對單位的意見和建議

1、第 對單位的意見和建議 對單位的意見和建議當(dāng)公司競爭環(huán)境更加激烈，除要求公司埋頭拉車追求卓越之外，還須抬頭看看做好自已的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等抬頭看看和把握機會便成為企業(yè)家的日常工作內(nèi)容之一。但現(xiàn)實情況是，許多公司把戰(zhàn)略管理僅僅當(dāng)成董事會和高層管理少數(shù)人參與的精英主義，而造成執(zhí)行力差的結(jié)果。因此，公司戰(zhàn)略的管理必須走向全體員工參與的群眾主義，不成為紙上戰(zhàn)略，才能真正讓戰(zhàn)略發(fā)揮出它的威力，這便是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，強有力且方法適宜的執(zhí)行。有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行的觀點在國內(nèi)的實踐也不少，如企業(yè)資源規(guī)劃、流程再造、企業(yè)核心能力等，還有最近兩年

2、在國內(nèi)漸近普及的平衡記分卡，其共同之處就是告訴我們戰(zhàn)略的執(zhí)行必須有為價值鏈服務(wù)的內(nèi)容并對其起到積極的支撐作用。具體到人力資源管理，涉及到組織架構(gòu)與崗位職責(zé)體系、薪酬體系、人員的選育用留評，還有企業(yè)文化等內(nèi)容。一、對企業(yè)文化建設(shè)的期望：能為戰(zhàn)略執(zhí)行輸送價值觀認(rèn)可程度較高的員工。企業(yè)文化通常是公司過去的理念沉淀、現(xiàn)在的行為準(zhǔn)則、未來的繼承內(nèi)容，因此企業(yè)文化對戰(zhàn)略的執(zhí)行有一定的影響，特別是其核心內(nèi)容：價值觀。某一戰(zhàn)略執(zhí)行，具體到某一員工可能是一個任務(wù)，而員工從心底里認(rèn)為這一任務(wù)需要付出的行為和自已意識深處的價值判斷存在茅盾時，戰(zhàn)略的執(zhí)行便會打一次折扣。對人力資源管理而言，宣傳并引導(dǎo)員工認(rèn)可公司價值觀

3、、建設(shè)并維護(hù)一種良好的企業(yè)文化，便成為其主要內(nèi)容之一了。首先是在人才選拔階段，確保選拔出同公司價值觀念一致的人才，至少保證80%的員工一致；其次是新員工入職培訓(xùn)；最后是公司內(nèi)部刊物。當(dāng)然各級管理人員的言傳身教、員工大會等都是有關(guān)企業(yè)文化宣傳和引導(dǎo)的有效方式。因此，當(dāng)高層管理即使制訂了很好的戰(zhàn)略，而中層管理、基層員工不能正確的做事，有必要首先想一想公司是不是在價值觀方面出現(xiàn)了分歧；反之，良好的企業(yè)文化及其推行體系將為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行解放思想包袱，掃清前進(jìn)障礙。二、對組織機構(gòu)與崗位職責(zé)體系設(shè)計的期望：能為戰(zhàn)略執(zhí)行提供與之匹配的組織職能建議。公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已不再是一成不變的事，三至五年一變的情況已

4、是過去式了，在公司快速發(fā)展和擴張期，有時一年一變、兩變甚至三變，大的方面有集團治理模式的調(diào)整、母子公司與總分公司管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、事業(yè)部與部門的設(shè)立或變更，小的方面有崗位的增減、人員的變動引起的職責(zé)調(diào)配等，這此都離不開組織職能的重新定義與梳理。比如，公司決定進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)的重組，以加強在某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此戰(zhàn)略公布之前，就應(yīng)確定新的組織架構(gòu)和一把手及副手的人選，從而一把手選部門、部門選員工，不但應(yīng)留的人留下了，該走的人也走了，既起到優(yōu)化人才的作用，又不會影響業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)。如果戰(zhàn)略公布前，組織機構(gòu)未定，關(guān)鍵人員未定，此經(jīng)理與彼經(jīng)理前途未卜，又怎能顧及眼前的業(yè)務(wù)？更不用說一般員工。前期確定結(jié)構(gòu)

5、和一把手重要，后期選擇骨干和優(yōu)秀員工，厘定職責(zé)體系也很重要，這些方面如果有人力資源管理的專業(yè)建議和監(jiān)督實施，那么整個重組將會從容的多、有效的多。除此之外，上一個新項目，購并一個新業(yè)務(wù)，區(qū)域性的銷售與市場職能混合機構(gòu)調(diào)整為專業(yè)性的銷售機構(gòu)、市場機構(gòu)和服務(wù)機構(gòu)，集權(quán)性的財務(wù)管理向分權(quán)性的財務(wù)管理抑或相對分權(quán)的財務(wù)管理調(diào)整，組織職能的重新設(shè)計必將為戰(zhàn)略的執(zhí)行起決定性的推動作用。值得一提的是，當(dāng)機構(gòu)或崗位削減時，除了上述問題外，還須考慮勞動法方面的相關(guān)問題。三、對薪酬福利管理的期望：能為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供適宜的激勵組合建議。薪酬是一個綜合性的概念，有工資、獎金、福利、津貼等現(xiàn)金的部分，也有與職務(wù)相關(guān)而特有

6、的非現(xiàn)金部分。在不同的企業(yè)生命周期，應(yīng)適用不同的組合，以達(dá)到激勵作用，如公司初創(chuàng)至成長期，可采用高于平均行業(yè)水平的工資，聚集人才促進(jìn)發(fā)展；在公司成長至成熟期，可采用中等水平的工資和獎金，穩(wěn)定發(fā)展以求利潤；在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工資和以控制成本為主的獎勵，退出或平穩(wěn)過渡到其他產(chǎn)業(yè)。高科技領(lǐng)域是一個知識密集性的行業(yè)，知識型員工占相當(dāng)高的比例，建立以比能力和比業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠牦w系，是解決內(nèi)部公平的關(guān)鍵所在，不象計件崗位那樣易于核算勞動創(chuàng)造的價值，但也要說出財務(wù)經(jīng)理和人事經(jīng)理、特別是和軟件工程師之間為什么工資相差這個數(shù)，就給崗位評價體系、員工能力評價體系為基礎(chǔ)的薪酬體系帶來巨大的挑戰(zhàn)。另

7、外，適當(dāng)保正與外部水平的一定競爭性，這也是留才的關(guān)鍵因素之一。另外，集團化管理中的薪酬問題，特別是相關(guān)多元化的分子公司，工資方面不能做到彼此相對公平，獎金方面不能體現(xiàn)各自業(yè)績，這對公司士氣的影響尤為值得關(guān)注，因為當(dāng)問題出現(xiàn)后很難找出問題的癥結(jié)是出于此。從戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡記分卡之四個角度內(nèi)在因果關(guān)系可以看出，解決好這些問題，盡量提高員工的滿意度，是確保公司績效水平、戰(zhàn)略得到良好執(zhí)行的最基礎(chǔ)要求之一。四、對人才招聘的期望：能為戰(zhàn)略執(zhí)行招募到合適的執(zhí)行人。公司新上一個項目，或一個項目的核心人員離職，是否能為用人單位提供比較合適的侯選人？特別是當(dāng)這個需求層次較高的時侯。要做到及時滿足，是很難，但若對公

8、司業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢認(rèn)識深入、敏感性強，那么事前預(yù)儲備也不是不可能做到及時滿足。人才不好招，工作不好找，這是現(xiàn)今供需茅盾較為突出的問題，現(xiàn)今人才浮燥是許多用人單位的看法，但實際上公司有時也存在浮燥，比如，用人的衡量標(biāo)準(zhǔn)，從性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特質(zhì)等，有的非得用這個標(biāo)準(zhǔn)去套而且要求特高；有的初試人與復(fù)試人面試標(biāo)準(zhǔn)差異太大或變來變?nèi)?。因此，建立以任職資格為基礎(chǔ)的崗位價值評價體系和員工能力評價體系，關(guān)注公司業(yè)務(wù)發(fā)展并據(jù)其特點做好人才規(guī)劃，對人才供應(yīng)市場保持高度關(guān)注并和中介建立融洽關(guān)系，才是對招募到合適人才的根本保證。五、對員工培訓(xùn)的期望：能為戰(zhàn)略執(zhí)行培養(yǎng)一定數(shù)量的后備力量。優(yōu)秀管理人才短

9、缺是許多公司特別是達(dá)到一定規(guī)模的公司最容易也最經(jīng)常遇到的問題，當(dāng)公司購并一家公司需外派管理人員、當(dāng)公司新上一項目準(zhǔn)備啟動、當(dāng)公司快速發(fā)展需要增加管理人員提干，公司現(xiàn)有人員比來看去，總覺得存在不足，對外招聘中高級管理人才也不是件容易的事，不但難找而且成本較高，且有許多顧慮。因此后備力量的培養(yǎng)已越來越為企業(yè)所重視。當(dāng)然，培養(yǎng)除了理論的學(xué)習(xí)，諸如內(nèi)訓(xùn)或送至某高校參加MBA或PMP的學(xué)習(xí)外，工作實踐的勵練也必不可少，實踐出真知，上級領(lǐng)導(dǎo)給予機會并予以關(guān)注就是最好的培養(yǎng)，實際上領(lǐng)導(dǎo)本身就蘊藏了引領(lǐng)與教導(dǎo)之義。比如增加與下屬的溝通、給機會提要求、多指正，在公司會議上多鼓勵其參與等等。對單位的意見和建議一、

10、完善員工福利待遇為了加強員工歸屬感，體現(xiàn)人文關(guān)懷，進(jìn)一步推動企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)成良好的企業(yè)向心力和凝聚力，起到激勵員工的進(jìn)取性，從而提高企業(yè)競爭力，接合公司現(xiàn)階段的實際情景，特提議：1、體檢：公司能夠每年為員工組織一次健康體檢，在公司指定的醫(yī)院進(jìn)行。2、節(jié)日津貼：按照我國的民族傳統(tǒng)習(xí)慣，每年的端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)、三八節(jié)公司在節(jié)日為員工發(fā)放節(jié)費，并構(gòu)成制度按必須的執(zhí)行。3、降溫、取暖費：在每年冬(3個月)、夏(3個月)間每月給員工發(fā)放固定的降溫、取暖津貼。并構(gòu)成制度按必須的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。4、法定強制性福利，如按國家勞動法律法規(guī)規(guī)定，企業(yè)必須為員工購買退休養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等。這是國家強制性

11、福利，不應(yīng)對員工有業(yè)績上的限制。二、改善公司環(huán)境1、辦公環(huán)境：對于公司員工來說，擁有一個良好的辦公環(huán)境十分重要，不僅僅能夠帶來好的工作心境并且還能夠提高工作效率，從而展現(xiàn)良好的企業(yè)形象。由于我公司業(yè)務(wù)人員較多，沒有固定的辦公場所，每日都擠在一齊工作，噪音很大，嚴(yán)重影響到他人接待客戶，造成客戶對公司的負(fù)面影響。提議：將會議室西側(cè)的三間房子打通，分成隔斷辦公，給員工們創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，也會避免員工們之間扎堆閑聊、閑噴的現(xiàn)象，從而提高工作效率和員工對公司的歸屬感。2、衛(wèi)生環(huán)境：目前公司的廁所衛(wèi)生臟亂現(xiàn)象尤其嚴(yán)重，整個接待大廳里彌漫廁所的臭味，嚴(yán)重影響到工作人員及客戶的心境狀況，造成客戶對公司的

12、負(fù)面影響，提議公司應(yīng)當(dāng)找專職的保潔人員，進(jìn)行不間斷地打掃及清理。對單位的意見和建議作為一個企業(yè)，除了追求必然的利潤外，其他層次的追求有：對外而言：形象品牌健康，品質(zhì)有保證，信譽度高，價格有優(yōu)勢，交期迅速，服務(wù)好，對客戶反映較快；對內(nèi)而言：分工明細(xì)，職責(zé)清晰，權(quán)力明確，管理有力，制度健全；部門之間協(xié)助與監(jiān)管有序，有章可循，且能到達(dá)制約和權(quán)力的平衡。企業(yè)與員工的規(guī)劃科學(xué)合理，共同進(jìn)步，以公司為家。有創(chuàng)新的意識，有活力。這是企業(yè)的生存之本，也是發(fā)展之本。這樣的企業(yè)才會無往而不勝，到達(dá)企業(yè)與員工共同發(fā)展的境界。這也是眾多的管理的最終的目的。當(dāng)然要到達(dá)這樣的目的，僅僅是紙上談兵肯定不行，這需要公司上層領(lǐng)

13、導(dǎo)和所有管理者一齊努力來實施。就我國目前的民營企業(yè)來說，數(shù)量不斷增多，規(guī)模擴大，且介入的行業(yè)也在逐漸深入和擴展。然而，它的發(fā)展終歸受到一些隱性的制約和影響，諸如制度、政策、管理、品牌等方面有其先天之不足，與現(xiàn)有的國有企業(yè)、股份制企業(yè)都不能相提并論，惟有用心在內(nèi)部控制、價格、質(zhì)量、成本、服務(wù)等方面下足工夫需求突破，才是制勝之道。而這些無不需要人才來推動、實現(xiàn)。綜觀國內(nèi)之大多數(shù)企業(yè)民營企業(yè)，或成功、或失敗，人才幾乎都起了決定性的作用。很多時候，關(guān)鍵性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，能夠帶領(lǐng)企業(yè)沿著正確的道路發(fā)展壯大，其價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是金錢所能衡量。而其他具體到部門到崗位的人才也是所不可缺的

14、，他們是本部門或本崗位的領(lǐng)軍人物，是企業(yè)架構(gòu)里務(wù)必引起重視的環(huán)節(jié)，是對企業(yè)的制度、方針、目標(biāo)具體實施、執(zhí)行的對象。引進(jìn)了人才，會用人才是根本。不會用人，不敢用人，職責(zé)不清，權(quán)力不能下放，分工混亂，一方面企業(yè)的管理成本無形中增加，另一方面企業(yè)運作過程中的效率不高，無法到達(dá)預(yù)期的效果。針對本公司目前而言：1、人才嚴(yán)重缺乏。就其具體而言，每個部門無獨擋一面之人物，事無巨細(xì)均需要別人安排，居在崗位卻無行事之潛力。其次缺少系統(tǒng)完整的操作體系和意識，本部門工作無法得到改善、完善和提高，僅僅提留在為做事而做事，而不知為何做事，如果做事，如何做好事之潛力。2、分工不明，權(quán)力無法有力的下放，職責(zé)更不清晰，經(jīng)常出

15、現(xiàn)為他人做事，自我的事情卻無法做好的狀況，又或者出現(xiàn)問題無法追究，互相推委，害怕承擔(dān)職責(zé)的狀況。3、部門之間配合較差，缺少有序的監(jiān)管和控制。4、有制度卻無法真正有效的推行，沒有構(gòu)成重視，上上下下都有其阻力。5、公司領(lǐng)導(dǎo)有決心、無行動，無法為下方的人員指引方向。公司的經(jīng)營和發(fā)展缺少系統(tǒng)的規(guī)劃和具體的持續(xù)發(fā)展的計劃。6、以人為本沒有真正體此刻實際當(dāng)中，員工的福利及一系列人性化的關(guān)懷并沒得到體現(xiàn)。員工沒有以公司為家，缺少適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)和發(fā)展規(guī)劃，公司的企業(yè)文化十分薄弱。為了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展思考，公司可從以下方面著手突破：1、人才的引進(jìn)、留住及激勵。2、正確用人，大膽授權(quán)，分工到位，職責(zé)明確，用人不疑。3、將制度進(jìn)行到底，引起充分的重視，具體從以下三個方面來實施：建立和完善公司的一系列規(guī)章制度，宣傳推廣，培養(yǎng)員工意識；建立