團隊建設與領導力講義(含復習題)課件

1、團隊建設與領導力集團總部系列培訓教材（主要學習對象：中高層主管）內(nèi)容提要 系統(tǒng)介紹構成團隊的基本要素，及其在此方面應該注意的問題。團隊形式各種各種，存在社會中各個領域，但是他們創(chuàng)造出杰出成果，成為領域的佼佼者，這些高績效團隊卻有著共同的特征，通過介紹這些共同特征，引導各級主管思考我們在團隊建設上存在的差距。從而引出領導力的概念。領導存在于任何組織中，從而介紹不同領導風格，但我們面對的環(huán)境，面對團隊成員也各有差別，從而引出情境領導的概念，不同領導風格應該在團隊的不同的階段、應用在不同的人。在最后通過區(qū)分管理與領導的區(qū)別，從而搭建高績效團隊，大家都成為出色的領導者，而不是一個單純的管理者，并借此籍

2、此形成有效的組織的執(zhí)行文化。第一章 什么是團隊第二章 高績效團隊的基本特征第三章 領導力的表現(xiàn)第四章 如何有效領導目 錄 團隊合作已成為組織運作的基本活動。透過團隊運作能使原先以個人為主導而無法達成的企業(yè)目標有效達成。接下來我們來了解一下什么是真正的團隊。請 問說到團隊，您想到了什么？人很多+同一目的+一定的架構、職責+產(chǎn)生利益+他們是否具有以下特征：團隊的基本要素有一定數(shù)量的成員互補的技能共同的目的和業(yè)績目標共同的工作方法相互承擔責任團隊就是由一定數(shù)量有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們所組成的群體。對團隊的基本要素的具體描述之一一定數(shù)量的成員是否能夠經(jīng)常并且輕

3、易地舉行會議所有成員是否能夠輕易而經(jīng)常地交流溝通所有成員是否都能開誠布公相互配合做事每個人是否都能了解其他人的作用和技能是否還需要更多的人來實現(xiàn)目標是否有可能，也有必要再分下一級小組數(shù)量太多的人群，理論上可以成為一個團隊，但實際上很可能再分出一些下級團隊，而不是作為一個團隊發(fā)揮作用。因為若人數(shù)較多，則很難達成共識，相互間較難配合以采取有效的行動。需關注的問題：高度重視團隊績效個人績效支撐團隊績效對團隊的基本要素的具體描述之二互補的技能所有的三類技能,不論是實際的還是潛在的,能否反映團隊的成員資格 (職能的/技能的,能解決問題的/決策的,還有人際關系的資格)每個成員有無可能在所有三類技能上把自己

4、的水平提高到團隊目的和目標所要求的水平是否有對團隊的業(yè)績很重要的技能被漏掉或低估無論從個人或是集體的角度,團隊的成員是否愿意花時間幫助自己和 他人學習和發(fā)展技能如果需要,團隊是否能引進新的或補充的技能需關注的問題：沒有完美的個人只有完美的團隊所使用的工作方法是否具體、明確；每個人是否都能真正理解并一致接受這種方法及它是否能導致目標成就這種方法能否利用和增強所有成員的技能這種方法是否要求所有成員對實際工作作出同樣的貢獻這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成果進行考核等結果是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法這種方法是否可以隨時進行修正和改進對團隊的基本要素的具體描述之四共同

5、的工作方法形成共同工作方法的核心在于，在工作的各個具體方面以及如何能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來擰成 一股勁的問題上達成一致需關注的問題：一條工作主線三項業(yè)務集中三項基礎管理九項管理活動五項管理工具或許有重大業(yè)績增量要求或機會成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有 產(chǎn)生共同的好處，整體的總和小于個人的潛力成員并不真正想實現(xiàn)共同的目標或群體業(yè)績有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果只要求比較明確的目的、目標或產(chǎn)品，也要求更多的約束 以形成共同的工作方法沒有建立起共同的責任感有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果成員之間有互補技能，愿意為了共同的目的、目標和工作方法而彼此

6、負責具有團隊具有的一切特點，同時能對成員的個人成長和成 功給予極大支持團隊的能力遠遠大于個人能力的總和工作組偽團隊潛在的團隊真正的團隊高績效團隊沒有重大的業(yè)績增量要求成員之間的相互影響表現(xiàn)在交流信息、最佳經(jīng)驗或看法， 也表現(xiàn)在作出決定，幫助每個人盡職盡則上沒有實際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、 業(yè)績目標或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品不同群體的特點旅行團XX處請您舉例？讀書興趣小組小區(qū)里的房產(chǎn)中介團隊健康度評估之一：對目標的關注我們有一個共同的愿景和一組清晰定義的目標 我們以關鍵目標來衡量進步 我們都明白自己在團隊中的角色和對自己的期望 我們非常協(xié)調(diào)地朝著目標前進，同時關注工作的結果 我們承諾高標

7、準、高質(zhì)量完成任務 團隊被授權完成一個共同的目標，必須開始建立自己的愿景，而且愿景和公司的總策略相一致的。團隊共同目標+行為準則執(zhí)行目標成功尺度團隊愿景團隊成員產(chǎn)業(yè)多元化文化統(tǒng)一化團隊健康度評估之二：開放的溝通我們直抒己見 我們能參加團隊的會議和討論 我們傾聽其他成員的聲音 我們有足夠的信息去獨立或協(xié)同工作 我們勇敢地面對并且開誠不公地處理不同意見 公文管理審批三個章：立審決關鍵在于立：簡單問題標準化，復雜問題充分溝通團隊健康度評估之三：相互信任和尊重我們都被認為是有價值的，得到信任并受到尊重我們考慮每一個人的意見我們接受他人意見并坦言己見我們相互坦誠相待我們?yōu)檎麄€團隊而感到自豪建龍人力資源理

8、念尊重人、培養(yǎng)人、激勵人、成就人團隊健康度評估之四：共享的領導權我們進行重要的團隊決策我們共享團隊的領導權我們相互鼓勵我們對整個團隊提供不斷的支持和鼓勵，并且慶祝個人和團隊取得的成就團隊成員從“我們”來考慮問題，而不要以“我”來考慮問題決策：民主集中執(zhí)行：不講客觀團隊健康度評估之六：團隊成長我們認可并充分利用每個成員的不同技能、知識和力量我們快速研究不同的價值和方法我們要努力避免“一言堂”團隊我們選擇新的團隊成員我們從客戶方尋求信息，觀點和意見知識管理：團隊智慧信息收集：開放辦企團隊健康度評估之七：變革的適應性我們想得到公認的流程挑戰(zhàn)對變化我們能作出及時的靈活的反應如果可能的話，我們可以做幾項

9、工作確定團隊成員的變革需求并且對這些需求作出反應我們把變革當作是成長和提高的機會每一次改善都是一次變革變革首先是主管序列和專業(yè)序列的責任團隊健康度評估結果團隊的成長和持續(xù)改進方面須引起重視！根據(jù)權威機構的調(diào)研數(shù)據(jù)結果，目前多數(shù)團隊的健康度情況如下：為什么團隊會失敗？1、缺乏足夠的依據(jù)定義團隊目標以及如何一起工作從而達到目標2、不能決定他們彼此信賴和共同擔負責任的工作構成是什么3、缺乏共同擔負的責任4、缺乏工作資源，其中包括時間5、缺乏有效的領導力，缺乏共享的領導力6、缺乏培養(yǎng)創(chuàng)造力和促進卓越的規(guī)范7、缺乏計劃8、缺乏管理支持9、不能處理沖突10、缺乏在所有層面上的團體技能培訓。 有一些團隊無論

10、目標多么困難，都能取得出色的成果，他們是各自領域的佼佼者。 這樣的團隊包括：能克服一切阻礙贏得冠軍的體育團隊（例如：李琰帶領的中國短道速滑隊），能想出獨一無二創(chuàng)新理念的產(chǎn)品研發(fā)團隊，能生產(chǎn)出滿足客戶各種苛刻要求的產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)廠 是什么讓這些團隊與眾不同？并且讓他們脫穎而出？盡管每一個團隊都是獨一無二，但是他們有共同的特征：高績效團隊的特征E-美更高層面的領導PRFORMP目標和價值觀： 共享一個強有力的目標和共同設立的價值觀E授權：團隊成員分享信息，互相幫助，方針、規(guī)則、流程等使團隊更容易執(zhí)行任務具有明確的工作領域,被授權去行動、決策和選擇，R人際關系和溝通：開放式的溝通方式，員工不必害怕分

11、享自己的真實思想、觀點和感受；相互無需熱愛，但須尊重、關心和肯定對方的價值，傾聽與表達同樣重要。F靈活性： 變化不是不可避免的，要適應變化的環(huán)境。R認可/反饋：使團隊士氣低落的最快速方式，就是在團隊產(chǎn)出和遞交成果的時候團隊成員就成果的效力聽不到一點反饋。認可可以強化行為、建立自尊、提升價值感和成就感O理想的效率：每個人都承擔自己的那份責任， 爭取不斷的進步， 并都為團隊的成就感到自豪。M士氣：士氣是以上所有行動的結果。團隊成員對自己工作充滿熱情，對自己的陳股溝感到驕傲，對成為團隊的一員而感到自豪。高績效團隊的特征個體層面團隊層面領導層面組織層面P目標和價值觀確定清晰的目標，與團隊目標一致；以團

12、隊價值觀和標準行事執(zhí)行團隊目標發(fā)展統(tǒng)一的團隊目標，與組織目標一致；發(fā)展清晰的目標和標準分享共同的價值觀提供合適的指導以提升團隊的目標清晰的表達大的藍圖，幫助把日常任務和組織目標結合起來清晰地表達愿景、價值觀和評判成功因素E灌能持續(xù)地提升，發(fā)展知識和技能提出新的想法，尋找需要的資源以實際的行動支持參與和風險擔當為團隊績效提供機會為個體和團隊提供資源和培訓獎勵非正式風險擔當和創(chuàng)造性隨時準備分享信息通過方針和流程支持團隊有導向、培訓系統(tǒng)和管理支持，培養(yǎng)個體和團隊的學習和成長R人際關系和溝通分享知識和技能為理解而傾聽肯定差異的價值肯定他人幸福感的價值鼓勵不同的視角鼓勵開放性的反饋開放地討論團隊該如何一

13、起工作肯定個人和團隊貢獻的價值培養(yǎng)信任的氛圍分享所有相關的信息開放性的溝通和反饋方式提供所有的信息肯定差異的價值倡導開放性的溝通系統(tǒng)F靈活性在合適的時候提供領導力考慮一個有變化的方式關注團隊發(fā)展任務鼓勵不同的方法分享領導力鼓勵交互培訓支持新的或不同的想法提供組織內(nèi)部的靈活性為強有力的團隊文化提供領導力鼓勵創(chuàng)造性和創(chuàng)新需求個體和團隊的意見高響應性的具有靈活應變的系統(tǒng)O最理想的生產(chǎn)率執(zhí)行高標準，測量進步理解，運用有效的問題解決和決策制定滿足目標和標準運用系統(tǒng)的問題解決和決策制定方式提供與組織成果的鏈接監(jiān)督進步建立疆界，支持團隊決策清晰的表達評判成功的因素提供技術和物質(zhì)資源使得體系、方針和工作實務與

14、愿景、價值觀和期望成果保持一致明確績效標準R認可和欣賞肯定和認可他人貢獻的價值認可和感謝團隊的努力慶祝個人和團隊的貢獻肯定和認可團隊成就的價值對團隊成功進行獎勵和慶祝確保認可、績效管理和賠償工作支持團隊工作M士氣感到價值感和尊重對自己是團隊一員充滿熱情對貢獻感到自豪持續(xù)的發(fā)展慶祝成成功需求持續(xù)的提高支持持續(xù)的提高慶祝成功認可成功提供資源鼓勵持續(xù)的提升和更新第一章 什么是團隊第二章 高績效團隊的基本特征第三章 領導力的表現(xiàn)第四章 如何有效領導目 錄 1、了解領導力的定義； 2、了解領導力的目標底線是什么； 3、掌握什么是權力、什么是影響力及區(qū)別； 4、熟悉如何建立管理者的影響力; 5、領導的方式

15、。本章學習目標 “記住，是人使事情發(fā)生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執(zhí)行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明，最有創(chuàng)造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優(yōu)秀，最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低?！?-通用汽車副總裁馬克赫根（Mark Hogan） “領導力就象美，它難以定義，但當你看到時，你就知道。 美國當代杰出的組織理論、領導理論大師沃倫班尼斯（Warren Bennis） “領導能力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力；領導能力的基本原則是：* 領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的

16、藝術，最后決定領導者的能力 是個人的品質(zhì)和個性。 * 領導者是通過其所領導的員工的努力而成功的。領導者的基本任務是建立一個高度自覺的、高產(chǎn)出的工作團隊； * 領導者們要建立溝通之橋?！?德魯克關于領導者的對話領導力是什么 領導力就是指在管轄的范圍內(nèi)充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率。 領導力（Leadership）可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。 根據(jù)領導力的定義，我們會看到它存在于我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次，各個領

17、域看到領導力，它是我們做好每一件事的核心。一個頭銜或職務不能自動創(chuàng)造一個領導。 領導力是什么競爭是激烈的別人為什么選擇為什么樂于投資投資者的信心在哪選擇的提供者01選擇的雇傭者02選擇的投資者員工為什么選擇怎么找到和保留有勝任力的人才員工需要的是什么03領導力的目標底線權力與影響力權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力什么是權力？權力將意愿施加于他人身上并產(chǎn)生預期效果的能力權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力權力你能下命令的原因主管具有以下權力：向下屬分派工作的權力費用支出權采購決定權考核權獎懲權給假權用人否決權晉升、加薪等方面的建議權權力與影響力如何建立影響力如

18、何建立影響力權力與影響力權力下屬服從的原因不服從會受到懲罰責備/改派工作懲罰/考核時給較低的分或等級減少或不給予各種機會服從會得到好處不承擔責任更多的成功機會獎賞權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力權力的三個特征：特征一：權力是強制性的特征二：權力是潛在的特征三：權力表現(xiàn)為職權權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力權力的好處權力是實施領導的基礎權力是地位的象征權力是有用的工具權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力權力戒律權力不能用來激勵權力不能使人自覺權力不能產(chǎn)生認同權力不能濫用權力對下屬影響有限慎用權力權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與

19、影響力什么是影響力？影響力不運用權力就能使他人或下屬做事的能力權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力影響力的特征：影響力是一種追隨影響力是一種自覺影響力是一種認同影響力是非制度化的權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力影響力誤區(qū)誤區(qū)一：影響力有什么用處？誤區(qū)二：將權力當成影響力誤區(qū)三：權力大影響力就大權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力權力與影響力項目職務權力影響力來源法定職責，由組織規(guī)定完全依靠個人的素質(zhì)、品德、業(yè)績和魅力范圍受時空限制，受權限限制不受時空限制，可以超越權限，甚至可以超越組織原則大小是確定的，不因人而異不確定，因人而異方式以行政命令

20、方式實現(xiàn)，是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在影響效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職等方式逃避追隨，依賴，愛戴性質(zhì)強制性地影響自然地影響權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力權力影響力學會使用權力先技巧，后技術建立影響力無影響力，就沒有領導力，更沒有有效地領導和管理慎用權力權力與影響力呈反比影響力使用權力的頻率權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力建立影響力權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力規(guī)則一：要有一顆“公心”要點：堅持原則等距離，一視同仁一心為大家積極奉獻權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力規(guī)則二：成為業(yè)務的“領頭羊”誤區(qū)：業(yè)務

21、沒必要都比下屬強經(jīng)驗多、學歷高，自然就是業(yè)務的領頭羊曾是業(yè)務的領頭羊領頭干領頭羊權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力規(guī)則三：言必行，行必果誤區(qū)：錯誤的東西也是“言必行，行必果”歸罪于外“說到做到”指的是對于下屬個人的承諾權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力規(guī)則四：預見性準確預見未來，能在下屬心中樹立領導的威信我們的頭真有遠見，跟著他，沒錯！權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力規(guī)則五：煽動性激勵感染下屬，說服下屬充滿熱情，積極向上權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力規(guī)則六：堅持如果你希望自己具有影響力，請問：你是否是最后堅守陣地的人

22、？你是否在公司遇到前所未有的困難的時候，仍堅持你自己的信念，并去影響你的下屬？當你在困難面前也感到難以承受的時候，你是否比你的下屬還早的想到了退卻？當你的下屬在困難面前牢騷滿腹、怨言四起時，你是否表現(xiàn)出與他們相同的看法？當上下左右都對你的做法懷疑和抗拒時，你是否能夠在孤獨當中仍然“奮而前行”？權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力規(guī)則七：親和力誤區(qū)：和下屬稱兄道弟，吃吃喝喝對下屬有求必應一團和氣，無爭吵、沖突，無不同意見意氣相投，對脾氣親和力對影響力有負面影響權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力規(guī)則八：關心下屬誤區(qū)：把關心等同于小恩小惠對下屬許諾空頭支票認為關心下

23、屬的工作就是關心下屬不能一碗水端平認為關心下屬就是對下屬有求必應關心下屬就是不批評下屬權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力如何關心下屬讓下屬感覺到你在關心他/她成本高的別做不能完全控制的少做關心下屬與組織目標一致的需求，對不合理的需求要加以引導讓員工感到是你在關心下屬，而不是組織規(guī)定的權力與影響力如何建立影響力如何建立影響力權力與影響力團隊的指導性行為團隊提供的支持性行為包括：贊揚、參與、傾聽和鼓勵。舉例來說，為了發(fā)展團隊的和諧和融洽，需要讓員工參與決策的制定，鼓勵他們的參與性，對他們的努力進行肯定和贊揚，肯定他們的差異性所帶來的價值，在合適的時候能夠共享領導力。團隊的支持性行

24、為團隊提供的指導性行為包括：組織、教育、調(diào)整重點和結構。舉例來說，當你第一次加入一個團隊，你想知道：團隊是怎么組織的？為了成為一個優(yōu)秀的團隊成員，你需要學習什么？團隊投注精力的重點在哪里？團隊的結構是怎么樣的？你會向誰報告？誰會想你報告？每個人需要做什么？在什么時候要做？怎么去做？領導對團隊成員的兩種行為第一章 什么是團隊第二章 高績效團隊的基本特征第三章 領導力的表現(xiàn)第四章 如何有效領導目 錄 建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革什么是愿景領導者之所以有人追隨，在于他為其創(chuàng)造了一個共享的愿景。一個希望一個藍圖一個餅毛澤東為什么是偉大的領導，他可以將

25、蔣介石打敗。因為他經(jīng)常對三億農(nóng)民說一句話，“跟著我們共產(chǎn)黨可以斗地主分土地打土豪，解放之后可以翻身當主人 ”。建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云開始時招了一批人，那時候看不到前途，但是他說：“同志們好好干，中國電子商務一定會有大有前途，一定會改變中國商務的現(xiàn)狀，以后你們每個人就是中國電子商務的先驅(qū)，以后大家都會有一個超豪華的辦公室，每個人都有自己的團隊?！苯⒃妇邦I導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革毛澤東自己是很相信的，馬云自己也是很相信的。建立共享的愿景，不是忽悠人！愿景與“忽悠”的區(qū)別關鍵

26、在于：說愿景的人自己要很相信。領導者的信念很重要。拉登為什么這么厲害，因為他能夠用一種信念的力量去帶動別人。所以一個領導者自己要有一個信念，自己要相信一個東西，如果你自己不相信一個東西很難感染別人。你內(nèi)心要有一個堅定的東西，如果你思想信念混亂，最后你就不可能有一個強大的磁場能量。 建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革 在這種文化氛圍中，組織中每個人的能量都是協(xié)調(diào)一致的，從而帶來信任、客戶滿意度以及一個精力充沛、堅定不移的工作團隊和可觀的組織收益。-3+4-5+6=23+4+5+6=18令人信服的愿景創(chuàng)造卓越的文化愿景是一切的開始建立愿景領導客戶領導員

27、工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革請問你能告訴我走哪條路嗎？那主要取決于你要去哪里？如果你不在意這個問題，那么你走哪條路都無所謂！ 如果一個組織的愿景是令人信服的，隨之到來的成功超越不僅是財務上的獲得。愿景匯集了巨大的能量、激情和熱情。因為員工知道自己在做什么，也知道為什么這樣做，他們體會到強烈的信任感和尊重感。他們掌控自己的未來，也會為創(chuàng)造力和冒險精神提供空間，而不是消極地等待未來的發(fā)生。愿景在組織中無處不在建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革不用非得等公司愿景的開始，愿景是處在組織中任何層面的每一個領導者的責任。不論你在組

28、織中的層級如何，愿景的力量都會作用在你和你的團隊身上。有意義的目標 我們存在的理由是什么？未來的藍圖 最終的圖畫不是抽象的，應該是你確實可以看到的心理圖畫清晰的價值觀 在日常工作中，是什么指導你的行為和決策？建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革創(chuàng)造真正有用的愿景愿景目標越具體，越能令人心馳神往！員工期待自己的領導者給予愿景和方向，同時領導者也應該讓員工參與發(fā)展方向的確定。小 結本節(jié)介紹了愿景領導人為追隨者創(chuàng)建的希望、藍圖，創(chuàng)造這個過程就是一種歷程，而不是結果。令人信服的愿景創(chuàng)造卓越的文化愿景在組織中無處不在，是任何層級領導者的責任建立有意義的目標，描

29、繪未來的藍圖和清晰的價值觀讓愿景更現(xiàn)實。思考： 你所分管的部門建立了什么樣的愿景？建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革我們的價值與你的客戶共贏在更高層面為客戶服務決定你所需要的客戶體驗是什么顧客至上，并超越客戶服務提供你理想的客服服務體驗發(fā)現(xiàn)你的客戶所需客戶：內(nèi)部客戶、外部客戶尋找客戶：你的客戶是誰？建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革與你的顧客共贏 美國零售業(yè)巨頭諾氏公司的核心理念是“服務顧客高于一切”。確保他們的一線人員在主動為客戶服務方面傾其所有。 為了確保顧客舒適，代客泊車、多設試衣間； 利用自己下

30、班時間為客戶送大宗貨物； 為了配合顧客兩只腳的不同尺碼，把不同尺碼的兩只鞋作為一雙鞋賣給客戶，而只收一雙鞋的錢。 長期堅持這樣做的結果如何呢？顧客對諾氏公司的忠誠度與諾氏公司長期雇員對組織的熱情（這些雇員可以按年資分紅）就是最好的證明。建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革發(fā)現(xiàn)你的客戶所需 一家人在酒店的美食餐廳共進晚餐，這家人中有一個13歲的男孩和兩個小一點的孩子，當侍者給三個孩子每人一份兒童菜單時，那個13歲的男孩感到非常不快，細心的侍者讀出這個孩子沒有說出口的想法，馬上為他換了一張成人菜單。 兩個小一點的孩子點了兒童菜單中的奶酪，當菜上來后他們并

31、沒有吃多少。當侍者問孩子們菜是不是有什么問題時，他們說：“太難吃了！這不是卡夫奶酪！”侍者回答：“如果你們明天晚上再來，我保證你們能吃到卡夫奶酪。” 第二天晚上，當一家人出現(xiàn)在接待臺旁時，昨晚的侍者認出了他們并直接走到了孩子們的身邊，說：“我正期待著你們能來，我給你們準備了卡夫奶酪?！苯酉聛恚N房端出了已準備好的卡夫奶酪。高績效組織把征求客戶和市場的反饋當作日常要務建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革在更高層面為客戶服務 正確地對待你的客戶并把他們變成你忠實的擁護者，有三個秘密：決定、發(fā)掘和在執(zhí)行時永遠再多加百分之一的努力。提供你理想的客服服務體

32、驗客戶靈敏反應責任傳統(tǒng)的層級森嚴的金字塔型組織必須反轉過來，這樣才能把與客戶接觸最緊密的一線員工置于頂端。建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革決定你所需要的客戶體驗是什么 北歐通勤航空公司的前任首席執(zhí)行官簡.卡爾森建立了“關鍵時刻”的理念締造了關注客戶的組織文化。這個理念可以為你需要的客戶體驗提供最大的決策幫助?！瓣P鍵時刻”的概念如下： “在客戶與我們組織內(nèi)的任何人接觸的時候，他們可以在這些時候形成對我們的印象。我們怎樣在電話中應答？我們怎樣轉接電話？我們在飛機上怎樣向他們問候？我們在飛行過程中怎樣與他們產(chǎn)生互動？如果出現(xiàn)問題怎樣應對？” 對忠誠客戶

33、的培養(yǎng)起始于一幅圖畫你希望你的客戶得到什么樣的體驗的想象畫面。分析你組織中每個部門的關鍵時刻，決定你希望他們怎么做，這些就是一個良好的開端。這會成為你瞄準新客戶的指導方針，同時幫助你適應變化的情境。建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革顧客至上，并超越客戶服務 為客戶提供能讓他們忠誠于你的服務，會讓他們隨時隨地向所有人津津樂道關于你的故事。當客戶講述關于你提供的服務方面的積極性故事時，你就得到了好得不能再好的公關宣傳了。 及時糾正你的錯誤也會使你的客戶樂于夸贊你的服務。優(yōu)良的服務不是把時間浪費在討論誰對誰錯或找出責任人去責備他們上面，服務的本質(zhì)是要為客

34、戶解決問題。部屬的成熟度定義：部屬達成一項特定工作的能力與意愿能力(Ability)：一個人或一個團體在某一特定工作或活動上的知識、經(jīng)驗和技能意愿(Willingness)：達成某一特定工作或活動 的信心、專心致志的精神建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革領導形態(tài)與部屬成熟度成熟度最高成熟度更高成熟度略高成熟度最低委派型支持型教導型指導型建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革一分鐘目標建立一分鐘贊揚一分鐘批評一分鐘道歉我們相信：領

35、導者與自己的員工一同工作所獲得成果的80%來自于他們所做的20%的領導活動。建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革一分鐘目標建立一分鐘贊揚一分鐘批評一分鐘道歉一分鐘目標建立有效地運用目標設立程序是實現(xiàn)更高層面的績效、工作滿意度和自我效能感的基礎。確立目標是領導最有力的激勵工具之一。所有的績效優(yōu)異者都是從清晰的目標開始的。責任領域績效標準目標需要清晰達到目標需要反饋SMART的目標建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革一分鐘目標建立一分鐘贊揚一分鐘批評一分鐘道歉一分鐘贊揚贊揚是一個領導者所能做的最有力量的活動，贊

36、揚是培訓員工，讓每個人都為你工作的關鍵。即時而具體說明你的感受贊揚是無處不在的力量只要接近標準就要贊揚拿出時間來贊揚批評與糾正建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革一分鐘目標建立一分鐘贊揚一分鐘批評一分鐘道歉一分鐘批評批評只適合那些擁有工作技能但出于一些原因而缺乏使命感的人。批評的是行為，而不是當事者本人糾正建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革一分鐘目標建立一分鐘贊揚一分鐘批評一分鐘道歉一分鐘道歉一分鐘道歉要開始于自省一分鐘道歉要以誠實結束如何補償你所造成的損害一分鐘道歉是一個有效的方式，用來修正你所犯的錯誤

37、，修復良好關系所需要的信任。建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革一分鐘道歉要以誠實結束如何補償你所造成的損害區(qū)別考核與領導風格形成期風暴期常態(tài)期成果表現(xiàn)期結束期不滿意整合生產(chǎn)結束定向T生產(chǎn)效率指導性行為支持性行為團隊發(fā)展階段對團隊成員的兩種行為：-美肯布蘭佳 情境領導所有的團隊都是獨一無二的、復雜的有機體，整體的團隊和成員的集合是有差別的。了解一個高績效團隊的特征和需求時必要的，這會給我們提供一個目標去瞄準。然而，團隊不會一開始就具有所有的績效特征，需要通過一些列的發(fā)展階段：建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導

38、變革定向階段團隊缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團隊成員間的信任水平較低團隊領導被視為計劃和決策制定者團隊缺乏共同工作所需的正式模式團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團隊缺乏靈活性和適應性為什么我們在此？不滿意整合生產(chǎn)結束定向【此階段的主要特征】除非是被迫加入，大部分團隊成員都十分渴望在團隊中工作，且?guī)в羞^高的期望，伴隨著這些期望的是一系列焦慮：建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革挑戰(zhàn)持續(xù)時間通過發(fā)展一個強有力的團隊規(guī)則以及建立良好的人際關系和信任，讓團隊走上正規(guī)。：取決于任務的清晰度和困難程度，還取決于是否對團隊該如何一起工作清晰明了。定

39、向階段不滿意整合生產(chǎn)結束定向說明：團隊提供的指導性行為包括：組織、教育、調(diào)整重點和結構。團隊提供的支持性行為包括：贊揚、參與、傾聽和鼓勵。對團隊行為的依賴建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革不滿意階段【此階段的主要特征】在團隊已經(jīng)具有了一些發(fā)展經(jīng)驗時，士氣會逐漸低落，這是因為他們的最初期望和現(xiàn)實之間的落差造成的。此階段開始出現(xiàn)發(fā)牢騷的團隊成員。關于團隊目標、領導、類型和工作關系的觀念沖突溝通，較公開地，經(jīng)常導致意見相左聚焦在個人和小組的需求彼此間負面互動漸漸升級，形成小團體，造成團隊的分化。不滿意整合生產(chǎn)結束定向建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變

40、革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革挑戰(zhàn)持續(xù)時間幫助團隊管理問題，也就是關于權力、控制和沖突以及如何一起有效率地工作的問題。取決于問題能在多快的時間內(nèi)被解決。在此階段，團隊很可能會停滯不前，會持續(xù)地出現(xiàn)士氣低落和相應地缺乏生產(chǎn)率的問題不滿意整合生產(chǎn)結束定向不滿意階段說明：團隊提供的指導性行為包括：組織、教育、調(diào)整重點和結構。團隊提供的支持性行為包括：贊揚、參與、傾聽和鼓勵。對團隊行為的依賴建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革整合階段共同的愿景、目的和目標開始產(chǎn)生溝通較開放，團隊成員敢于面對問題團隊開始以“我們”的形式去思考，而不僅從“我”的角度

41、信任在建立團隊成員在確保領導作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團隊成員所認同靈活性和適應性仍處在較低水平總結經(jīng)驗的能力較低【本階段的主要特征】中等到高的生產(chǎn)率以及可變的或提升的士氣不滿意整合生產(chǎn)結束定向建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革挑戰(zhàn)持續(xù)時間學會共享領導力，克服為避免沖突而隨大流的情況。此階段可能會很短暫，取決于不滿意情緒和整合新技能的難易程度。如果團隊成員太過關注于避免沖突，那么就有可能退化到震蕩階段。不滿意整合生產(chǎn)結束定向整合階段說明：團隊提供的指導性行為包括：組織、教育、調(diào)整重點和結構。團隊提供的支

42、持性行為包括：贊揚、參與、傾聽和鼓勵。對團隊行為的依賴建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革生產(chǎn)階段明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團隊成員分擔并接受領導責任確定了共同工作的程序并動態(tài)調(diào)整高度認可每個人的才干、技能和工作風格在共同認可的工作模式內(nèi)又有靈活性和適應性在公認和可接受的運作模式內(nèi)持續(xù)進行團隊學習【本階段的主要特征】生產(chǎn)率和士氣都很高，并且能互相強化，成員對成為高績效組織中的一員感到非常驕傲和激動。不滿意整合生產(chǎn)結束定向建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革挑戰(zhàn)持續(xù)時間在新的挑戰(zhàn)

43、和持續(xù)成長中保持團隊績效。除了在滿意度方面會有中等的波動以外，這一階段看起來會貫穿整個團隊的生涯生產(chǎn)階段不滿意整合生產(chǎn)結束定向說明：團隊提供的指導性行為包括：組織、教育、調(diào)整重點和結構。團隊提供的支持性行為包括：贊揚、參與、傾聽和鼓勵。對團隊行為的依賴建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革結束階段當感覺結束的日子臨近時，生產(chǎn)率和士氣可能會提高，也可能會降低，團隊成員會感到難過或失落，或者相反會更有干勁在最后期限完成任務?！颈倦A段的主要特征】在持續(xù)發(fā)展的團隊中，除非是發(fā)生劇烈的整編，否則這個階段是不會出現(xiàn)的。結束階段會發(fā)生在特別的團隊或臨時任務組中，因此

44、團隊成員要對這一階段的到來有所準備。不滿意整合生產(chǎn)結束定向建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革挑戰(zhàn)持續(xù)時間在管理結束、肯定和慶祝的同時，要保持必須要的生產(chǎn)率和士氣。持續(xù)時間不盡相同，可能會在最后一次會議中占一個很小的部分，也可能要持續(xù)一段時間。不滿意整合生產(chǎn)結束定向結束階段建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革我們?yōu)槭裁匆兏铮课覀兊慕M織是否在實現(xiàn)愿景的正軌上？我們的組織是否主動的交付了期望的成果？我們的組織是否按時交付了這些成果

45、？我們的組織是否在預算范圍內(nèi)交付了這些成果？我們的組織是否保持著高水平的生產(chǎn)率和士氣？我們的客戶是否我們的組織感到激動？我們的組織是否有活力、使命感和熱情？如果我們對這些問題很難說“是”，那我們就需在領導變革上下功夫了。建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革典型的導致變革失敗的可預見性的因素1、領導變革的人認為宣布變革與執(zhí)行變革是一樣的2、人們對變革的擔憂沒有被發(fā)現(xiàn)和確定3、要求做出改變的那些人沒有參與到對變革的計劃中4、沒有做出令人信服的變革的理由，沒有就案例進行溝通5、沒有清晰的向大家溝通能讓人激動的、引人注目的未來愿景6、在變革領導團隊中沒有相關

46、人員、反抗者或非正式領導者7、沒有就變革進行前期實驗，所以組織不知道用來支持變革的需要是什么8、沒有把組織系統(tǒng)和其他主動方面與變革掛鉤9、領導者沒有重點或者沒有工作的優(yōu)先順序，導致“由于四面楚歌而亡”10、沒有授權和鼓勵員工去培養(yǎng)新的技能11、領導變革的人不可靠，溝通不暢，提供混雜的信息12、不能衡量進步，沒有人認識到員工努力工作所帶來的變化13、員工沒有被授予執(zhí)行變革應擔負的職責14、領導變革的人沒能尊重文化，扼殺了變革的力量15、在選擇特定的變革前，沒能揭示各種可能性。導致變革失敗看到這個列表，您是否有感觸呢？建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革

47、加強對過程的管理領導運用了指導型領導風格，他們告訴每個人他們希望做些什么宣布變革的“目的地”領導運用了不恰當?shù)奈尚皖I導風格：指望著變革被自動執(zhí)行。這種變革卻永遠不可能發(fā)生。信息憂慮變革是什么？為什么需要變革？我們現(xiàn)在的做事方式有什么問題？組織需要以多大的程度、多快的速度進行變革。個人憂慮變革會給我個人造成什么影響？對我來說，在變革中要改變什么？我會成功還是會失??？我將會變得很好嗎？我該怎樣找出時間執(zhí)行變革？我是否要去學習新的技能？我可以做到嗎？執(zhí)行變革憂慮如何執(zhí)行變革的問題。我第一步要做什么？第二步要做什么？第三步要做什么？我如何管理我所有的細節(jié)？如果實際上跟計劃中的不一樣，會發(fā)生什么？我要

48、到哪里去求助？這會花費多長時間？我們組織的結構和體系會有怎樣的變化？影響憂慮是否值得去努力？變革會帶來不同嗎？我們會有進步嗎？事情會變好嗎？如何變好？合作憂慮還有哪些人參與到變革中？我們以何種方式與其他人一起工作，細化憂慮我們?nèi)绾翁嵘覀兊某跏加^點？我們?nèi)绾巫屪兏镞M行得更好一些?建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革面臨變革的人，會表現(xiàn)出6種可預見和連續(xù)性的憂慮信息憂慮變革是什么？為什么需要變革？我們現(xiàn)在的做事方式有什么問題？組織需要以多大的程度、多快的速度進行變革。建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革采用指

49、導型領導風格 當引入變革時，員工對變革的知識是缺乏的，他們想知道事情的全貌，為了引導這個過程，領導者應該定義所需的結果，并與員工分享成果變革的藍圖，滿足員工信息需要意味著提供一個行動計劃。個人憂慮變革會給我個人造成什么影響？對我來說，在變革中要改變什么？我會成功還是會失?。课覍兊煤芎脝?？我該怎樣找出時間執(zhí)行變革？我是否要去學習新的技能？我可以做到嗎？建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革面臨變革的人，會表現(xiàn)出6種可預見和連續(xù)性的憂慮采用教導型領導風格 領導者可以通過提供讓員工說出所思所想的機會，從而幫助那些具有個人變革憂慮的員工。執(zhí)行變革憂慮如何執(zhí)

50、行變革的問題。我第一步要做什么？第二步要做什么？第三步要做什么？我如何管理我所有的細節(jié)？如果實際上跟計劃中的不一樣，會發(fā)生什么？我要到哪里去求助？這會花費多長時間？我們組織的結構和體系會有怎樣的變化？建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革面臨變革的人，會表現(xiàn)出6種可預見和連續(xù)性的憂慮采用教導型領導風格 可以小范圍地進行體驗、試點，以此認識什么是需要做的。與抗拒者多做接觸，認識到他們?yōu)槭裁从锌咕芨小Ｓ绊憫n慮是否值得去努力？變革會帶來不同嗎？我們會有進步嗎？事情會變好嗎？如何變好？建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導

51、變革面臨變革的人，會表現(xiàn)出6種可預見和連續(xù)性的憂慮 領導者和團隊成員需要收集和共享信息和成功的故事，可以在公司的文化中把變革固定下來。鼓勵員工，讓他們保持自己的努力程度和對變革的渴望。合作憂慮還有哪些人參與到變革中？我們以何種方式與其他人一起工作，建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革面臨變革的人，會表現(xiàn)出6種可預見和連續(xù)性的憂慮 鼓勵團隊精神，鼓勵與其他團隊互相依賴。領導者支持變革，贊揚和鼓勵團隊績效的提升，激勵員工接受更大的挑戰(zhàn)。細化憂慮我們?nèi)绾翁嵘覀兊某跏加^點？我們?nèi)绾巫屪兏镞M行得更好一些?建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客

52、戶領導員工領導團隊領導變革面臨變革的人，會表現(xiàn)出6種可預見和連續(xù)性的憂慮 團隊成員和領導者需要支持組織的進步和創(chuàng)新，應該互相鼓勵，挑戰(zhàn)變化的情境，探討新的選擇和可能性。建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革建立愿景領導客戶領導員工領導團隊領導變革 當員工沒有參與到變革的執(zhí)行過程中時，他們常常痛恨變革。 所以，與普遍的想法相反，員工其實不是在抗拒變革，他們抗拒的是被控制。復習題單選題號題 目選項號備選項答案1團隊從成立到結束，發(fā)展階段依次為1形成期、風暴期、常態(tài)期、成果表現(xiàn)期、結束期12形成期、常態(tài)期、風暴期、成果表現(xiàn)期、結束期03形成期、風暴期、成果表現(xiàn)期、常態(tài)期、結束期04形成期、成果表現(xiàn)

53、期、常態(tài)期、風暴期、結束期02以下哪種情況不能作為導致團隊失敗原因的是1缺乏工作資源，其中包括時間02缺乏管理支持03市場形勢不好14缺乏共同擔負的責任03根據(jù)權威機構的調(diào)研數(shù)據(jù)結果，在團隊的健康度的八個維度中，急需改進的兩個維度是1變革的適應性、對目標的關注02團隊成長、持續(xù)改進13開放的溝通、相互信任與尊重04共享的領導權、有效的工作程序04小區(qū)里的房產(chǎn)中介屬于哪種類別的團隊1偽團隊02潛在的團隊13真正的團隊04高績效團隊05旅游團屬于哪種類別的團隊1偽團隊12潛在的團隊03真正的團隊04高績效團隊06人力資源處屬于哪種類別的團隊1偽團隊02潛在的團隊03真正的團隊14高績效團隊0復習題

54、單選題號題 目選項號備選項答案7對于成熟度最高的部屬，領導應采取何種類型的領導方式？1委派型12支持型03教導型04指導型08對于成熟度較高的部屬，領導應采取何種類型的領導方式？1委派型02支持型13教導型04指導型09對于成熟度較低的部屬，領導應采取何種類型的領導方式？1委派型02支持型03教導型14指導型010對于成熟度最低的部屬，領導應采取何種類型的領導方式？1委派型02支持型03教導型04指導型1復習題單選題號題 目選項號備選項答案11根據(jù)年度考核結果，年度績效為優(yōu)的員工，領導對此類員工應采取何種類型的領導方式？1委派型12支持型03教導型04指導型012根據(jù)年度考核結果，年度績效為甲

55、的員工，領導對此類員工應采取何種類型的領導方式？1委派型02支持型13教導型04指導型013根據(jù)年度考核結果，年度績效為乙的員工，領導對此類員工應采取何種類型的領導方式？1委派型02支持型03教導型14指導型014根據(jù)年度考核結果，年度績效為丙丁的員工，領導對此類員工應采取何種類型的領導方式？1委派型02支持型03教導型04指導型1復習題單選題號題 目選項號備選項答案15團隊發(fā)展階段處于形成期時，領導應采取何種類型的領導方式？1委派型02支持型03教導型04指導型116團隊發(fā)展階段處于風暴期時，領導應采取何種類型的領導方式？1委派型02支持型03教導型14指導型017團隊發(fā)展階段處于常態(tài)期時，

56、領導應采取何種類型的領導方式？1委派型02支持型13教導型04指導型018團隊發(fā)展階段處于成果表現(xiàn)期時，領導應采取何種類型的領導方式？1委派型12支持型03教導型04指導型0復習題單選題號題 目選項號備選項答案19在推動管理變革時員工會產(chǎn)生信息憂慮，針對員工的信息憂慮應采用哪種類型的領導風格？1指導型12教導型03支持型04委派型020在推動管理變革時員工會產(chǎn)生個人憂慮，針對員工的個人憂慮應采用哪種類型的領導風格？1指導型02教導型13支持型04委派型021在推動管理變革時員工會產(chǎn)生執(zhí)行變革憂慮，針對員工的執(zhí)行變革憂慮應采用哪種類型的領導風格？1指導型02教導型13支持型04委派型022在推動管理變革時員工會產(chǎn)生執(zhí)行影響憂慮，針對員工的影響憂慮應采用哪種類型的領導風格？1指導型02教