業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理的基本手冊(cè)

1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理的基本方法SWOT分析方法與實(shí)踐田 力清華大學(xué)能源規(guī)劃與管理訓(xùn)練中心2007年5月背景為什么要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理?根源為什么要研究企業(yè)戰(zhàn)略?合作伙伴社會(huì)公眾企業(yè)雇員 投資人客戶市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)更積極參與決策要求更高的投資回報(bào)政府關(guān)心稅收增長、公平競(jìng)爭(zhēng)與穩(wěn)定就業(yè)公眾輿論關(guān)心企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與企業(yè)安全生產(chǎn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的形成企業(yè)合并或被兼并忠誠度下降價(jià)格透明度增加更多更好的選擇關(guān)心福利及晉升人才的流動(dòng)性與稀缺性 市場(chǎng)化企業(yè)面臨的內(nèi)外部矛盾戰(zhàn)略制勝據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一年中要花大約40%的時(shí)間去研究戰(zhàn)略。美國90%的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃”。GE的韋爾

2、奇說：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來”。在3C為特征的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，不實(shí)行戰(zhàn)略管理就相當(dāng)于在茫茫大海中的一只小船，沒有羅盤，沒有指南針，是相當(dāng)危險(xiǎn)的。內(nèi)容目錄企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理2可持續(xù)發(fā)展4如何確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)33企業(yè)經(jīng)營成功的基本要素31為什么要進(jìn)行SWOT分析6SWOT分析的定位35業(yè)務(wù)戰(zhàn)略如何制定？8實(shí)踐階段：SWOT分組練習(xí)39SWOT分析什么？37一、企業(yè)經(jīng)營成功的要素企業(yè)經(jīng)營成功的基本要素企業(yè)使命(Mission)-What is our business/task?愿景(Vision)-What do we want to become? Our Obj

3、ectives?戰(zhàn)略(Strategy)-Corporate/Business/Functional組織(Organization)-Resources Deployment管理(Management)-Process ManagementReal-time Management使命愿景戰(zhàn)略組織管理體系與流程企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略的確定企業(yè)使命（Mission）說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對(duì)象的性質(zhì)去揭示企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。企業(yè)愿景（Vision）根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個(gè)員工個(gè)人心愿基礎(chǔ)上形成的全體員工

4、共同向往的美好前景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)和事業(yè)，它是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。使命回答“什么是我們的業(yè)務(wù)？”愿景回答“我們想成為什么？”使命決定愿景，愿景決定戰(zhàn)略先有使命，才有愿景，再有戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略Corporate Strategy業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Business Strategy職能部門策略Functional Strategy/Policy公司經(jīng)營何種業(yè)務(wù)?公司總部如何管理多個(gè)業(yè)務(wù)單元來創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值?企業(yè)的各條業(yè)務(wù)線如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?各職能部門的策略,如:研究開發(fā)策略、市場(chǎng)營銷策略、人力資源開發(fā)策略、信息化策略等。企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次思考問題： 我們討論的是

5、哪個(gè)層次的戰(zhàn)略？一流公司的管理技術(shù)手段-管理信息駕駛艙思考問題：我們的管理技術(shù)手段處于什么階段？與一流水平有多大的差距？ 基業(yè)能夠常青嗎？-Dick Foster創(chuàng)造性破壞：為什么常青基業(yè)失敗了Forbes于1917年最早進(jìn)行100強(qiáng)企業(yè)排名，那么這100強(qiáng)企業(yè)在70年之后的情況如何呢？ 只有兩家企業(yè)GE和柯達(dá)在這70年間運(yùn)作良好。 16年后，柯達(dá)也從Forbes100強(qiáng)中退出，今天的GE也非昨天的GE。死亡留在榜中排行榜之外1987年（70年后）情況61%21%18%標(biāo)準(zhǔn)普爾1957年評(píng)出的世界500強(qiáng)企業(yè)，在不足40年的時(shí)間中，只有74家還存在，其中只有12家的經(jīng)營還有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，僅占總數(shù)

6、的2.4%。62, 12.4%12, 2.4%426, 85.2%存在但無市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力存在且有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不存在不足40年后的情況問題出在哪里：戰(zhàn)略還是管理？效率(Efficiency):做事正確(Doing Things Right)效果(Effectiveness):做正確的事(Doing the Right Things)效果（戰(zhàn)略層面)NoYes效率(執(zhí)行層面)NoYesGetDead死掉GetBy錯(cuò)過GetSick生病GetRich富有“戰(zhàn)略和管理就像自行車的兩個(gè)輪子，前輪把方向，后輪提供驅(qū)動(dòng)力；就像汽車的前后輪，前輪定方向，后輪定位置”“國內(nèi)外大企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)宗旨、企業(yè)文化的口號(hào)

7、差距并不大，主要是管理上差距大，執(zhí)行力差距大”“公司戰(zhàn)略確定之后，重在落實(shí)戰(zhàn)略，各分子公司和基層單位要相應(yīng)制定各自的子戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”二、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略定義企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷地獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。摘自企業(yè)戰(zhàn)略管理21世紀(jì)清華MBA系列教材，第二版，劉冀生編著20世紀(jì)90年代以來企業(yè)戰(zhàn)略觀念的轉(zhuǎn)變靜態(tài)分析外部環(huán)境靜態(tài)分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)是可以長期保持的揚(yáng)長避短動(dòng)態(tài)分析外部環(huán)境動(dòng)態(tài)分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的 要想保持原有的優(yōu)勢(shì)將是一件很難的事。新的戰(zhàn)略應(yīng)該

8、是學(xué)會(huì)拋棄原有的地位和優(yōu)勢(shì)，從而創(chuàng)造出更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來。-Tom Peters重新想象戰(zhàn)略管理過程包括三個(gè)階段：戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 確定企業(yè)任務(wù)、認(rèn)定企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅、認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)、建立長期目標(biāo)、制定供選擇的戰(zhàn)略及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略 制定年度目標(biāo)、制定策略、培育企業(yè)文化、建立激勵(lì)機(jī)制、配置人力財(cái)力資源、制定信息化戰(zhàn)略 重新審視外部和內(nèi)部因素；衡量業(yè)績；采取糾正措施。戰(zhàn)略管理是制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的、跨職能決策的藝術(shù)與科學(xué)。企業(yè)戰(zhàn)略管理思考問題： 我們的戰(zhàn)略管理過程是怎樣的？如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理確定企業(yè)的使命與愿景確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)

9、價(jià)與選擇確定企業(yè)職能部門的策略企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析“建立公司戰(zhàn)略管理體系。包括：公司高層決策支持系統(tǒng)；戰(zhàn)略和規(guī)劃及年度計(jì)劃的銜接機(jī)制；戰(zhàn)略實(shí)施和評(píng)估系統(tǒng)；戰(zhàn)略的滾動(dòng)修訂、更新與調(diào)整機(jī)制；信息支持和管理系統(tǒng)?！比⑷绾未_定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定戰(zhàn)略目標(biāo)定義：企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（3-5年）沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。是將企業(yè)使命和愿景轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)要有相對(duì)穩(wěn)定性要有動(dòng)態(tài)性要有挑戰(zhàn)性 母子公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持同步、協(xié)調(diào)要有系統(tǒng)性便于分解 按年度、按部門分解便于檢查便于動(dòng)員全體員工為之奮斗要有可度量性盡量數(shù)量化盈利能力生產(chǎn)效率市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位產(chǎn)品結(jié)

10、構(gòu)財(cái)務(wù)狀況利潤、資產(chǎn)報(bào)酬率、所有者權(quán)益報(bào)酬率、每股平均收益、銷售利潤率等投入產(chǎn)出比、年產(chǎn)量、設(shè)備自動(dòng)化水平、產(chǎn)品成本降低率、產(chǎn)品質(zhì)量、廢品率等市場(chǎng)占有率、總銷售收入、客戶滿意度、準(zhǔn)時(shí)交貨率、準(zhǔn)時(shí)交貨率、等產(chǎn)品線寬度與深度、新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值比率、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)、淘汰產(chǎn)品數(shù)等資本構(gòu)成、流動(dòng)資金、新增普通股、紅利償付、固定資產(chǎn)增值、總成本、收益增長企業(yè)建設(shè)/發(fā)展企業(yè)技術(shù)水平人力資源開發(fā)職工福利社會(huì)責(zé)任目標(biāo)年產(chǎn)量增加速度、經(jīng)濟(jì)效益提高速度、生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、生產(chǎn)能力擴(kuò)大、自動(dòng)化、信息化水平提高等應(yīng)完成的開發(fā)和創(chuàng)新項(xiàng)目、新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用占總銷售額的百分比、新產(chǎn)品開發(fā)速度、新專利獲得數(shù)目等未來幾年培訓(xùn)人數(shù)及培訓(xùn)

11、費(fèi)用增長、技術(shù)人員提高比率、各個(gè)層次技術(shù)職稱數(shù)量的提高、人員流動(dòng)率等未來幾年內(nèi)企業(yè)人均工資水平的提高、對(duì)有貢獻(xiàn)人員獎(jiǎng)勵(lì)水平的提高等第一層次是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的直接關(guān)系；第二層次是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的間接關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容國家電網(wǎng)發(fā)展重點(diǎn)特高壓骨干網(wǎng)架 國家電網(wǎng)特高壓骨干網(wǎng)架：由百萬伏級(jí)交流和800千伏級(jí)直流系統(tǒng)組成的輸電網(wǎng)絡(luò)，具備跨區(qū)域、大容量、遠(yuǎn)距離、低損耗輸送電力的基本功能，是國家電網(wǎng)建設(shè)的重點(diǎn)，是國家級(jí)電力市場(chǎng)建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。發(fā)展國家電網(wǎng)特高壓骨干網(wǎng)架的總體思路：以構(gòu)建華中華北堅(jiān)強(qiáng)的同步電網(wǎng)為核心，以晉陜蒙寧煤電基地和西南水電開發(fā)為契機(jī)，在華北、華中和華東建成堅(jiān)強(qiáng)的百萬伏級(jí)交流特高壓網(wǎng)架。到

12、2020年前后，國家電網(wǎng)特高壓骨干網(wǎng)架基本形成，國家電網(wǎng)跨區(qū)輸送容量將達(dá)到2億千瓦以上，占全國裝機(jī)總?cè)萘康?0以上。 南方電網(wǎng)的電網(wǎng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)輸配電業(yè)務(wù)：努力把南方電網(wǎng)建設(shè)成為“統(tǒng)一開放、結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、安全可靠的現(xiàn)代化大電網(wǎng)”。到2010年，形成“5直8交”西電東送主網(wǎng)架和各省區(qū)內(nèi)堅(jiān)強(qiáng)的骨干網(wǎng)架，西電東送能力達(dá)到2240萬-2440萬千瓦。建成投產(chǎn)220千伏及以上輸電線路42000千米，變電容量32800萬千伏安。全面解決配網(wǎng)的瓶頸制約，增強(qiáng)配網(wǎng)可靠性，提高配網(wǎng)自動(dòng)化程度。購售電業(yè)務(wù)：有效適應(yīng)電力供需復(fù)雜形勢(shì)，保障電力供應(yīng)，增加公司盈利。到2010年，年售電量超過5426億千瓦時(shí)，銷售

13、收入超過3200億元，其中境外售電量達(dá)到39.2億千瓦時(shí)，銷售收入20.8億元。調(diào)峰調(diào)頻發(fā)電業(yè)務(wù)：到2010年，擁有抽水蓄能電站裝機(jī)規(guī)模達(dá)到360萬千瓦。 長江電力戰(zhàn)略規(guī)劃長江電力是三峽總公司完成“建設(shè)三峽、開發(fā)長江”歷史使命和建設(shè)具有完善現(xiàn)代企業(yè)制度的大型清潔能源集團(tuán)的重要組成部分。為實(shí)現(xiàn)公司股東價(jià)值最大化，根據(jù)三峽總公司對(duì)長江電力“電力生產(chǎn)經(jīng)營主體，資本運(yùn)營載體”的兩個(gè)基本定位，“十一五”期間，長江電力的四項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)是： 創(chuàng)建兩個(gè)一流： 創(chuàng)建國際一流電廠，打造一流上市公司 實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長： 規(guī)劃期末，公司擁有和受托管理電力裝機(jī)超過2200萬千瓦（其中外部購并權(quán)益裝機(jī)不少于100萬千瓦） 規(guī)劃

14、期內(nèi)，公司擁有和受托管理機(jī)組總發(fā)電量達(dá)到4400億千瓦時(shí)，擁有和受托管理機(jī)組實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，公司每股盈利年復(fù)合增長率不低于8% 培育核心能力： 流域水資源綜合利用和梯級(jí)聯(lián)合調(diào)度能力 大型水電站的運(yùn)行管理能力 大型水電站的檢修維護(hù)能力 跨大區(qū)的水電營銷能力 資產(chǎn)并購整合和融資能力 履行社會(huì)責(zé)任： 貫徹科學(xué)發(fā)展觀，落實(shí)三峽總公司“建好一座電站，帶動(dòng)一方經(jīng)濟(jì)，改善一片環(huán)境，造福一批移民”的水電開發(fā)新理念，提供清潔能源，發(fā)揮防洪效益，打造綠色電站，建設(shè)和諧企業(yè)，積極履行社會(huì)責(zé)任。 三峽總公司（長江電力）與跨大區(qū)電網(wǎng)企業(yè)形成的唇齒相依的天然同盟關(guān)系，決定了我們與電網(wǎng)企業(yè)必須努力合作共贏、共同發(fā)

15、展。要高度重視電網(wǎng)的運(yùn)行安全。要優(yōu)先保證電網(wǎng)的安全，在力所能及的條件下，積極采取措施，從發(fā)電側(cè)為消除電網(wǎng)的安全隱患而努力。要嚴(yán)格進(jìn)行安全生產(chǎn)管理，以“零事故”為目標(biāo)，盡可能減少發(fā)電設(shè)備事故對(duì)于電網(wǎng)安全的不良影響。要千方百計(jì)地滿足電網(wǎng)企業(yè)對(duì)于電能的需求。要以購售電合同和并網(wǎng)協(xié)議為依據(jù)，通過“精確調(diào)度、精細(xì)運(yùn)行和精心維護(hù)”，盡量滿足電網(wǎng)企業(yè)的需要。要建立相互信任、相互協(xié)作的工作機(jī)制，通過密切溝通協(xié)調(diào)，減少超合約電量。要按照社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和原則處理發(fā)電與電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。要本著相互尊重、平等協(xié)商的精神，依法維護(hù)、確保三峽總公司（長江電力）和電網(wǎng)企業(yè)的合法權(quán)益。思考問題：我們的未來現(xiàn)在一年后三

16、年后五年后人數(shù)資產(chǎn)售電量營業(yè)收入相關(guān)產(chǎn)業(yè)四、可持續(xù)發(fā)展企業(yè)要平衡好三類業(yè)務(wù)的關(guān)系當(dāng)前帶來大部分利潤和現(xiàn)金流，支持后兩類業(yè)務(wù)的生存和發(fā)展具有高成長性，但需要大量投資，有市場(chǎng)、看得見收益，可能代表公司未來發(fā)展方向。但獲得巨額利潤是3-5年以后的事情。核心業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)企業(yè)更長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)選擇，培育若干個(gè)“種子”項(xiàng)目，從中篩選?？赡?-10年內(nèi)看不見利潤，而且還需要投資。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)不同類型業(yè)務(wù)的管理模式管理項(xiàng)目管理重點(diǎn)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)人才管理人才類型營運(yùn)人才創(chuàng)業(yè)人才預(yù)見未來的人才人才管理策略根據(jù)短期業(yè)績給予合理獎(jiǎng)罰給予自我管理、行動(dòng)的自由和創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)給予榮譽(yù)、地位和事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)計(jì)劃計(jì)劃各側(cè)重點(diǎn)

17、創(chuàng)造、提高企業(yè)現(xiàn)有利潤投資建立新業(yè)務(wù)（投資回報(bào)率）判斷未來機(jī)會(huì)，想出人們還沒想到的機(jī)會(huì)內(nèi)容年度經(jīng)營計(jì)劃創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略投資決定業(yè)績管理業(yè)績短期財(cái)務(wù)業(yè)績市場(chǎng)份額和資金利用效率的增長投資成功率衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤、成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率等銷售額增長率、市場(chǎng)份額增長率、新客戶的開拓機(jī)會(huì)評(píng)估，項(xiàng)目各階段設(shè)定目標(biāo)思考問題我們的核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)各是什么？我們目前確定的業(yè)務(wù)內(nèi)容是正確、完整的嗎？各類業(yè)務(wù)領(lǐng)域中選用的領(lǐng)導(dǎo)人才和管理人才、制定的考核辦法和激勵(lì)辦法是正確、有效的嗎？SWOT是什么知己：優(yōu)勢(shì): Strength劣勢(shì)： Weakness“知己知彼，百戰(zhàn)不殆” 孫子兵法知彼：機(jī)會(huì)： Opportunities威脅

18、： ThreatsSWOT是一種分析方法，可用于個(gè)人制定職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)制定市場(chǎng)定位、產(chǎn)品選擇、營銷策略等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略投資水平的選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定在所選擇的產(chǎn)品市場(chǎng)中的職能領(lǐng)域戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)的選擇在業(yè)務(wù)單元之間的資源分配跨業(yè)務(wù)單元的協(xié)同效應(yīng)的開發(fā)確定戰(zhàn)略性資產(chǎn)或戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于多元化業(yè)務(wù)企業(yè)公司職能戰(zhàn)略編制建議批準(zhǔn)人、審定人、審核人、編寫人xx職能的定義和職責(zé)范圍，xx職能戰(zhàn)略的依據(jù)和要求職能戰(zhàn)略分階段目標(biāo)針對(duì)本職能的外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析提出實(shí)現(xiàn)職能戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略項(xiàng)目（戰(zhàn)略重點(diǎn)、主要措施）和資源配置要求五、SWOT分析的定位六、為什么要進(jìn)行SWOT分析國外最新研究成果表明：在企

19、業(yè)贏利能力中，大約有20%是由行業(yè)因素決定的，大約有36%來源于企業(yè)特點(diǎn)、能力和戰(zhàn)略行動(dòng)，其余44%是受外部宏觀環(huán)境影響的。同樣同一行業(yè)中不同地區(qū)不同企業(yè)的經(jīng)營狀況、盈虧水平不同，印證了這一點(diǎn)。說明了在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略過程中，研究外部環(huán)境、研究內(nèi)部特點(diǎn)的重要性。七、SWOT分析什么？機(jī)會(huì)和威脅SWOT分析什么：O&T機(jī)會(huì)和威脅傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商顧客新的替代產(chǎn)品新的進(jìn)入者經(jīng)濟(jì)社會(huì)政治技術(shù)人口地理宏觀分析要素Macro微觀分析要素Micro經(jīng)濟(jì)：GDP現(xiàn)狀與發(fā)展,通貨膨脹，失業(yè)，支付平衡，匯率，利率等，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)影響和潛在影響，企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？地理：氣候、地理環(huán)境，資源耗用對(duì)選擇業(yè)務(wù)地點(diǎn)和市場(chǎng)的影響

20、，對(duì)變化的預(yù)測(cè)及應(yīng)對(duì)措施人口：年齡、性別、教育水平及其分布對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的影響技術(shù)：新技術(shù)的出現(xiàn)、應(yīng)用與接受情況對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的影響政治：執(zhí)政黨派/領(lǐng)袖及其內(nèi)外政策，對(duì)健康安全、節(jié)能環(huán)保、壟斷等的政策與立法對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的影響。社會(huì)：價(jià)值觀、風(fēng)俗、文化對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)/市場(chǎng)及客戶購買行為的影響。傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 面向同樣市場(chǎng)提供相同或類似產(chǎn)品與服務(wù)。顧客：消費(fèi)品市場(chǎng)與工業(yè)品市場(chǎng)，來自顧客、零售商和分銷商的降價(jià)壓力。新的進(jìn)入者：利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)新進(jìn)入現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域的企業(yè)，提供同樣或類似的產(chǎn)品/服務(wù)。新的替代產(chǎn)品：采用新技術(shù)，更有效地滿足客戶同類需求。供應(yīng)商：供應(yīng)商少或提供關(guān)鍵技術(shù)、轉(zhuǎn)換成本高時(shí)，供應(yīng)商議價(jià)能力增強(qiáng)

21、。SWOT分析什么：S&W (1)基于內(nèi)部的InternalBasedInformation System信息系統(tǒng)Marketing Culture市場(chǎng)營銷文化Managerial Know how管理者能力Workforce Know how員工能力Deep Pockets財(cái)政實(shí)力Driven Costs成本驅(qū)動(dòng)Flexible Manufacturing彈性制造Advanced Technology先進(jìn)技術(shù)市場(chǎng)營銷文化:管理層及全體員工對(duì)市場(chǎng)營銷的態(tài)度及對(duì)客戶滿意的關(guān)注，不是口號(hào)，而是落實(shí)；領(lǐng)導(dǎo)者/管理者能力：把握方向和機(jī)會(huì)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行，管理創(chuàng)新，倡導(dǎo)和建立企業(yè)文化，等員工

22、能力：員工完成本職工作的能力及與內(nèi)外部客戶溝通的能力先進(jìn)技術(shù)：有助于提高效率、降低成本的先進(jìn)技術(shù)的采用。彈性制造：企業(yè)是否具備足夠的組織彈性和相應(yīng)的技術(shù)能力，為不同客戶提供充分個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)保持可接受的成本。成本驅(qū)動(dòng)：企業(yè)在不影響產(chǎn)品質(zhì)量/服務(wù)效果的前提下采取措施推動(dòng)成本降低的能力。財(cái)政實(shí)力：企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、人才儲(chǔ)備等為長遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)方面的資金支付能力。信息系統(tǒng)： 企業(yè)級(jí)管理信息系統(tǒng)的建立、整合和集成，企業(yè)經(jīng)營管理對(duì)于管理信息系統(tǒng)的依賴程度。SWOT分析什么 S&W (2)基于分銷的DistributionBasedUnique Channels獨(dú)特的分銷模式Broadest Cov

23、erage市場(chǎng)覆蓋的廣泛程度Forward Integration前向集成Forward Linkages前向聯(lián)系Pockets of Strength在特定市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)Best Dealers最好的分銷渠道市場(chǎng)覆蓋的廣泛程度：如Hertz租車，隨時(shí)隨地提供服務(wù)在特定市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)：在某一特定地區(qū)或客戶群市場(chǎng)中占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，如化妝品最好的分銷渠道：是否將最好的分銷渠道收歸旗下，IBM與HP的代理商爭(zhēng)奪戰(zhàn)獨(dú)特的分銷模式：如Dell直銷模式的成功前向集成：客戶參與最后的組裝和制作過程，有利于客戶滿意度的提高和降低成本，如中關(guān)村的電腦自組裝銷售前向聯(lián)系：與客戶建立特別的聯(lián)盟關(guān)系對(duì)雙方有利，航空公司發(fā)行常旅客

24、積分優(yōu)惠卡SWOT分析什么：S&W (3)基于客戶的CustomerBasedTied-in Customers客戶的鎖定程度Superior Image市場(chǎng)形象是否出眾Market Leadership是否占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位Quality Fit功能/質(zhì)量適合度Product Surety產(chǎn)品是否有安全保障Superior Price性價(jià)比是否有競(jìng)爭(zhēng)力Superior Service服務(wù)是否出色Superior Products產(chǎn)品是否優(yōu)秀市場(chǎng)形象出眾：在客戶心目中企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì),或企業(yè)在不同國家/地區(qū)在某一產(chǎn)品領(lǐng)域中的客戶口碑；如廣告效應(yīng)下的保健品、藥品市場(chǎng)市場(chǎng)領(lǐng)袖地位：新客戶總是青睞久經(jīng)驗(yàn)

25、證的市場(chǎng)領(lǐng)袖的產(chǎn)品，如高科技產(chǎn)品的購買功能/質(zhì)量適合度：功能少了不會(huì)買，多了又造成資金浪費(fèi)，質(zhì)量高了價(jià)格高，質(zhì)量太低又不滿足需要，提供給不同客戶的產(chǎn)品/服務(wù)應(yīng)正好滿足其特定需要和經(jīng)濟(jì)承受力優(yōu)秀的產(chǎn)品：產(chǎn)品質(zhì)量/壽命/款式等超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或市場(chǎng)上獨(dú)有出色的服務(wù)：服務(wù)體系健全，尋求服務(wù)方便，響應(yīng)快速，服務(wù)態(tài)度/質(zhì)量好有競(jìng)爭(zhēng)性的性價(jià)比：并非價(jià)格愈低愈好，取決于客戶的價(jià)格敏感度、對(duì)回報(bào)的認(rèn)知度、與身份地位的匹配；如買私家車，加入各種俱樂部等；產(chǎn)品的安全保障：企業(yè)能否提供客戶期望的零缺陷產(chǎn)品/服務(wù)，如使用頻率較高的家用電器鎖定客戶：客戶對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)十分滿意，沒有理由轉(zhuǎn)換供應(yīng)商；或是轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本很高，

26、怕麻煩不轉(zhuǎn)換供應(yīng)商SWOT分析邏輯實(shí)現(xiàn)更高績效SuperiorPerformance市場(chǎng)研究Market Research機(jī)會(huì)與威脅Opportunities& Threats關(guān)鍵成功要素Key SuccessFactors與眾不同的核心能力DistinctiveCompetencies企業(yè)自身研究CompanyResearch優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)Strengths & Weaknesses取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CompetitiveAdvantage評(píng)價(jià)與選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略BusinessStrategiesSWOT分析距陣Opportunities+1+2+3+etcThreats-1-2-3-etcStrengt

27、hs+1+2+3+etcWeaknesses-1-2-3-etcMarketKSFs123etcCompanyDCs123etc八、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略如何制定？業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素與眾不同的核心能力如何做,才能抓住這幾個(gè)機(jī)會(huì)?如何做,才能消除這幾個(gè)威脅?在眾多的機(jī)會(huì)中,優(yōu)先要抓住哪幾個(gè)機(jī)會(huì)?(一般2-3個(gè))在眾多的威脅中,優(yōu)先要消除哪幾個(gè)威脅?(一般1-2個(gè))與不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,我具有哪些明顯的優(yōu)勢(shì)?SWOT分析的戰(zhàn)略意義-發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，消除危險(xiǎn)OpportunitiesThreatsStrengthsWeaknessesChancesBlocked機(jī)會(huì)阻塞DangerImminent危險(xiǎn)即將來臨Chan

28、cesTakable機(jī)會(huì)可用DangerAllayable危險(xiǎn)可被規(guī)避SWOT分析之后如何采取行動(dòng)？Positive，積極Negative，消極Internal內(nèi)部External外部優(yōu)勢(shì)Strengths(DCs)劣勢(shì)Weaknesses機(jī)會(huì)OpportunitiesMeet KSFs威脅ThreatsMeet KSFsConvert，轉(zhuǎn)化Exploit，開發(fā)Nullify，消除，使無效業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建議機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threats優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weaknesses扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略Micheal Porter的一般性戰(zhàn)略（一）差別化低成本在

29、性能、質(zhì)量、聲望、配置、服務(wù)、可靠性、方便性等方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所不同案例：我們提供的素質(zhì)拓展訓(xùn)練加上室內(nèi)參與型、互動(dòng)式培訓(xùn)課程，與眾不同。通過降低原材料采購成本和人工成本、采用先進(jìn)制造設(shè)備、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和物流自動(dòng)化及企業(yè)管理信息化等降低單位產(chǎn)品成本，獲得更大市場(chǎng)份額和更高利潤。案例：浙江、江蘇、廣東等地民營企業(yè)的成功。專注戰(zhàn)略（Focus Strategy)案例：我們專注電力行業(yè)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)先行一步（Preemptive Move)案例：IBM公司率先倡導(dǎo)電子商務(wù)，推出電子商務(wù)整體解決方案，取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。協(xié)同（Synergy)案例：Oracle公司利用其在關(guān)系型數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品領(lǐng)域的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，推出財(cái)務(wù)、

30、人力資源、客戶關(guān)系管理等ERP產(chǎn)品系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品和ERP產(chǎn)品的銷售互相促進(jìn)，取得很好效果。Micheal Porter的一般性戰(zhàn)略（二） 關(guān)鍵成功要素（KSF)列表 與眾不同的核心能力（DC）列表 匹配、歸納、總結(jié)出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建議，排出優(yōu)先級(jí)。 原則：要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，我們應(yīng)該抓住哪些機(jī)會(huì)，避開或消除哪些威脅，排出優(yōu)先級(jí)；原則：和大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，或與各個(gè)不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分別體現(xiàn)在哪些方面？ 原則：我們應(yīng)如何做，以抓住機(jī)會(huì)，消除威脅，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)？ 1、在哪些機(jī)會(huì)領(lǐng)域采用扭轉(zhuǎn)型，或增長型戰(zhàn)略？ 2、在哪些威脅領(lǐng)域采用防御型，或多種經(jīng)營戰(zhàn)略？SWOT分析

31、之后的結(jié)果WhatWhenHowWhere/WhichWho明確要點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建議的原則推薦的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么?（對(duì)于不同的機(jī)會(huì)或威脅，需要不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）完成任務(wù)的時(shí)間框架如何分配人、財(cái)、物資源，采用那種運(yùn)作模式？運(yùn)作的地點(diǎn)、對(duì)象完成任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者/管理者/執(zhí)行者孫子兵法謀攻篇孫子曰：凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵， 其下攻城。攻城之法，為不得已。 故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。故知

32、勝有五：知可以戰(zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識(shí)眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。此五者，知?jiǎng)僦酪?，故曰：知己知彼，百?zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。內(nèi)容目錄企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理2可持續(xù)發(fā)展4如何確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)33企業(yè)經(jīng)營成功的基本要素31為什么要進(jìn)行SWOT分析6SWOT分析的定位35業(yè)務(wù)戰(zhàn)略如何制定？8實(shí)踐階段：SWOT分組練習(xí)39SWOT分析什么？37分組練習(xí)第一組 分析對(duì)象：xx業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略組長：成員：第二組 分析對(duì)象：xx業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略組長成員：第三組 分析對(duì)象：xxx業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略組長:成員:第四組 分析對(duì)象：xxx業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略組長：成員：時(shí)間安

33、排SWOT頭腦風(fēng)暴，10分鐘 歸類匯總分析，30分鐘 判斷組員所寫的S、W、O、T內(nèi)容是否正確，正確的保留，不正確的修改或去掉合并同類項(xiàng)分析的同時(shí)，將SWOT結(jié)果輸入電腦（PPT文件格式）編寫匯報(bào)提綱，60分鐘分析總結(jié)與眾不同的核心能力、關(guān)鍵成功要素總結(jié)出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建議分組匯報(bào)，每組演講15分鐘,答辯5分鐘頭腦風(fēng)暴獨(dú)立思考，寫出第一直覺不許互相討論不許征求隊(duì)友意見不許對(duì)隊(duì)友的觀點(diǎn)評(píng)頭論足每個(gè)小紙條上寫一條觀點(diǎn)分別注明S、W、O、T一邊寫，一邊貼到墻上相應(yīng)的框 內(nèi) 問題與討論？！現(xiàn)在開始行動(dòng)！每個(gè)組的組長負(fù)責(zé)指定一名記錄員，一名發(fā)言人，確定過程中組員的分工及其協(xié)作方式歸類匯總階段，組長指定4個(gè)小組

34、，分別整理O、T、S、W ，然后前兩小組基于O、T分析總結(jié)出關(guān)鍵成功要素KSF，后兩小組基于、分析總結(jié)出與眾不同的核心能力DC，然后，組長與四個(gè)小組長協(xié)作，分析提出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建議。一邊分析整理結(jié)論，一邊輸入電腦PPT文件為提高制作效率，頭腦風(fēng)暴之后，發(fā)給每個(gè)組一個(gè)模版SWOT正文內(nèi)容（一）Opportunities機(jī)會(huì)Threats威脅Strength優(yōu)勢(shì)Weakness劣勢(shì)KSF關(guān)鍵成功要素要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，我們應(yīng)該抓住哪些機(jī)會(huì)，避開或消除哪些威脅。6、Distinctive Competences與眾不同的核心能力與大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，或與各個(gè)不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們分別有哪些

35、優(yōu)勢(shì)。7、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略建議原則：提出可操作的措施,說明我們應(yīng)該如何去做，才能抓住機(jī)會(huì)，消除威脅，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)？在哪些機(jī)會(huì)領(lǐng)域采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，或增長型戰(zhàn)略？在哪些威脅領(lǐng)域采用防御型戰(zhàn)略，或多種經(jīng)營戰(zhàn)略？SWOT正文內(nèi)容（二）演講技巧（一）演講稿格式封面: 題目,演講人,時(shí)間，地點(diǎn)演講團(tuán)隊(duì)成員介紹, 日程安排正文提問與討論表示感謝演講技巧（二）切忌用一套標(biāo)準(zhǔn)的演講稿在所有的場(chǎng)合目光遍布聽眾不要有小動(dòng)作不要手插褲兜/彎腰駝背不要手指亂指歡迎提問靈活應(yīng)付現(xiàn)場(chǎng)提問最后留幾分鐘提問交流時(shí)間企業(yè)經(jīng)常面臨的最頭疼的問題“戰(zhàn)略常常不能被成功地貫徹實(shí)施”“有效地執(zhí)行戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略困難得多”“由于缺乏如何貫徹實(shí)施

36、戰(zhàn)略的知識(shí)，可靠的計(jì)劃常常舉步維艱或中途夭折”“即使優(yōu)秀的人才，也會(huì)因?yàn)椴涣嫉募?lì)措施?？刂?、組織結(jié)構(gòu)以及公司政策或者經(jīng)營方式而遭受挫折”“有效的執(zhí)行一書關(guān)注的是至關(guān)重要的管理課題：有效的執(zhí)行，或者說如何有效地貫徹實(shí)施戰(zhàn)略”戰(zhàn)略實(shí)施的模式公司戰(zhàn)略公司結(jié)構(gòu)/一體化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和短期經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)/一體化激勵(lì)和控制戰(zhàn)略實(shí)施決策工作決策的背景公司戰(zhàn)略公司結(jié)構(gòu)/一體化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和短期經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)/一體化激勵(lì)和控制權(quán)力和影響力機(jī)構(gòu)的文化領(lǐng)導(dǎo)變革的管理實(shí)施工作的結(jié)果行業(yè)環(huán)境及部分電力企業(yè)的 戰(zhàn)略行動(dòng)問題的提出之一最近國家電力行業(yè)發(fā)生了哪些重大事件?2006年電力工業(yè)十件大事全國電力供需實(shí)現(xiàn)基本平衡

37、“十一五”電力發(fā)展與改革方針確定我國核電發(fā)展目標(biāo)確定電力節(jié)能減排工作全面推進(jìn)深入論證和驗(yàn)證特高壓輸電技術(shù)首批國產(chǎn)百萬千瓦機(jī)組相繼投運(yùn)河南電網(wǎng)發(fā)生“71”重大停電事故水電、風(fēng)電等可再生能源開發(fā)提速和諧電力成為電力企業(yè)發(fā)展主題電力企業(yè)出現(xiàn)重大資本運(yùn)作發(fā)改委馬凱表示，要深化資源性產(chǎn)品價(jià)格改革，理順成品油價(jià)格。此外，將完善天然氣出廠價(jià)格形成機(jī)制，縮小天然氣與可替代能源的價(jià)差；實(shí)行差別水價(jià)政策，適時(shí)調(diào)整各類水價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，加大污水處理費(fèi)征收力度；加快輸配電價(jià)改革步伐，落實(shí)電廠脫硫上網(wǎng)電價(jià)政策，完善風(fēng)電、生物質(zhì)能等可再生能源發(fā)電價(jià)格和費(fèi)用分?jǐn)傉?；以及推進(jìn)供熱價(jià)格改革。 在加快壟斷行業(yè)管理體制改革方面，電力、鐵

38、路、電信和郵政是四大主攻行業(yè)。馬凱表示，2007年將繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)電力體制改革，抓緊處理廠網(wǎng)分開遺留問題；此外，將研究制定鐵路投融資體制改革和鐵路體制改革總體方案；繼續(xù)落實(shí)電信體制改革措施；實(shí)施郵政體制改革方案，完善郵政監(jiān)管體系。其余四項(xiàng)改革領(lǐng)域涉及投資體制、社會(huì)事業(yè)、中小企業(yè)發(fā)展環(huán)境和法制建設(shè)。2007年相關(guān)經(jīng)濟(jì)法制的推進(jìn)，將圍繞在能源法等立法工作；研究起草政府投資條例等行政法規(guī)；修訂企業(yè)債券管理?xiàng)l例；配合全國人大有關(guān)部門，加快節(jié)約能源法和循環(huán)經(jīng)濟(jì)法的立法進(jìn)程等四個(gè)方面。國資委李榮融求是撰文：努力促進(jìn)央企又好又快發(fā)展 20042006年是國資委成立后的中央企業(yè)負(fù)責(zé)人第一個(gè)業(yè)績考核任期。從今年開

39、始，中央企業(yè)進(jìn)入了經(jīng)營業(yè)績考核第二個(gè)任期。 在企業(yè)自愿的基礎(chǔ)上，一些產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高、具有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的中央企業(yè)圍繞做強(qiáng)主業(yè)進(jìn)行了聯(lián)合重組。目前，已有73家中央企業(yè)參與了38次重組，中央企業(yè)戶數(shù)已從196家減少至159家，80%以上的中央企業(yè)國有資產(chǎn)集中在軍工、能源、交通、重大裝備制造、重要礦產(chǎn)資源開發(fā)領(lǐng)域。 今后幾年，中央企業(yè)的目標(biāo)一是基本實(shí)現(xiàn)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)。股份制改革取得突破性進(jìn)展，一批企業(yè)實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，具備條件的企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體上市。規(guī)范的董事會(huì)基本建立，較為完善的公司治理結(jié)構(gòu)基本形成。基本建立起企業(yè)決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開和董事會(huì)選聘、考核、獎(jiǎng)懲經(jīng)營管理者的機(jī)制。企業(yè)勞動(dòng)、人

40、事和分配制度基本與市場(chǎng)接軌。二是基本實(shí)現(xiàn)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)。關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的企業(yè)控制力增強(qiáng)，國有資本總量增加，結(jié)構(gòu)優(yōu)化。中央企業(yè)戶數(shù)調(diào)整到100家左右。初步形成一批具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知名品牌、國際競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的大公司大集團(tuán)。三是核心競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)。主業(yè)更加突出，管理更加科學(xué)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)一步提高。自主創(chuàng)新能力明顯增強(qiáng)，資源節(jié)約、環(huán)境保護(hù)水平進(jìn)一步提高，基本形成低投入、低消耗、低排放和高效率的增長方式。企業(yè)內(nèi)部形成和諧融洽、充滿友愛、精誠團(tuán)結(jié)、蓬勃向上的良好氛圍。 電監(jiān)會(huì)國家電監(jiān)會(huì)發(fā)布了長達(dá)3.2萬多字的國內(nèi)首份電力監(jiān)管年度報(bào)告(2006)。該報(bào)告認(rèn)為，在電網(wǎng)環(huán)節(jié)，“兩大電網(wǎng)公司寡頭壟

41、斷，約占縣級(jí)售電量的89%?！钡珗?bào)告也同時(shí)認(rèn)為，目前我國電力工業(yè)正由傳統(tǒng)的垂直一體化壟斷結(jié)構(gòu)向競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，電力市場(chǎng)正在發(fā)育之中。目前全國6000千瓦及以上各類發(fā)電企業(yè)有4000余家，其中國有及國有控股企業(yè)占90%；華能等五大發(fā)電集團(tuán)裝機(jī)容量約占全國總量的38.79%，地方發(fā)電企業(yè)占45%，民營和外資占6.21%。但是，輸電領(lǐng)域仍處于自然壟斷，國家電網(wǎng)公司和南方電網(wǎng)公司分別占全國超高壓電網(wǎng)的80%和20%。電力結(jié)構(gòu)不合理依然突出。新增發(fā)電裝機(jī)中火電達(dá)到88.2%，全國平均單機(jī)容量不足7萬千瓦，火電裝機(jī)中近30%為10萬千瓦及以下小機(jī)組，核電、風(fēng)電、太陽能等清潔能源和可再生能源發(fā)電所占比重

42、較小。 近幾年，電監(jiān)會(huì)已經(jīng)陸續(xù)啟動(dòng)了吉林和廣東臺(tái)山兩個(gè)直購電試點(diǎn)。截至2006年年底，吉林試點(diǎn)直購電量規(guī)模達(dá)到4.5億千瓦時(shí)；2006年11月13日，廣東臺(tái)山直購電試點(diǎn)簽約啟動(dòng)，預(yù)計(jì)年直購電量2億千瓦時(shí)，試點(diǎn)的輸配電價(jià)為0.161元/千瓦時(shí)。這些方案均已通過電監(jiān)會(huì)審查。 關(guān)于“十一五”深化電力體制改革的實(shí)施意見：“十一五”期間深化電力體制改革的基本原則是：堅(jiān)持以改革促發(fā)展，堅(jiān)持市場(chǎng)化改革方向，堅(jiān)持整體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破。主要任務(wù)是：（1）抓緊處理廠網(wǎng)分開遺留問題，逐步推進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)主輔分離改革。（2）加快電力市場(chǎng)建設(shè)，著力構(gòu)建符合國情的統(tǒng)一開放的電力市場(chǎng)體系，形成與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的電價(jià)機(jī)制

43、，實(shí)行有利于節(jié)能環(huán)保的電價(jià)政策。（3）進(jìn)一步轉(zhuǎn)變政府職能，堅(jiān)持政企分開，健全電力市場(chǎng)監(jiān)管體制。 在“十一五”的前兩年，電改辦將主要解決電力體制改革遺留問題，進(jìn)行“920”和“647”資產(chǎn)變現(xiàn)工作。目前“920”項(xiàng)目資產(chǎn)變現(xiàn)工作已經(jīng)基本完成，且變現(xiàn)結(jié)果較為理想；“647”項(xiàng)目資產(chǎn)變現(xiàn)工作即將開始?！笆晃濉敝泻笃?，穩(wěn)步推行輸配分開改革試點(diǎn)，全面推進(jìn)電價(jià)改革，充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)化配置資源的基礎(chǔ)性作用。要加強(qiáng)和改進(jìn)對(duì)改革實(shí)施工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，完善改革工作協(xié)調(diào)機(jī)制，充實(shí)改革日常實(shí)施機(jī)構(gòu)力量，切實(shí)把各項(xiàng)改革任務(wù)落到實(shí)處。 據(jù)中國電力企業(yè)聯(lián)合會(huì)日最新統(tǒng)計(jì)快報(bào)顯示，2006年，中國電力裝機(jī)容量突破億千瓦，較2

44、005年增長約億千瓦，電力供需形勢(shì)進(jìn)一步緩和。 截至去年底，中國發(fā)電裝機(jī)容量達(dá)到62200萬千瓦，同比增長20.3。其中，水電達(dá)12875萬千瓦，約占總?cè)萘?0.67；火電達(dá)48405萬千瓦，約占總?cè)萘?7.82。 快報(bào)顯示，去年中國發(fā)電量達(dá)到28344億千瓦時(shí)，增長13.5。全社會(huì)用電量達(dá)到28248億千瓦時(shí)，增長14.0。其中，城鄉(xiāng)居民生活用電量為3240億千瓦時(shí)，增長14.7。 自2002年月以來，中國電力供應(yīng)一直緊張。2005年年初，全國缺電省份一度達(dá)到25個(gè)。去年月份，這一數(shù)字下降到個(gè)。去年迎峰度夏時(shí)期，只有浙江、廣東、云南個(gè)省份在高峰時(shí)段出現(xiàn)拉閘限電現(xiàn)象。 “中國電力已經(jīng)告別短缺，

45、短暫的電力緊張將只會(huì)出現(xiàn)在高峰季節(jié)的高峰時(shí)段。”中國國家發(fā)改委官員指出。 節(jié)能降耗方面，2006年中國陸續(xù)關(guān)停凝汽式燃煤小機(jī)組和老小燃油機(jī)組。這一措施使供電煤耗為366克/千瓦時(shí)，比上年降低克/千瓦時(shí)；電網(wǎng)輸電線路損失率也減少0.1個(gè)百分點(diǎn)，降為7.08。 “十一五”（20062010年）期間，中國將關(guān)停萬千瓦及以下凝汽式燃煤小機(jī)組1500萬千瓦，以及關(guān)停小燃油機(jī)組700萬千瓦以上。 預(yù)計(jì)“十一五”末期，中國發(fā)電裝機(jī)容量將接近8億千瓦，屆時(shí)水電、核電、清潔煤發(fā)電和新能源發(fā)電等清潔電力比重將超過35。近期電力行業(yè)重大戰(zhàn)略行動(dòng)華能集團(tuán):2006年8月8日，廣東省國資委通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式將粵電集團(tuán)24

46、%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給華能集團(tuán)公司，華能集團(tuán)公司同意受讓粵電集團(tuán)24%的股權(quán)，成為廣東省政府后的粵電集團(tuán)的第二大股東。華能參股粵電，是華能集團(tuán)公司繼收購海南發(fā)電資產(chǎn)、控股北方聯(lián)合電力公司后，資本運(yùn)營的又一重大成果，具有極其重要的戰(zhàn)略意義。此舉壯大了華能的發(fā)電裝機(jī)規(guī)模，改善了發(fā)電資產(chǎn)的分布和結(jié)構(gòu)，拓展了發(fā)展空間。2006年8月10日，中國華能集團(tuán)公司和海南省人民政府在海口市簽訂了關(guān)于加強(qiáng)能源合作的協(xié)議。華能集團(tuán)在海南西部建設(shè)燃煤電廠項(xiàng)目，該項(xiàng)目為計(jì)劃在2009年4月底和2010年4月底投產(chǎn)的兩臺(tái)30萬千瓦級(jí)燃煤發(fā)電機(jī)組。同時(shí)華能集團(tuán)還將投資建設(shè)海南省“十一五”期間重點(diǎn)建設(shè)工程“大廣壩水利水電二期（灌區(qū)）

47、”的戈枕樞紐工程，該工程計(jì)劃2006年開工、2009年竣工。此外，華能集團(tuán)還將在海南積極開展風(fēng)電、核電、抽水蓄能等項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)。中國華能集團(tuán)公司、中國核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)公司、清華大學(xué)共同出資成立了華能山東石島灣核電有限公司，該公司負(fù)責(zé)投資、建設(shè)、運(yùn)營華能山東石島灣核電站20萬千瓦級(jí)高溫氣冷堆核電示范工程。華能將參股清華中核能源科技有限公司，雙方共同研究設(shè)立核能制氫技術(shù)研發(fā)中心。大唐集團(tuán)：2007年2月14日，集團(tuán)公司與中國核工業(yè)集團(tuán)公司在京簽署了核電和其他領(lǐng)域戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。 2月9日，集團(tuán)公司在內(nèi)蒙古赤峰地區(qū)的6個(gè)風(fēng)電項(xiàng)目開工儀式在赤峰市舉行。6個(gè)風(fēng)電項(xiàng)目在今年建成投產(chǎn)后，賽罕壩風(fēng)電場(chǎng)裝機(jī)總

48、容量將達(dá)到50萬千瓦，全年發(fā)電量將達(dá)10億千瓦時(shí)，可滿足赤峰市全社會(huì)用電量三分之一的需求。 2006年8月27日10時(shí)整，大唐三門峽發(fā)電公司4號(hào)60萬千瓦超臨界機(jī)組順利通過168小時(shí)試運(yùn)行正式移交生產(chǎn)，標(biāo)志著集團(tuán)公司僅用三年零8個(gè)月時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了發(fā)電裝機(jī)容量從2384.75萬千瓦至5002.16萬千瓦的跨越。占全國發(fā)電裝機(jī)總?cè)萘康谋壤山M建初期的6.7提高到了9左右。華電集團(tuán)2005年8月29日成立的華電煤業(yè)集團(tuán)已參股投資陜西中能等個(gè)煤礦項(xiàng)目；正在開發(fā)鄂爾多斯不連溝煤礦；與大同煤礦集團(tuán)和山西國際電力集團(tuán)合作，建設(shè)年產(chǎn)百萬噸的煤礦和大型坑口電廠；規(guī)劃建設(shè)新疆哈密和昌吉大型煤電一體化項(xiàng)目。同時(shí)，華電煤業(yè)投資了一系列大型煤炭儲(chǔ)配運(yùn)項(xiàng)目，為煤炭的運(yùn)輸周轉(zhuǎn)提供全方位、立體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)規(guī)劃，到2015年，華電煤業(yè)將發(fā)展成為能夠控制煤炭儲(chǔ)量、生產(chǎn)能力、儲(chǔ)運(yùn)能力，具備一定裝機(jī)容量的煤炭行業(yè)10強(qiáng)企業(yè)，真正打造出華電集團(tuán)的“煤炭之翼”。 中電投9月1日，遼寧紅沿河核電有限公司舉行了掛牌儀式。這標(biāo)志著紅沿河核電站一期工程進(jìn)入一個(gè)新的階段。遼寧紅沿河核電有限公司是由中國廣東核電集團(tuán)有限公司、中電投核電有限公司和大連建設(shè)投資公司按照45%、45%和10%的出資比例共同投資設(shè)立的。 2007年4月6日，國電保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司開業(yè)典禮在