彼彼此認識識。你要要告訴他他們，哪哪位成員員身上懷懷有什么么樣的絕絕技，這這樣容易易彼此形形成對對對方的尊尊重，為為以后的的團隊合合作奠定定良好的的基礎(chǔ)。啟動期所需需的管理理方式命令令式團隊管理也也是建立立良好團

18、團隊文化化的關(guān)鍵鍵因素之之一。而而各個階階段都需需要不同同的管理理方式。下下面將在在各個階階段分別別加以介介紹。事實上在每每個管理理者的身身上，這這兩種行行為或多多或少都都存在，不不可能完完全是指指揮性行行為，也也不可能能是絕對對的支持持性行為為，只是是表現(xiàn)的的多寡不不同而已已。如果我們把把這兩種種行為作作為兩個個軸，就就會得到到一個象象限，可可以區(qū)分分四種不不同的管管理方式式。 圖4.3.44 四四種不同同的管理理方式命令式的管管理指揮揮性行為為偏強，而而支持性性行為偏偏弱。命命令式也也可叫做做指揮式式。(1)命令令式的管管理風(fēng)格格特點：從行為上說說,指揮揮得多,支持得得少。他他總是告告訴你

19、做做什么,怎么做做。從決定權(quán)來來說,這這個命令令多半是是由管理理者自己己做出。從溝通上來來說,多多半是單單向的溝溝通方式式,也就就是管理理者說下下屬聽,自上而而下。從監(jiān)督的頻頻率上來來看，因因為團隊隊的生產(chǎn)產(chǎn)力不太太高，所所以監(jiān)督督的頻率率也比較較密。從解決問題題的角度度來看，命命令式的的管理者者通常幫幫助團隊隊成員解解決大量量的問題題。 團隊解解決大量量的問題題命令式的管管理風(fēng)格格適合于于團隊發(fā)發(fā)展的第第一個階階段。第第一階段段的特征征是生產(chǎn)產(chǎn)力比較較低，但但士氣非非常高。(2)第一一階段團團隊的管管理者所所要做的的：協(xié)助團隊成成員發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，這這時團隊隊成員剛剛剛組合合在一起起，還不不具備

20、自自己去判判斷和知知道問題題所在的的能力。從解決問題題的角度度來看，命命令式的的管理者者通常幫幫助團隊隊成員解解決大量量的問題題。設(shè)定定團隊成成員的角角色，提提供明確確的職責(zé)責(zé)和目標(biāo)標(biāo)。從解決問題題的角度度來看，命命令式的的管理者者通常幫幫助團隊隊成員解解決大量量的問題題。明確確指導(dǎo)團團隊產(chǎn)生生行動計計劃，這這套行動動計劃需需要在指指導(dǎo)下去去完善。從解決問題題的角度度來看，命命令式的的管理者者通常幫幫助團隊隊成員解解決大量量的問題題。管理理者對成成員，在在多數(shù)情情形下采采取單向向溝通的的方式，自自上而下下解決問問題，控控制決策策。要明明確的告告訴團隊隊成員他他所期望望的工作作標(biāo)準(zhǔn)，及及時跟蹤蹤

21、反饋。這是第一種種管理方方式，也也叫S11，就是是命令式式的管理理風(fēng)格(見圖44.3.4)。啟動期實例例分析根據(jù)項目需需求和公公司資源源的不同同，可以以有不同同的組建建方式。下面我們就就以汽車車回收項項目為主主，逐一一說明各各個時期期的問題題和狀況況。2003年年12月月，公司司和客戶戶達成了了開發(fā)汽汽車回收收系統(tǒng)項項目的協(xié)協(xié)議。根根據(jù)項目目開發(fā)的的特殊需需求和當(dāng)當(dāng)時公司司的人員員狀況,組建了了十人的的開發(fā)體體制。其其中PMM一名,SE兩兩名及七七名編程程和測試試人員。項目組的組組建方式式有若干干種,例例如類型型A和類類型B等等。本項項目采用用的是類類型B。類型A類型B動蕩期第一階段完完成以后

22、后，成員員為個人人利益、團團隊目標(biāo)標(biāo)、各自自的角色色爭論，也也許會導(dǎo)導(dǎo)致關(guān)系系緊張。這這一時期期就是團隊建設(shè)的的第二個個階段動蕩蕩期。動蕩期的特特征感受和想法法A.每個成成員最適適合去做做什么?B.任務(wù)分分配和監(jiān)監(jiān)督機制制是什么么?C.我們將將如何去去合作? D.發(fā)生沖沖突后，解解決分歧歧的機制制和方法法是什么么?可觀察到的的行為表表現(xiàn)爭論,防衛(wèi)衛(wèi),競爭,分歧,抱怨考慮如何一一起工作作 團隊需求 達成共共識的程程序，行行為規(guī)范范，解決決分歧，解解決問題題所需領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)輔導(dǎo) 輔導(dǎo) 探討討差異,提供咨咨詢,說明理理由,解釋方方案,作出最最終決定定動蕩的要素素與克服服團隊沖沖突的工工具 圖4.44.

23、2 動蕩的的要素團隊中動蕩蕩的要素素如圖33-1所所示。人們遇到了了新觀念念的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，成員員間、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者與與成員間間發(fā)生了了一些沖沖突；在在其它團團隊和傳傳統(tǒng)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中沒有有碰到的的新技術(shù)術(shù)也是一一種挑戰(zhàn)戰(zhàn)，以及及一些人人們覺得得不適應(yīng)應(yīng)的，過過去在組組織中沒沒有的新新規(guī)范。以下幾點是是工作當(dāng)當(dāng)中常用用的克服服團隊沖沖突的有有效工具具：針對問題, 而非非個人。關(guān)注于什么么能做, 而非非什么不不能做。鼓勵不同觀觀點和誠誠實的對對話。 用非責(zé)怪的的方式表表達你的的感受。 接受應(yīng)屬于于你的問問題。 傾聽他人的的發(fā)言了了解他的的觀點，之之后表達達你自己己的觀點點。對他人的觀觀點表示示尊重。在建立

24、關(guān)系系的同時時解決問問題。如何幫助度度過團隊隊第二階階段最重要的是是穩(wěn)定團團隊成員員的工作作狀態(tài)認識并處理理沖突?；鈾?quán)威與與權(quán)力，不不容以權(quán)權(quán)壓人。鼓勵團隊成成員對有有爭議的的問題發(fā)發(fā)表自己己的看法法。根據(jù)公司的的管理體體系，建建立工作作規(guī)范和和準(zhǔn)則。調(diào)整管理角角色，鼓鼓勵團隊隊成員參參與決策策。(1) 渡渡過動蕩蕩期最重重要的問問題是如如何穩(wěn)定定團隊成成員的心心態(tài)和工工作狀態(tài)態(tài)首先要認識識各種矛矛盾和沖沖突并利利用工具具做有效效的處理理，比方方說某一一個人力力量絕對對強大，那那么作為為管理者者要適時時的化解解這些權(quán)權(quán)威和權(quán)權(quán)利，絕絕對不允允許以一一個人的的權(quán)利打打壓其他他人的貢貢獻。同時要

25、鼓勵勵團隊成成員就有有爭議的的問題發(fā)發(fā)表自己己的看法法。(2) 準(zhǔn)準(zhǔn)備建立立工作規(guī)規(guī)范和準(zhǔn)準(zhǔn)則。沒沒有工作作規(guī)范、工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)約束，就就會造成成一種不不均衡，這這種均衡衡也是沖沖突源，管管理者在在規(guī)范管管理的過過程中，自自己要以以身作則則。(3) 需需要調(diào)整整管理決決策，鼓鼓勵團隊隊成員參參與決策策動蕩期所需需的管理理方式教練練式教練式的管管理是一一種雙高高階段的的管理模模式，在在這種管管理模式式中指揮揮性行為為和支持持性行為為是并重重的。教教練式的的管理恰恰好對應(yīng)應(yīng)的是團團隊發(fā)展展的第二二個階段段。用SS2表示示。(1)教練練式管理理風(fēng)格的的特點:從行為上來來看,是是雙高的的，高指指揮，高高

26、支持。從決策權(quán)來來看，管管理者是是在征求求意見以以后再做做決定。從溝通上來來說，是是一種雙雙向交流流，并且且提供反反饋。從監(jiān)督上來來說，相相對比第第一階段段的次數(shù)數(shù)要少。但但因為第第二階段段沖突不不斷，建建議監(jiān)督督的頻率率還要維維持在一一定的范范圍內(nèi)，不不宜過少少。從解決問題題方面來來看，建建議管理理者稍稍稍退出來來一點，當(dāng)當(dāng)團隊成成員認為為比較困困難時，才才幫他解解決。如果說第一一階段團團隊的管管理者在在團隊的的核心位位置，到到了第二二個階段段，因為為團隊成成員對于于管理權(quán)權(quán)已經(jīng)產(chǎn)產(chǎn)生了懷懷疑和不不滿，建建議管理理者稍稍稍退出中中心，很很多問題題可以征征求下屬屬的意見見。(2)教練練式的管管

27、理者所所要做的的：應(yīng)確認團隊隊的問題題在哪里里，第二二個階段段團隊成成員可能能慢慢會會知道問問題在哪哪里，但但是不確確定，這這就是主主要問題題所在，管管理者要要幫助團團隊成員員確認問問題所在在。要幫助團隊隊設(shè)定這這個階段段的目標(biāo)標(biāo)。說明明決策的的理由并并征求團團隊的建建議，傾傾聽成員員的感受受，促發(fā)發(fā)大家的的創(chuàng)意。支支持和贊贊美團隊隊的發(fā)展展、進程程。做最最后的決決定，并并繼續(xù)指指導(dǎo)任務(wù)務(wù)的完成成。 這是第第二種管管理方式式，也叫叫S2，就就是教練練式的管管理風(fēng)格格(見圖圖4.33.4)。動蕩期實例例分析在汽車回收收系統(tǒng)的的開發(fā)過過程當(dāng)中中,由于于式樣，業(yè)業(yè)務(wù)等存存在不明明確之處處，或者者客戶

28、需需求變動動，加上上項目組組各成員員對系統(tǒng)統(tǒng)，式樣樣的理解解尚處于于初始階階段，造造成這個個階段作作業(yè)不穩(wěn)穩(wěn)定。根根據(jù)作業(yè)業(yè)狀況，人人員也會會進行調(diào)調(diào)整，從從而出現(xiàn)現(xiàn)反復(fù)調(diào)調(diào)整和人人員變動動的情況況,對項項目的順順利進展展造成了了一定的的困難和和障礙。具具體情況況如下:例1：需求求變動：原本440人月月（作業(yè)業(yè)時間為為2個月月）的項項目，由由于客戶戶需求變變動，臨臨時增加加5人到到開發(fā)組組中。A作作業(yè)： 20人人客戶需需求變動動225人例2：式樣樣不明：式樣存存在不明明確之處處，對于于提出的的QA,一周過過去了仍仍得不到到回答，致致使某個個模塊的的編程作作業(yè)無法法正常的的往下進進行，處處于等待

29、待QA回回答的狀狀態(tài)。問問題較多多時，甚甚至?xí)坝绊?00個人/日。例3：技術(shù)術(shù)變更：原先考考慮采用用的技術(shù)術(shù)，在開開發(fā)過程程中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不能完完全解決決問題，不不得已中中途改用用其它的的技術(shù)來來實現(xiàn)，造造成作業(yè)業(yè)上的混混亂，以以及時間間上的浪浪費。規(guī)范期隨著時間的的推移，技技能的提提升，團團隊成員員開始合合作，團團隊內(nèi)部部開始達達成平衡衡，各自自的行為為受到團團隊共同同規(guī)范的的約束，協(xié)協(xié)作變得得正常。這這一時期期被稱為為團隊建設(shè)的的第三個個階段，也也就是規(guī)規(guī)范期。規(guī)范期的特特征感受和想法法有團隊的歸歸屬感,團隊成成員間能能夠相互互信任并并且能夠夠完成任任務(wù)可觀察到的的行為表表現(xiàn)強烈的團隊隊本位意

30、意識,團隊內(nèi)內(nèi)的人際際關(guān)系進進一步發(fā)發(fā)展并經(jīng)經(jīng)受住了了考驗,合作態(tài)態(tài)度明顯顯,流程程和行為為規(guī)范得得以建立立并得到到認可和和實施,溝通頻頻繁。團隊需求 解決決問題,作出決決定,指導(dǎo)的的技能所需領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)支持 支持 參與與,傾聽,鼓勵怎樣幫團隊隊度過第第三個階階段圖4.5.2 規(guī)規(guī)范期的的要素團隊要順利利地度過過第三個個階段，最最重要的的是形成成團隊的的文化和和氛圍。團團隊精神神、凝聚聚力、合合作意識識能不能能形成，關(guān)關(guān)鍵就在在這一階階段。團團隊文化化不可能能通過移移植實現(xiàn)現(xiàn)，但可可以借鑒鑒、參考考，形成成自己的的文化。規(guī)范期所需需的管理理方式支持持式支持式的管管理方式式是一種種高支持持，低指指

31、揮的管管理方式式。支持持式的管管理適應(yīng)應(yīng)團隊發(fā)發(fā)展的第第三個階階段，生生產(chǎn)力較較高，而而士氣處處于波動動的狀態(tài)態(tài)，正需需要支持持。(1)支持持式管理理風(fēng)格的的特點：從決策權(quán)來來說，和和前兩個個階段有有所不同同，決定定權(quán)已經(jīng)經(jīng)慢慢向向團隊成成員過渡渡。從溝通上來來說，管管理者是是多問少少說，并并且經(jīng)常常反饋，多多聽大家家的意見見。建議議在這個個時期監(jiān)監(jiān)督次數(shù)數(shù)要減少少，因為為團隊已已經(jīng)發(fā)展展到一個個比較高高的水平平。(2)支持持式的管管理者所所要做的的：管理者要讓讓下屬參參與到問問題的確確認和目目標(biāo)的設(shè)設(shè)定當(dāng)中中來。 應(yīng)多問少說說，聽聽聽下屬的的意見，激激勵下屬屬共同承承擔(dān)責(zé)任任。必要時提供供一

32、些資資源、意意見和保保證。管理者和下下屬要共共同參與與決策的的制定，分分享決策策權(quán)。支持式的管管理者盡盡可能在在下屬無無計可施施的時候候才出面面，即便便是復(fù)雜雜的問題題你也要要讓團隊隊成員自自己試試試看，否否則的話話會養(yǎng)成成依賴的的心理。這是第三種種管理方方式，也也叫S33，就是是支持式式的管理理風(fēng)格(見圖44.3.4)。規(guī)范期實例例分析在汽車回收收系統(tǒng)的的開發(fā)過過程里,隨著動動蕩期內(nèi)內(nèi)的反復(fù)復(fù)調(diào)整,業(yè)務(wù)和和式樣書書變的進進一步明明確及前前期的適適應(yīng)和調(diào)調(diào)整，項項目組成成員進入入各自的的角色的的同時工工作效率率也會大大幅度的的得到提提升。例例如：編編程和測測試的擔(dān)擔(dān)當(dāng)各就就各位，按按照式樣樣書

33、進行行編程，前前后臺有有計劃地地逐步順順利展開開。表現(xiàn)期度過第三個個階段，團隊變得成熟，能發(fā)揮功能，理解怎樣面對挑戰(zhàn)，開始有成果。這樣就可以進入入到表現(xiàn)現(xiàn)期，也也叫高績績效的團團隊。表現(xiàn)期的特特征感受和想法法愉快, 激動動,通過團團隊參與與自我受受到鼓舞舞,強烈的的成就感感可觀察到的的行為表表現(xiàn)挑戰(zhàn)自我/管理能能力,工作熱熱情,高水平平的相互互支持,把團隊隊的進步步看成是是個人的的進步,有能力力解決團團隊內(nèi)的的問題,工作流流程流暢暢,自愿愿嘗試新新辦法。團隊需求保持團隊動動力,接受新新成員和和新的資資源,衡量績績效表現(xiàn)現(xiàn)所需領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)授權(quán) 授權(quán) 觀察,監(jiān)控,提供很很少的指指導(dǎo),只只要定下下目標(biāo)

34、,團隊就就會完成成,走上上了自我我發(fā)展/管理的的良性軌軌道如何帶領(lǐng)表表現(xiàn)期的的團隊對于一個高高績效團團隊，維維持越久久越好，但但怎樣去去維持？變革：隨時時更新工工作方法法與流程程。團隊領(lǐng)導(dǎo)行行如團隊隊成員而而非領(lǐng)袖袖。通過承諾而而非管制制追求更更佳結(jié)果果。給團隊成員員具有挑挑戰(zhàn)性的的目標(biāo)。監(jiān)控工作的的進展，承承認個人人的貢獻獻，慶祝祝成就。(1)隨時時更新我我們的工工作方法法和流程程。并不不是過去去制定的的一套方方法和流流程是對對的，我我們就不不需要改改變它，時時間推移移了工作作方法也也需要調(diào)調(diào)整，所所以要保保持團隊隊不斷學(xué)學(xué)習(xí)的一一種勁頭頭。(2)團隊隊的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行如團團隊的成成員而不不是領(lǐng)袖

35、袖。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者要把把自己當(dāng)當(dāng)作團隊隊的一分分子去工工作，不不要把自自己當(dāng)成成團隊的的長者、長長官。(3)通過過承諾而而不是管管制來追追求更佳佳的結(jié)果果。在一一個成熟熟的團隊隊中，應(yīng)應(yīng)該鼓勵勵團隊成成員，給給他們一一些承諾諾，而不不是命令令。有時時資深的的團隊成成員反感感自上而而下的命命令式的的方法。(4)要給給團隊成成員具有有挑戰(zhàn)性性的目標(biāo)標(biāo)。(5)監(jiān)控控工作的的進展，比比如看一一看團隊隊在時間間過半的的情況下下，任務(wù)務(wù)是否已已經(jīng)完成成了一半半，是超超額還是是不足。在在進行監(jiān)監(jiān)控反饋饋的過程程中既要要承認個個人的貢貢獻，也也要慶祝祝團隊整整體的成成就，畢畢竟大家家經(jīng)過磨磨合已經(jīng)經(jīng)形成了了合力，所

36、所以團隊隊的貢獻獻是至關(guān)關(guān)重要的的。當(dāng)然然也要承承認個人人的努力力。表現(xiàn)期所需需的管理理方式授權(quán)權(quán)式授權(quán)式的管管理指揮揮性行為為比較少少，而支支持性行行為也比比較少，是是一種雙雙低的管管理行為為。對于于一個發(fā)發(fā)展到第第四階段段的團隊隊來說，授授權(quán)式的的管理方方式是受受歡迎的的。第四四階段生生產(chǎn)力已已經(jīng)很高高，你不不需要指指揮他，面面對一個個士氣相相對比較較穩(wěn)定的的員工，也也不需要要過多的的激勵。(1)授權(quán)權(quán)式管理理方式的的特點：從行為上來來說，是是少指揮揮，少支支持。從決定權(quán)來來說，已已經(jīng)完全全下放，但但任何時時候目標(biāo)標(biāo)的最終終決定權(quán)權(quán)都在管管理者身身上。從溝通上來來說，也也是一種種雙向的的交

37、流，并并及時的的提供反反饋。從監(jiān)督上來來說，要要盡可能能少。從解決問題題來說，鼓鼓勵團隊隊成員自自己解決決。通過授權(quán)式式的管理理，團隊隊真正實實現(xiàn)了分分擔(dān)管理理權(quán)，團團隊可以以做到集集思廣益益，達到到真正的的高績效效。(2)授權(quán)權(quán)式管理理者需要要做的：跟下屬共同同界定問問題，共共定目標(biāo)標(biāo)，下屬屬參與的的程度更更高一些些。行動計劃由由下屬自自己來做做。鼓勵下屬挑挑戰(zhàn)高難難度的動動作。酬勞你的團團隊，要要給他們們適當(dāng)?shù)牡恼J可和和獎勵，提提供團隊隊成員成成為他人人良師的的機會。定期檢查和和跟蹤團團隊的績績效。這是第四種種管理方方式，也也叫S44，就是是授權(quán)式式的管理理風(fēng)格(見圖44.3.4)。表現(xiàn)期

38、實例例分析在汽車回收收系統(tǒng)的的開發(fā)過過程里,經(jīng)過規(guī)規(guī)范期，隨隨著開發(fā)發(fā)作業(yè)的的進展，項項目組成成員加深深了對系系統(tǒng)，業(yè)業(yè)務(wù)的理理解，也也熟悉了了各自的的角色，各各司其職職，作業(yè)業(yè)效率得得到再次次的提高高。例如如：新人人已適應(yīng)應(yīng)了各自自的作業(yè)業(yè)，原先先一周才才能完成成的作業(yè)業(yè)，2天天即可完完成，生生產(chǎn)性大大幅提高高。整個個項目組組得以高高效運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。 規(guī)范期期 表現(xiàn)期期（新人）7天 22天調(diào)整期 圖4.7 調(diào)整期期的情調(diào)整期的團團隊可能能有三種種結(jié)果:團隊解散。為為完成某某項特定定項目而而組建的的團隊，佯佯隨著項項目開發(fā)發(fā)任務(wù)的的完成，整整個開發(fā)發(fā)團隊也也會因項項目的完完成而解解散。此此時，高高績

39、效不不是壓倒倒一切的的首要任任務(wù)，而而是項目目團隊的的收尾工工作。比比如ISSO文檔檔的整理理,項目目總結(jié)報報告等。這這個階段段，團隊隊成員的的反應(yīng)差差異很大大，有的的很樂觀觀，沉浸浸于團隊隊的成就就中，有有的則很很悲觀，惋惋惜在共共同的工工作團隊隊中建立立起的友友誼關(guān)系系，不能能再像以以前那樣樣繼續(xù)下下去。 團隊休整。對對于另外外一些項項目團隊隊，在完完成階段段性工作作任務(wù)（如如一年為為周期）之之后，會會開始休休整而準(zhǔn)準(zhǔn)備進行行下一個個工作周周期，此此間可能能會有團團隊成員員的更替替，即可可能有新新成員加加入，或或有原成成員流出出。 團隊整頓。對對于表現(xiàn)現(xiàn)差強人人意的項項目團隊隊，進入入休整

40、期期后可能能會被勒勒令整頓頓，整頓頓的一個個重要內(nèi)內(nèi)容就是是優(yōu)化團團隊規(guī)范范。首先先，明確確團隊已已經(jīng)形成成的規(guī)范范，尤其其是那些些起消極極作用的的規(guī)范，如如強人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)而非非共同領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、個個別負責(zé)責(zé)任而非非聯(lián)合責(zé)責(zé)任等。汽車回收系系統(tǒng)的開開發(fā)項目目屬于第第一種情情況,即即團隊解解散。輸出團隊管理評評價報告告書團隊成員個個人評價價報告書書退出條件團隊完成既既定任務(wù)務(wù)團隊管理評評價報告告提出團隊解決問問題常用用工具常用工具有有:思維圖力場分析帕雷多圖因果魚骨圖圖運行圖網(wǎng)絡(luò)圖等。（參照附錄一(團隊解決問題常用工具)）。附錄一：團隊解解決問題題常用工工具思維圖思維圖就是是將思維維繪制成成畫面，再再通過

41、尋尋找畫面面之間的的聯(lián)系將將思維有有效地組組織起來來。思維維圖強調(diào)調(diào)用右腦腦進行形形象化思思維，是是一種直直覺解決決問題的的方式。思維圖的作作用：激發(fā)右腦思思維，發(fā)發(fā)現(xiàn)好的的創(chuàng)意；尋找概念間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，將創(chuàng)創(chuàng)意組織織起來；在會議中幫幫助我們們集中注注意力，提提高傾聽聽和回答答問題的的效果；快速記錄和和反饋（應(yīng)應(yīng)用于會會議中）。怎么做找一張A33或更大大的白紙紙，紙上上沒有任任何線條條（i）在白白紙的中中央寫出出主題或或迅速繪繪制一個個主題圖圖案例：創(chuàng)辦一一家新公公司思維圖-圖圖1（ii）在在5分鐘鐘內(nèi)寫出出盡可能能多的好好主意結(jié)束時時間155:055我的公司我的公司（iii）休休息5分分鐘，思

42、思考創(chuàng)意意之間的的相關(guān)性性（iv）運運用不同同的形狀狀將創(chuàng)意意分類地點；營營業(yè)執(zhí)照照；錢；市場場；人我的新公司我的新公司思維圖-圖圖3（v）將創(chuàng)創(chuàng)意繪制制成思維維圖另找一張沒沒有線條條的白紙紙或白板板。在紙的中央央用彩色色筆繪制制一個主主題圖案案或?qū)懗龀鲫P(guān)鍵詞詞，再用用圓圈圈圈起?；蚧蛭业男鹿舅季S圖-圖圖4從中心圖案案或關(guān)鍵鍵詞引出出分支。位 置 位 置 思維圖-圖圖5力場分析力場分析通通過找出出各種有有利于解解決問題題的力量量和因素素，加強強積極因因素，排排除消極極因素，解解決問題題，達到期期望的目目標(biāo)。分析的作用用反映某問題題的“正”和“反”兩方面面，便于于比較迫使項目小小組共同同思考如

43、如何從各各方面做做出努力力以實現(xiàn)現(xiàn)期望的的目標(biāo)容易使小組組成員對對“對照表表”的相對對優(yōu)先因因素取得得一致意意見易于分析出出問題的的實際根根源和解解決辦法法，為進進一步的的行動打打下基礎(chǔ)礎(chǔ)怎么做？在掛圖上寫寫一個大大字母“T”。在T的上面面寫上計計劃要分分析的問問題。在在T右上上方描寫寫出期望望的目標(biāo)標(biāo)。集中想出達達到期望望目標(biāo)的的內(nèi)在或或外在的的推動力力，寫在在T的左左邊。集中想出阻阻礙達到到期望目目標(biāo)的阻阻礙力，寫寫在T的的右邊。立場分析舉舉例：推推出新型型手機 理想的目目標(biāo)：領(lǐng)領(lǐng)先時代代潮流，更更好的滿滿足顧客客需求+ 推動動力阻礙力 新機型會吸吸引更多多的顧客客手機潛在用用戶正在在增長

44、競爭對手已已開始研研制新型型手機只有不斷創(chuàng)創(chuàng)新，企企業(yè)才能能生存手機原有功功能有待待不斷升升級現(xiàn)有手機的的配件可可繼續(xù)使使用R&D部門門研發(fā)能能力較強強有成熟的分分銷渠道道 品牌優(yōu)勢不不明顯對市場前景景把握不不準(zhǔn) 新項目資金金缺乏項目失敗，負負責(zé)人會會面臨困困境手機市場價價格日益益下降，利利潤漸薄薄市場上手機機品種已已經(jīng)很多多需要大量的的廣告投投入新機型可能能會影響響原機型型的銷售售推出新型手手機的前前3項推推動力和和前4項項阻礙力力及相關(guān)關(guān)的方法法：推動力 增強方方法1 手機機潛在用用戶正在在增長 迅迅速推出出新產(chǎn)品品，搶占占市場2 R&D部門門研發(fā)能能力較強強 加加強市場場預(yù)測，增增強研發(fā)

45、發(fā)的命中中率3 有成成熟的分分銷渠道道加強新新產(chǎn)品宣宣貫，增增強對渠渠道的激激勵阻礙力市場上手機機品種已已經(jīng)很多多品牌優(yōu)勢不不明顯對市場需求求變動前前景把握握不準(zhǔn)需要大量的的廣告投投入克服方法作好細分市市場定位位做出產(chǎn)品特特色，吸吸引追新新的年輕輕一族加強市場調(diào)調(diào)研同時在多家家地方電電視臺播播出廣告告帕雷多圖帕累多圖采采用直方方圖的形形式，根根據(jù)問題題的相對對頻率或或大小從從高往低低降序排排列，幫幫助我們們把精力力集中在在最重要要的問題題上。帕雷多圖的的作用為80%的的問題找找到關(guān)鍵鍵的200%原因因(帕累多多律)一目了然地地顯示出出個問題題的相對對重要程程度有助于預(yù)防防在解決決了一些些問題后

46、后，卻使使另外一一些問題題變得更更糟怎么做i明確問題題例：某公司司剛推出出一種電電腦，但但銷量不不佳：為為什么銷銷量會不不好呢？人們對對它的哪哪方面不不滿意呢呢？ ii找出問問題的各各種可能能原因iii選擇擇評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考考察期限限iv收集各各種原因因的發(fā)生生頻率或或費用數(shù)數(shù)據(jù)v將原因按按費用或或發(fā)生的的頻率從從大到小小排列例：經(jīng)現(xiàn)場場采訪，人人們不購購買此新新款電腦腦的原因因如下：原因類型發(fā)生頻率百分比%價格較高無品牌優(yōu)勢勢配置不好服務(wù)不佳外觀無特色色其它問題353025622353025622總數(shù) 1100 1100vi將原因因排列在在橫軸上上，頻數(shù)數(shù)或費用用排列在在縱軸上上每一直方代代表

47、一個個原因，縱縱坐標(biāo)為為頻率或或費用。vii可以以畫一條條遞增的的累計百百分比線線例：新款電電腦對顧顧客缺少少吸引力力的原因因分析： （35） （35）（30）（25）（6） （2）（2）0%20%40%60%80%100%應(yīng)用范圍改變評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：如如“費用”和“頻數(shù)”互換提示：頻數(shù)數(shù)最大并并不一定定費用最最高。如如上例中中，“價格”占電腦腦缺乏吸吸引力原原因的335%，而而在變換換為費用用時，只只占提高高吸引力力費用的的15%：0050010001500200025003000 元品牌配置價格服務(wù)外觀其他分解主因：將原圖圖中“最高的的直方”在第二二個帕雷雷多圖里里進行分分解。例：后天性性近視占占近視人人口總數(shù)數(shù)的900% ,對其進進行分解解：6060%20%后天近視40%80%100%改變數(shù)據(jù)來來源：從從不同的的樣本群群體收集集同一問問題的數(shù)數(shù)據(jù)。提示：如沒沒出現(xiàn)明明顯差距距，可改改變一種種數(shù)據(jù)的的來源。 數(shù)據(jù)來源：班組：X 數(shù)數(shù)據(jù)來源源： 班班組Y前后對照：采取措措施后的的不合格