供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新

1、論供應(yīng)鏈管理的的創(chuàng)新 東東莞企業(yè)e化化網(wǎng) HYPERLINK hhttp:/www.dgewoork.coom httpp:/m 大量ITT 資料下載載摘要：本文在簡(jiǎn)簡(jiǎn)述供應(yīng)鏈管管理發(fā)展?fàn)顩r況的基礎(chǔ)上，從從信息技術(shù)、制制造技術(shù)和運(yùn)運(yùn)輸技術(shù)等方方面分析了供供應(yīng)鏈管理創(chuàng)創(chuàng)新的技術(shù)動(dòng)動(dòng)因和確保供供應(yīng)鏈創(chuàng)新成成功的關(guān)鍵因因素，進(jìn)而從從供應(yīng)鏈管理理創(chuàng)新的思路路、途徑和人人員準(zhǔn)備等方方面探討了如如何實(shí)施供應(yīng)應(yīng)鏈管理創(chuàng)新新。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈鏈管理 創(chuàng)新 信息技術(shù)術(shù) 先進(jìn)制造造技術(shù)Stuudy onn Suppply Chhain MManageement InnovvationnAbstracct: Thhi

2、s paaper ddescriibes tthe reecent progrress oof suppply cchain managgementt, anaalyzess the technnical enabllers oof suppply cchain managgementt innoovatioon froom siddes off infoormatiion teechnollogy, manuffacturring ttechnoology and ttranspport ttechnoology. The key ssuccesss facctors to asssure

3、supplly chaain maanagemment iinnovaation are aalso ddiscusssed. At laast, tthis ppaper studiies hoow to promoote suupply chainn manaagemennt innnovatiion byy explloringg the direcction, pathh and humann prepparatiion.Keeywordds: Suupply chainn manaagemennt, Innnovattion, Inforrmatioon tecchnoloogy,A

4、dvannced mmanufaacturiing teechnollogy供應(yīng)鏈（Suppply CChain），有有時(shí)被稱為價(jià)價(jià)值鏈或需求求鏈（Demmand CChain），包包括顧客、供供應(yīng)商、過(guò)程程、產(chǎn)品以及及對(duì)向最終顧顧客交付產(chǎn)品品和服務(wù)有影影響的各種資資源。供應(yīng)鏈鏈強(qiáng)調(diào)的是公公司之間的過(guò)過(guò)程與關(guān)系。供供應(yīng)鏈管理（SSupplyy Chaiin Mannagemeent）就是是指從原材料料采購(gòu)到成品品分銷(xiāo)給顧客客的整個(gè)過(guò)程程中對(duì)產(chǎn)品和和服務(wù)的管理理，它強(qiáng)調(diào)是是協(xié)調(diào)公司間間、甚至大的的集團(tuán)公司之之間的活動(dòng)以以求產(chǎn)生雙贏贏效果。 供應(yīng)鏈鏈管理通過(guò)其其五大主要功功能：計(jì)劃、購(gòu)購(gòu)買(mǎi)、制造、

5、移移動(dòng)和銷(xiāo)售，來(lái)來(lái)產(chǎn)生兩方面面效應(yīng)：降低低成本和增加加價(jià)值。具體體來(lái)說(shuō)，供應(yīng)應(yīng)鏈管理可為為企業(yè)帶來(lái)以以下利益：(1)在供應(yīng)應(yīng)鏈范圍內(nèi)改改進(jìn)戰(zhàn)略，作作業(yè)及財(cái)務(wù)績(jī)績(jī)效。(2)降低成本和和周轉(zhuǎn)資本（WWorkinng cappital）的的有效管理。(3)原材料，在制品和制成品庫(kù)存的有效管理。(4)降低交易成本，提高供應(yīng)鏈成員間的交易效率。(5)增加顧客價(jià)值，創(chuàng)造顧客化產(chǎn)品和服務(wù)，提供一攬子解決方案。(6)增強(qiáng)平衡供需的能力。 當(dāng)前，供供應(yīng)鏈管理的的成功案例難難以計(jì)數(shù)，其其中較為著名名的供應(yīng)鏈管管理優(yōu)秀企業(yè)業(yè)有寶潔、沃沃瑪特、克萊萊斯勒、戴爾爾、IBM、33M 和施樂(lè)樂(lè)等等。下面面是來(lái)自不同同公司的

6、數(shù)據(jù)據(jù)1: 庫(kù)存減少550%； 供供應(yīng)鏈總成本本占收入比降降低20%；準(zhǔn)時(shí)交付率率提高40%；庫(kù)存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)提高2倍，缺缺貨事件下降降9倍；通過(guò)過(guò)接到訂單后后的押后包裝裝減少成品庫(kù)庫(kù)存50%。 成功企企業(yè)的示范作作用和企業(yè)自自身生存的需需要，促使企企業(yè)越來(lái)越重重視供應(yīng)鏈管管理，并根據(jù)據(jù)顧客需求、全全球化、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)、信息與通通訊、政策和和環(huán)境的不斷斷變化，積極極尋求供應(yīng)鏈鏈變革與再造造，以提高企企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能能力。1供應(yīng)鏈管理理的幾個(gè)發(fā)展展階段 近幾十十年來(lái)，供應(yīng)應(yīng)鏈管理得到到了前所未有有的重視，發(fā)發(fā)展十分迅速速。根據(jù)供應(yīng)應(yīng)鏈管理覆蓋蓋的范圍可將將其分為三個(gè)個(gè)階段。（1）傳統(tǒng)物物流管理: 集合了運(yùn)輸輸和

7、倉(cāng)儲(chǔ)兩大大職能。（22）現(xiàn)代物流階階段： 增加加了制造，獲獲取和訂貨管管理職能，輔輔以EDI，世世界范圍的通通信和高性能能計(jì)算機(jī)。（3）同步一一體化供應(yīng)鏈鏈階段：在原原有供應(yīng)鏈的的兩端分別增增加了供應(yīng)商商和顧客，供供應(yīng)鏈成為七七項(xiàng)功能的集集合體，一體體化意味著在在整個(gè)過(guò)程中中整合許多職職能以實(shí)現(xiàn)共共同目標(biāo)，其其復(fù)雜性大大大增加，對(duì)此此，必須依賴賴于電子數(shù)據(jù)據(jù)，電子資金金支付，寬頻頻通信和計(jì)算算機(jī)決策支持持系統(tǒng)來(lái)規(guī)劃劃和執(zhí)行。一一體化供應(yīng)鏈鏈管理涵蓋了了信息流、物物流和資金流流的管理，需需要更多職能能間的協(xié)作，如如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)和顧客服服務(wù)。產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)者作為供供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的的一部分，依依據(jù)顧客要

8、求求設(shè)計(jì)出易于于制造、安裝裝和服務(wù)的產(chǎn)產(chǎn)品。預(yù)測(cè)和和訂貨信息將將被送往供應(yīng)應(yīng)鏈的所有成成員以期快速速準(zhǔn)確的反應(yīng)應(yīng)。制造人員員將成為安裝裝人員的一部部分以縮短安安裝時(shí)間。物物流接受觸發(fā)發(fā)無(wú)發(fā)票付款款。信息傳遞遞由原來(lái)的逐逐級(jí)傳遞變?yōu)闉橥絺鬟f，減減少了信息扭扭曲和傳遞時(shí)時(shí)間，從而可可以大大縮短短交付提前期期。 如德國(guó)國(guó)大眾向供應(yīng)應(yīng)商發(fā)出電子子訂單，其內(nèi)內(nèi)部供應(yīng)廠家家和合同供應(yīng)應(yīng)商同樣根據(jù)據(jù)日生產(chǎn)計(jì)劃劃向他們的供供應(yīng)商發(fā)出訂訂單，要求準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。大大眾公司將交交付周期從幾幾個(gè)周減至22周并最終將將減至幾天。2 供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的動(dòng)因及成功因素 科學(xué)技技術(shù)和管理方方法的發(fā)展為為供應(yīng)鏈管理理的進(jìn)步提供供

9、了動(dòng)力，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)則推動(dòng)人人們更快的采采用這些技術(shù)術(shù)和方法，這這使得供應(yīng)鏈鏈管理成為快快速發(fā)展的領(lǐng)領(lǐng)域。團(tuán)隊(duì)管管理和便捷的的通信使水平平過(guò)程管理（HHorizoontal Proceess Maanagemment）的的實(shí)施易于進(jìn)進(jìn)行；基于活活動(dòng)的成本分分析法（ABBC）使一體體化供應(yīng)鏈可可以進(jìn)行準(zhǔn)確確的成本定量量分析；全面面質(zhì)量管理和和企業(yè)再造使使企業(yè)在更加加關(guān)注顧客需需要的基礎(chǔ)上上對(duì)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行持續(xù)改改進(jìn)和突破性性變革。2.1 供應(yīng)鏈鏈管理創(chuàng)新的的技術(shù)動(dòng)因 信息技技術(shù)，制造技技術(shù)和運(yùn)輸技技術(shù)的飛速發(fā)發(fā)展極大地促促進(jìn)了供應(yīng)鏈鏈管理的發(fā)展展。敏捷制造造、便宜可靠靠的運(yùn)輸、寬寬頻全球通信信和功能強(qiáng)

10、大大的信息處理理使得供應(yīng)鏈鏈各職能對(duì)市市場(chǎng)商業(yè)環(huán)境境和產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)作出更頻更更快的反應(yīng)。2.1.1 信息技術(shù) 信息技技術(shù)計(jì)算機(jī)與與通信在供應(yīng)應(yīng)鏈管理的發(fā)發(fā)展中起了至至關(guān)重要的作作用。計(jì)算機(jī)機(jī)處理速度每每18個(gè)月提提高一倍。例例如，密集的的多層次供應(yīng)應(yīng)鏈分析問(wèn)題題的解決需要要大型高價(jià)計(jì)計(jì)算機(jī)運(yùn)算很很長(zhǎng)時(shí)間，致致使在供應(yīng)鏈鏈管理中只能能偶爾應(yīng)用而而且僅用于規(guī)規(guī)劃。在將來(lái)來(lái)，這些問(wèn)題題可能在低價(jià)價(jià)計(jì)算機(jī)上幾幾分或幾秒內(nèi)內(nèi)即可解決，從從而使此類分分析成為供應(yīng)應(yīng)鏈日常實(shí)時(shí)時(shí)管理的一部部分。（1）互聯(lián)網(wǎng)?；セヂ?lián)網(wǎng)的持續(xù)續(xù)發(fā)展將使更更多的直接銷(xiāo)銷(xiāo)售和更好的的顧客服務(wù)成成為可能。例例如在LL.Bean網(wǎng)網(wǎng)上店，

11、顧客客可以瀏覽大大量的商品（大大小，顏色和和其它特性），還還可以在訂貨貨前查看一下下有無(wú)庫(kù)存。亞亞馬遜書(shū)店則則是另一個(gè)成成功的例子。（2）低地球軌軌道衛(wèi)星通信信。不少于44家勢(shì)力雄厚厚的財(cái)團(tuán)將發(fā)發(fā)射數(shù)百顆低低地球軌道通通迅衛(wèi)星。他他們將提供覆覆蓋全球的衛(wèi)衛(wèi)星通迅系統(tǒng)統(tǒng)，而且價(jià)格格要低于當(dāng)今今的有光纖網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。如此經(jīng)經(jīng)濟(jì)的全球通通迅將加速全全球供應(yīng)鏈的的發(fā)展。（3）先進(jìn)的分分布或決策支支持系統(tǒng)。麻麻省工學(xué)院的的媒體實(shí)驗(yàn)室室已開(kāi)發(fā)出了了一種“可穿戴式計(jì)計(jì)算機(jī)”，可通過(guò)無(wú)無(wú)線通信聯(lián)入入因特網(wǎng)。單單手鍵盤(pán)可放放入口袋中，顯顯示屏隱藏于于眼鏡中，如如接入高質(zhì)量量的語(yǔ)音辨別別系統(tǒng)可取代代鍵盤(pán)。可以以想像，在

12、將將來(lái)，供應(yīng)鏈鏈作業(yè)者和管管理者可以快快速地進(jìn)行分分析并迅速得得到分析結(jié)果果，而不管他他們身居何處處，而且可以以自由地與供供應(yīng)鏈的任何何一方進(jìn)行聯(lián)聯(lián)系。2.1.2 制造技術(shù) 對(duì)許多多企業(yè)來(lái)說(shuō)，將將制造視為供供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的的一部分無(wú)疑疑是令人難以以接受的。因因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)來(lái)制造的職能能一直被認(rèn)為為是“告訴我們生生產(chǎn)什么，讓讓我們盡力高高效率地生產(chǎn)產(chǎn)，然后由后后勤部門(mén)發(fā)運(yùn)運(yùn)出去?！比欢絹?lái)來(lái)越多的人發(fā)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)供供應(yīng)鏈的高效效率離不開(kāi)制制造技術(shù)的進(jìn)進(jìn)步。（1） 敏捷捷制造。制造造過(guò)程的敏捷捷性使較短的的生產(chǎn)周期和和頻繁的產(chǎn)品品更換成為可可能。有時(shí)敏敏捷制造可經(jīng)經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行單單件生產(chǎn)。這這是取得“大量顧

13、客化化”生產(chǎn)的關(guān)鍵鍵因素。 “地點(diǎn)點(diǎn)敏捷性”是敏捷制造造的另一種特特點(diǎn)。如，一一家在世界各各地生產(chǎn)同一一產(chǎn)品的公司司可以從投資資于一定數(shù)量量的“過(guò)剩“生產(chǎn)能力中中受益。過(guò)剩剩的生產(chǎn)能力力使制造商能能夠根據(jù)國(guó)際際匯率的波動(dòng)動(dòng)及時(shí)地將制制造任務(wù)轉(zhuǎn)移移到最佳工廠廠。這是從整整個(gè)供應(yīng)鏈考考慮的結(jié)果，雖雖然它與直覺(jué)覺(jué)判斷相抵觸觸，但由于對(duì)對(duì)市場(chǎng)匯率波波動(dòng)的快速反反應(yīng)帶來(lái)的收收益使整個(gè)供供應(yīng)鏈成本下下降。 （2） 押押后制造。為為立即交付，將將產(chǎn)品的完成成置于靠近顧顧客的位置，可可產(chǎn)生奇佳的的供應(yīng)鏈效果果。工廠將生生產(chǎn)“大路貨”產(chǎn)品，然后后將其運(yùn)往靠靠近顧客的倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)或工廠，在在那里，根據(jù)據(jù)顧客的訂貨貨的特

14、殊要求求完成最終產(chǎn)產(chǎn)品。這樣可可減少庫(kù)存總總量，因大批批量生產(chǎn)而降降低成本。只只有接到用戶戶訂貨后才生生產(chǎn)高價(jià)值的的產(chǎn)品，再加加上立即交付付，因而制成成品庫(kù)存時(shí)間間很短。而且且，顧客得到到了很快回應(yīng)應(yīng)，得到全部部訂貨的可能能性大增。 例如，吉吉列公司開(kāi)始始在其刀片生生意中使用押押后制造。其其刀片照常在在它的兩座高高科技工廠里里生產(chǎn)，但包包裝作業(yè)卻轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移了區(qū)域配配送中心，其其包裝過(guò)程類類似于制造作作業(yè)的裝配線線，先是印制制消費(fèi)包裝，然然后裝進(jìn)刀片片，完全根據(jù)據(jù)訂單來(lái)進(jìn)行行。這使其檢檢簽特性完全全根據(jù)零售商商的要求來(lái)確確定。另外，每每件包裝的刀刀片數(shù)量恰好好是零售商所所要求的，避避免了包裝過(guò)過(guò)剩帶

15、來(lái)的浪浪費(fèi)。吉列公公司預(yù)期當(dāng)押押后制造完全全實(shí)施后，可可縮減庫(kù)存550%。2.1.3 運(yùn)運(yùn)輸技術(shù) 盡管運(yùn)運(yùn)輸技術(shù)沒(méi)有有信息技術(shù)那那么發(fā)展神速速，但運(yùn)輸技技術(shù)仍在穩(wěn)步步地前進(jìn)，偶偶爾也會(huì)有突突破性進(jìn)展，如如雙層集裝箱箱貨運(yùn)火車(chē)、計(jì)計(jì)算機(jī)輔助規(guī)規(guī)劃、路線安安排和負(fù)荷分分配。 貨車(chē)及及貨車(chē)后勤系系統(tǒng)也有明顯顯發(fā)展。如一一種新型集裝裝箱般的設(shè)計(jì)計(jì)，由于其安安裝了一種新新型裝卸系統(tǒng)統(tǒng)而使其裝卸卸速度比普通通的集裝箱裝裝卸速度快了了一倍。如再再輔以快速的的陸路運(yùn)輸服服務(wù)，可將其其在碼頭的滯滯留時(shí)間降至至最低。這是是基于新的運(yùn)運(yùn)輸技術(shù)的后后勤系統(tǒng)進(jìn)步步。 超級(jí)飛飛艇將成為另另一種新的運(yùn)運(yùn)輸工具。有有兩家公司

16、準(zhǔn)準(zhǔn)備采用新技技術(shù)研制載貨貨飛艇，這種種飛艇時(shí)速可可60100公里里，可在始發(fā)發(fā)地拉起數(shù)個(gè)個(gè)40英尺的的集裝箱直接接運(yùn)行目的地地，而不需任任何中間處理理。 VF公公司，是一家家成功綜合運(yùn)運(yùn)用先進(jìn)信息息技術(shù)、制造造技術(shù)和運(yùn)輸輸技術(shù)的服裝裝公司。VFF公司應(yīng)用CCAD和CAAM，將初始始新產(chǎn)品銷(xiāo)售售經(jīng)驗(yàn)迅速通通過(guò)CAD應(yīng)應(yīng)用于產(chǎn)品再再設(shè)計(jì)，利用用電子傳輸至至敏捷CAMM制造廠，同同時(shí)，快捷的的空運(yùn)迅速將將正確數(shù)量的的正確產(chǎn)品運(yùn)運(yùn)至零售商處處?？傊@這些供應(yīng)鏈創(chuàng)創(chuàng)新提高了銷(xiāo)銷(xiāo)售旺季的銷(xiāo)銷(xiāo)售額并降低低了過(guò)時(shí)服裝裝打折出售造造成的損失。2.2供應(yīng)鏈管管理創(chuàng)新的成成功因素 要成功功推行供應(yīng)鏈鏈管理創(chuàng)新，

17、僅僅僅依靠大量量投資是不夠夠的，重要的的是有效控制制以下關(guān)鍵因因素。（1）關(guān)注顧客客。始終把最最終顧客的需需要和期望視視為最重要的的，并盡力識(shí)識(shí)別和理解最最終顧客的需需要和期望，作作為決策的主主要依據(jù)。如如一家醫(yī)藥公公司，改變了了以往根據(jù)銷(xiāo)銷(xiāo)售量和利潤(rùn)潤(rùn)向銷(xiāo)售代表表發(fā)放獎(jiǎng)金的的辦法，而是是評(píng)價(jià)其顧客客是否達(dá)到了了目標(biāo)。這樣樣銷(xiāo)售代表致致力于幫助顧顧客實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而而不象以前那那樣不管顧客客是否需要而而一味推銷(xiāo)產(chǎn)產(chǎn)品。（2）先進(jìn)信息息技術(shù)的應(yīng)用用。開(kāi)發(fā)先進(jìn)進(jìn)的信息管理理系統(tǒng)，保證證數(shù)據(jù)與信息息在在整個(gè)供供應(yīng)鏈內(nèi)各方方之間交流通通暢；計(jì)算機(jī)機(jī)輔助決策支支持系統(tǒng)利用用這些復(fù)雜的的信息幫助管管理

18、者更好地地進(jìn)行決策并并將之在供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)迅速傳傳遞。（3）績(jī)效定量量管理。時(shí)間間和成本是關(guān)關(guān)鍵衡量手段段，在定量的的基礎(chǔ)上進(jìn)行行決策。（4）跨職能團(tuán)團(tuán)隊(duì)，來(lái)自相相關(guān)職能部門(mén)門(mén)的團(tuán)隊(duì)成員員緊密協(xié)作可可以消除往常常的組織界限限并發(fā)現(xiàn)有益益于整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈的改進(jìn)。（5）關(guān)注人力力資源和動(dòng)態(tài)態(tài)組織，消除除人與人，部部門(mén)與部門(mén)的的藩籬，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈鏈的協(xié)作。如如Ryderr公司和施樂(lè)樂(lè)公司的密切切合作。Ryyder公司司不僅為施樂(lè)樂(lè)公司運(yùn)送復(fù)復(fù)印機(jī)，Ryyder的司司機(jī)還負(fù)責(zé)安安裝設(shè)備并培培訓(xùn)顧客。(6) 對(duì)變變化的環(huán)境作作出快速反應(yīng)應(yīng)，設(shè)計(jì)柔性性供應(yīng)鏈。3 供應(yīng)鏈管理理創(chuàng)新的實(shí)施施 盡管有有許多公司投

19、投入大量時(shí)間間與資金以期期提高供應(yīng)鏈鏈能力，但只只有少部分227%公司認(rèn)認(rèn)為其供應(yīng)鏈鏈業(yè)績(jī)好于行行業(yè)平均水平平。椐估計(jì)美美國(guó)食品工業(yè)業(yè)由于供應(yīng)鏈鏈伙伴間協(xié)作作不佳每年帶帶來(lái)?yè)p失3000億美元2。這是是因?yàn)樵S多公公司沒(méi)有正式式的供應(yīng)鏈開(kāi)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；缺缺乏支持供應(yīng)應(yīng)鏈一體化的的管理環(huán)境；缺乏信任，功功能導(dǎo)向而不不是過(guò)程導(dǎo)向向； 缺乏有有效管理供應(yīng)應(yīng)鏈中物流、信信息流和資金金流的工具。戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)財(cái)務(wù)分析是當(dāng)當(dāng)前供應(yīng)鏈管管理中最缺乏乏的技巧。這這樣，公司采采取了孤立的的增值改進(jìn)措措施，但無(wú)法法取得突破性性的效果。許許多公司的供供應(yīng)鏈創(chuàng)新聚聚焦于成本降降低上而非增增加價(jià)值。實(shí)實(shí)際上，在一一些發(fā)達(dá)國(guó)家家

20、，如美國(guó)，通通過(guò)供應(yīng)鏈管管理降低成本本已無(wú)太大空空間，但更重重要的是通過(guò)過(guò)供應(yīng)鏈管理理創(chuàng)造價(jià)值。3.1 創(chuàng)新思思路 哈默博博士認(rèn)為：要要進(jìn)行供應(yīng)鏈鏈創(chuàng)新，首先先要破除長(zhǎng)期期存在于企業(yè)業(yè)的兩個(gè)假設(shè)設(shè)3。一一是任何一個(gè)個(gè)公司可以做做任何事情。工工作應(yīng)由處于于最佳位置的的人選去做。傳傳統(tǒng)上，工作作通常由直接接從中受益的的人去做。如如零售商的庫(kù)庫(kù)存管理。過(guò)過(guò)去，人們認(rèn)認(rèn)為這是零售售商的庫(kù)存，所所以零售商應(yīng)應(yīng)該管理其庫(kù)庫(kù)存。然而賣(mài)賣(mài)方管理庫(kù)存存的整個(gè)原則則是賣(mài)方比零零售商處于更更好的位置去去管理庫(kù)存，所所以賣(mài)方應(yīng)該該管理它。 另一假假設(shè)是：公司司外的任何單單位和個(gè)人都都是公司的敵敵人，公司內(nèi)內(nèi)部的其它部

21、部門(mén)是本部門(mén)門(mén)的敵人。企企業(yè)不愿與其其他企業(yè)建立立利益共享的的雙贏關(guān)系，企企業(yè)內(nèi)部各部部門(mén)之間也不不愿意密切協(xié)協(xié)作。例如，CConoeoo公司是杜邦邦公司的一家家子公司，其其在其海岸的的一個(gè)石油平平臺(tái)項(xiàng)目中超超出預(yù)算155%，他與供供應(yīng)商交往采采用的是過(guò)時(shí)時(shí)的傳統(tǒng)方法法，合同規(guī)定定對(duì)供應(yīng)商按按工時(shí)付費(fèi)。預(yù)預(yù)算超標(biāo)的關(guān)關(guān)鍵原因在于于平臺(tái)組件的的聯(lián)接上，原原估計(jì)需要770000個(gè)個(gè)工時(shí)， 實(shí)實(shí)際花費(fèi)了11700000個(gè)工時(shí)?，F(xiàn)現(xiàn)在許多企業(yè)業(yè)管理的目標(biāo)標(biāo)是力求在自自己的院墻內(nèi)內(nèi)取得更好的的業(yè)績(jī)，下一一個(gè)浪潮便是是推倒公司與與其顧客，公公司與其供應(yīng)應(yīng)商之間的隔隔墻，謀求在在供應(yīng)鏈范圍圍取得最佳業(yè)業(yè)績(jī)。

22、 企業(yè)是是否需要進(jìn)行行供應(yīng)鏈創(chuàng)新新的最佳依據(jù)據(jù)就是，分析析供應(yīng)鏈過(guò)程程是否為顧客客創(chuàng)造價(jià)值。一一個(gè)常用方法法是將過(guò)程展展開(kāi)，包括公公司所做的和和顧客所做的的，然后回答答以下問(wèn)題： 這里有有多余的過(guò)程程嗎，有什么么事情被做過(guò)過(guò)一次以上嗎嗎，什么可以以被刪除而不不影響最終結(jié)結(jié)果，什么只只有間接價(jià)值值并需要被最最小化呢？通通過(guò)對(duì)這些問(wèn)問(wèn)題的分析，可可以幫助企業(yè)業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈管理的創(chuàng)新新點(diǎn)。3.2 創(chuàng)新途途徑 供應(yīng)應(yīng)鏈創(chuàng)新的途途徑很多，可可參考以下方方面。 （1） 減少供供應(yīng)商數(shù)量。企企業(yè)以往的做做法是對(duì)同一一零部件采用用多家供應(yīng)商商，以便對(duì)供供應(yīng)商施加壓壓力，獲得較較低的進(jìn)價(jià)。企企業(yè)的收益是是以其供

23、應(yīng)商商的損失為代代價(jià)的。目前前，這一情形形已開(kāi)始改變變。企業(yè)通過(guò)過(guò)減少供應(yīng)商商數(shù)量，擴(kuò)大大供應(yīng)商的供供貨量，從而而使供應(yīng)商獲獲得規(guī)模效益益，企業(yè)和供供應(yīng)商都可以以從低成本中中受益。如BBP Expplorattion 公公司已將供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量從220000個(gè)個(gè)減至36000個(gè)。（2） 精簡(jiǎn)顧顧客。與選定定的顧客建立立伙伴關(guān)系。EEkornees 公司是是一家家具制制造公司，在在3年內(nèi)將在在法國(guó)的銷(xiāo)售售量增加2倍倍，同時(shí)將零零售商的數(shù)量量減少133。Ekorrnes在每每個(gè)地區(qū)選擇擇其所需的客客戶。通過(guò)制制訂合作協(xié)議議，Ekorrnes和其其零售商共同同開(kāi)展培訓(xùn)和和提供特定服服務(wù)，其經(jīng)營(yíng)營(yíng)哲學(xué)是共

24、同同設(shè)計(jì)和管理理零售商店面面里的最賺錢(qián)錢(qián)的20平方方米。（3） 在客戶戶辦公室派駐駐代表，以全全面了解客戶戶的運(yùn)作體系系，駐廠代表表向自己的公公司發(fā)出訂單單，并為客戶戶計(jì)劃所需供供應(yīng)的材料。美美國(guó)一家著名名音響制造公公司Bore公公司和他的供供應(yīng)商已采用用這種方法。（4）與供應(yīng)應(yīng)商和顧客共共享詳細(xì)的信信息。如售貨貨點(diǎn)信息可電電子傳輸?shù)街浦圃焐逃唵翁幪幚硐到y(tǒng)并與與運(yùn)輸公司共共享。這使交交叉碼頭成為為可能，而貨貨物無(wú)須進(jìn)入入倉(cāng)庫(kù)。寶潔潔公司和沃爾爾瑪公司是很很好的例子。寶寶潔公司第一一個(gè)與沃爾瑪瑪合作開(kāi)發(fā)了了創(chuàng)新性的連連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)個(gè)系統(tǒng)，寶潔潔公司根據(jù)零零售商的產(chǎn)品品數(shù)據(jù)的變動(dòng)動(dòng)而不是

25、采購(gòu)購(gòu)訂單來(lái)向沃沃爾瑪?shù)膫}(cāng)庫(kù)庫(kù)補(bǔ)貨。與沃沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)促使寶寶潔公司將戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移移到基于供應(yīng)應(yīng)鏈的服務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新上4。再如EDDI為顧客、供供應(yīng)商和第三三方后勤公司司（3PLss）節(jié)約了大大量費(fèi)用。在在3PLs的的控制下，通通過(guò)EDI交交易系統(tǒng)自動(dòng)動(dòng)啟動(dòng)付款，這這樣付款部門(mén)門(mén)和收款部門(mén)門(mén)就沒(méi)有存在在的必要了。（5）供應(yīng)商商的早期參與與，在新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)階段，供供應(yīng)商的參與與可顯著縮短短開(kāi)發(fā)時(shí)間，節(jié)節(jié)省資源和費(fèi)費(fèi)用。在日本本，供應(yīng)商在在汽車(chē)設(shè)計(jì)中中早期參與，取取得了很好的的效果，其工工程改動(dòng)費(fèi)用用比美國(guó)同行行要低233。（6）選擇一一個(gè)供應(yīng)商負(fù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。當(dāng)當(dāng)需要多個(gè)供供應(yīng)商提供同同一項(xiàng)服務(wù)時(shí)時(shí)

26、，選擇一個(gè)個(gè)牽頭的供應(yīng)應(yīng)商來(lái)協(xié)調(diào)整整個(gè)物流。當(dāng)當(dāng)?？松瘜W(xué)學(xué)公司將其在在意大利互麥麥工廠的周期期時(shí)間由天減減少到小時(shí)，取取消制成品庫(kù)庫(kù)存時(shí)，卡車(chē)車(chē)的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)達(dá)成為必不可可少的。在這這個(gè)行業(yè)中，半半數(shù)可控制的的費(fèi)用是配送送。?？松x選擇了單一的的供應(yīng)商，NNedllooyd,由其其協(xié)調(diào)一個(gè)供供應(yīng)商小組，這這個(gè)小組成員員由Nedllloyd和和其它4家運(yùn)運(yùn)輸服務(wù)公司司組成。顯然然，在調(diào)度卡卡車(chē)到達(dá)方面面Nedllloyd要比比埃克森強(qiáng)得得多，由此節(jié)節(jié)省了12%的配送費(fèi)用用。（7）制訂利利益共享計(jì)劃劃。利益共享享對(duì)供應(yīng)鏈各各方來(lái)講都是是很重要的，只只有充分調(diào)動(dòng)動(dòng)供應(yīng)鏈各方方的積極性才才有可能產(chǎn)生生協(xié)

27、同效應(yīng)。如如BP Exxploraation公公司，在美國(guó)國(guó)北海岸的一一個(gè)大型項(xiàng)目目中，節(jié)省預(yù)預(yù)算30%。在在這個(gè)項(xiàng)目中中，BP和其其主要供應(yīng)商商組成了一個(gè)個(gè)委員會(huì)，節(jié)節(jié)省的費(fèi)用將將在BP和其其主要供應(yīng)商商之間分?jǐn)?，總總費(fèi)用越少，大大家分?jǐn)偟氖帐找婢驮酱?。有有趣的是，供供?yīng)商們建議議給一個(gè)很小小的工程公司司以較大的節(jié)節(jié)省份額，因因?yàn)檫@家小公公司出色的設(shè)設(shè)計(jì)是該項(xiàng)目目遠(yuǎn)低于預(yù)算算的關(guān)鍵，這這家小公司當(dāng)當(dāng)年贏利因此此增加了好幾幾倍。（8）通過(guò)客客戶和供應(yīng)商商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)創(chuàng)新性公司組組建包括其顧顧客和供應(yīng)商商的團(tuán)隊(duì)一同同開(kāi)發(fā)獨(dú)特的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5。勇于于創(chuàng)新的管理理者正試圖將將原來(lái)松散的的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變

28、為緊密協(xié)協(xié)作的關(guān)系，甚甚至一些供應(yīng)應(yīng)商及其顧客客結(jié)成組織，以以提供單個(gè)公公司無(wú)法提供供的產(chǎn)品和服服務(wù)。例如：一家汽車(chē)分分裝商是某汽汽車(chē)制造商的的某個(gè)車(chē)型的的某分系統(tǒng)的的唯一供應(yīng)商商，雙方之間間的業(yè)務(wù)量在在這家分裝商商的銷(xiāo)售額中中占相當(dāng)重要要份額。在此此，這家供應(yīng)應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)績(jī)不單單依依靠自身的表表現(xiàn)，還依靠靠其顧客的成成功，具體來(lái)來(lái)說(shuō)，依賴于于顧客產(chǎn)品的的成功。反之之亦然，汽車(chē)車(chē)制造商的成成功同樣依賴賴于供應(yīng)商的的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)發(fā)工作。這種種供應(yīng)鏈上各各公司間的高高度依賴要求求必須從戰(zhàn)略略的角度選擇擇供應(yīng)鏈。設(shè)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈組組合的一個(gè)關(guān)關(guān)鍵因素是要要考慮各公司司的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如品品牌，特殊的的

29、制造能力或或高超的組織織能力等。（9）與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手合作。如如福特公司和和克萊斯勒公公司在產(chǎn)品的的交付運(yùn)輸方方面進(jìn)行了合合作。在美國(guó)國(guó)的幾個(gè)地區(qū)區(qū)，由克萊斯斯勒公司的車(chē)車(chē)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)輸輸交付兩家公公司的產(chǎn)品，提提高了卡車(chē)的的滿載率，縮縮短了產(chǎn)品交交付周期，而而且降低了成成本，可以說(shuō)說(shuō)雙方都從中中受益。目前前這兩家公司司正準(zhǔn)備擴(kuò)大大合作的范圍圍。 3.3 人人員準(zhǔn)備 企業(yè)要要進(jìn)行任何一一項(xiàng)創(chuàng)新，都都需要取得廣廣大員工的理理解和支持，否否則難以成功功。對(duì)于供應(yīng)應(yīng)鏈創(chuàng)新更是是如此。供應(yīng)應(yīng)鏈創(chuàng)新涉及及到企業(yè)的方方方面面，員員工的態(tài)度和和能力是非常常關(guān)鍵的。一一個(gè)企業(yè)中員員工對(duì)供應(yīng)鏈鏈創(chuàng)新的態(tài)度度分布大約為為

30、206020。200%的人已經(jīng)經(jīng)對(duì)變革急不不可待，另外外20%已經(jīng)經(jīng)完全適應(yīng)了了老的工作方方法而且永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不想改變。另另外60%處處于兩者之間間，他們是有有潛力的，但但需要很多幫幫助，需要安安慰、教育、支支持和培訓(xùn)。管管理者的主要要任務(wù)就是對(duì)對(duì)這60%的的員工進(jìn)行教教育和培訓(xùn)，使使他們支持創(chuàng)創(chuàng)新并有能力力應(yīng)對(duì)創(chuàng)新帶帶來(lái)的挑戰(zhàn)。 特別重重要的是，要要確保供應(yīng)鏈鏈創(chuàng)新的中堅(jiān)堅(jiān)力量供應(yīng)鏈專業(yè)業(yè)人員具備以以下素質(zhì)：（） 知識(shí)方方面：通曉整整個(gè)業(yè)務(wù)，僅僅僅知道自己己的工作是不不夠的。要了了解公司能給給顧客帶什么么價(jià)值，顧客客需要的是什什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手在做什么么？資金流向向何處？成本本結(jié)構(gòu)如何？只有了解大大

31、的環(huán)境才能能做出正確決決策。（）技能方方面：?jiǎn)栴}分分析，問(wèn)題解解決和決策。團(tuán)團(tuán)隊(duì)工作是一一個(gè)至關(guān)重要要的技能。（）態(tài)度方方面：真正關(guān)關(guān)心結(jié)果如何何，強(qiáng)烈的責(zé)責(zé)任感，以顧顧客為中心，自自我激勵(lì)等。3.4 西門(mén)子子公司的供應(yīng)應(yīng)鏈創(chuàng)新案例例 西門(mén)子子醫(yī)療工程集集團(tuán)公司是醫(yī)醫(yī)用CT設(shè)備備的世界領(lǐng)袖袖，為醫(yī)院提提供高精度的的價(jià)值30-100萬(wàn)美美元的CT設(shè)設(shè)備。這些CCT設(shè)備在位位于德國(guó)Foorchheeim的西門(mén)門(mén)子工廠制造造，然后運(yùn)往往世界各地的的醫(yī)院進(jìn)行安安裝。在過(guò)去去的幾年里，公公司重組了從從供應(yīng)商到顧顧客的CT設(shè)設(shè)備供應(yīng)鏈，將將訂貨交付周周期由原來(lái)222周縮短為為6周。這個(gè)個(gè)成績(jī)是在為為每個(gè)醫(yī)院用用戶改善設(shè)備備的顧客化的的同時(shí)取得的的。其主要措措施為：（1）產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)者參與更更改設(shè)計(jì)以使使其易于制造造、安裝和顧顧客化。（22）減少供應(yīng)商商數(shù)量，200個(gè)關(guān)鍵供應(yīng)應(yīng)商提供所需需物品的900%，其中一一個(gè)是純服務(wù)務(wù)性的運(yùn)輸商商。（3）幫助關(guān)鍵供供應(yīng)商采用看看板管理。零零件的交付周周期不僅可以以滿足西門(mén)子子工廠的需要要，而且有利利于供應(yīng)商的的生產(chǎn)安排。（4）在協(xié)議框架下，采用簡(jiǎn)化的訂貨處理。在零件被消費(fèi)時(shí)無(wú)發(fā)票付款。（5）與關(guān)鍵供應(yīng)商共享年度、季度、月度甚至更短時(shí)期的預(yù)測(cè)和訂貨信息。（6）每月召開(kāi)供應(yīng)商會(huì)