人才梯隊(duì)管理如何培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營管理人才

1、（人才梯隊(duì)管理如何培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營管理人才如何快速培養(yǎng)復(fù)合型運(yùn)營管理人才運(yùn)營策略和長期、短期目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略、崗位特征、企業(yè)文化以及顧客要求和現(xiàn)有高層管理人員的素質(zhì)和能力，確定企業(yè)將來所需高層管理人才應(yīng)具備的素質(zhì)仍應(yīng)該納入性格、氣質(zhì)、決策、判斷、表現(xiàn)以及“軟技能”等等于簡歷上無法體高級職位來說，領(lǐng)導(dǎo)技能要比技術(shù)技能重要得多。通過績效評估以及評價中心等能力測試手段定期充實(shí)運(yùn)營管理人才信息；實(shí)施評估。通過高層管理評價會議決定提拔人選及制定候選人的職業(yè)計劃；提供反饋和實(shí)施計劃，把評價結(jié)果反饋給候選者，且對有關(guān)數(shù)據(jù)和發(fā)展計劃定期更新。認(rèn)定了 11 項(xiàng)能力或行為，作為包括高層領(lǐng)導(dǎo)人于內(nèi)的所有領(lǐng)導(dǎo)層

2、所應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)才能。19951111必勝的決心包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持； 持續(xù)的動能包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度；核心特質(zhì)對業(yè)務(wù)的熱忱。2003 年，對領(lǐng)導(dǎo)能力又增加了 10 項(xiàng)指標(biāo):立客戶伙伴關(guān)系；跨組織影響力；擁抱挑戰(zhàn)；橫向思維；明智決斷；勇?lián)鷳?zhàn)略性風(fēng)險；贏得信任；推動成長和績效；培育人才，發(fā)展社團(tuán)；對的前途充滿熱忱。十項(xiàng)能力分別對應(yīng)三個價值理念這些指標(biāo)是選拔領(lǐng)導(dǎo)人，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的壹個標(biāo)準(zhǔn)。每年要依據(jù)來的需求。5002004564個性67138人，占 46%；乙等 196 人，占 38%；丙 63 人，占 12%。從其績效考核結(jié)果可乙和丙五類歸納其心理測驗(yàn)曲線，如圖

3、所示。由于本屆畢業(yè)生來自全國各著名大學(xué)且成績均為班上前十名，其專業(yè)能力、創(chuàng)造能力差異不大，主要差距于心理素，其統(tǒng)計數(shù)據(jù)基本和績效考核的能力基本吻合，說明應(yīng)屆畢業(yè)生通用勝任能力的正確性，也說明了心理測驗(yàn)有其科學(xué)性。序考核序考核績優(yōu)普通績績效不考核項(xiàng)目勝任能力號權(quán)重者效者良者1學(xué)習(xí)欲望學(xué)習(xí)能力10%很強(qiáng)壹般、差別不大2環(huán)境適應(yīng)適應(yīng)能力10%適應(yīng)壹般、差別不大能力很快3責(zé)任感5%壹般、差別不大不強(qiáng)4吃苦耐勞10%壹般、差別不大不強(qiáng)5紀(jì)律性15%紀(jì)律性壹般、差別不大差6主動性主動性10%很強(qiáng)壹般、差別不大7人際交往溝通能力10%很強(qiáng)壹般很差8提案改善解決問題10%很優(yōu)壹般、差別不大能力能力秀認(rèn)真9實(shí)習(xí)

4、周志學(xué)習(xí)能力5%壹般、差別不大填寫內(nèi)容掌握1015%壹般、差別不大情況圖某電子制造外企 2004 年度本科畢業(yè)生心理測驗(yàn)結(jié)果曲線圖的員工的培訓(xùn)需求。公司要經(jīng)常性地調(diào)派鎖定培養(yǎng)對象去迎接壹個又壹個的挑 功要依賴于管理團(tuán)隊(duì)是否能夠積極有效的提升候選人的能力。設(shè)計針對不同層級的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練課程。以美國摩托羅拉公司為例，它是從事領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的翹楚，積累了壹套系統(tǒng)的機(jī)制。公司的人力資源部門首先會對員工提供“領(lǐng)導(dǎo)人才標(biāo)準(zhǔn)評估服務(wù)”，包括度或度的評估和分析。對個人而言，這種評估為各類人才以更加系統(tǒng)化的方式開發(fā)自己的個人發(fā)展計劃（），提供了極具個性化的反饋數(shù)據(jù)；對組織而言，這種評估提供了更加客觀的數(shù)據(jù)，幫助本組

5、織選配自己的人才，進(jìn)行更為有效和有重點(diǎn)的人員接替規(guī)劃。然后制定個人培養(yǎng)計劃及后續(xù)輔導(dǎo)計劃。壹套級的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)項(xiàng)目能夠使學(xué)員有的放矢。第壹級是“領(lǐng)導(dǎo)效力強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目”（），其重點(diǎn)于幫助提高中高級管理人員建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)去解決公司實(shí)際業(yè)務(wù)問題的能力；第三級是“公司強(qiáng)化管理培訓(xùn)項(xiàng)目高級班”（），其重點(diǎn)于于培養(yǎng)學(xué)員的“自我意識”和為未來做好“準(zhǔn)備”，旨于使高級管理人員根據(jù)全球型領(lǐng)導(dǎo)人才模型，掌握承擔(dān)高級管理職位而必備的關(guān)鍵性知識和技能；第四級是“業(yè)務(wù)開發(fā)學(xué)院項(xiàng)目”（），其重點(diǎn)于于“業(yè)務(wù)敏銳度”，這是壹個強(qiáng)化的培訓(xùn)項(xiàng)目，為各級主管提供領(lǐng)導(dǎo)組織、提高利潤所需的各種技巧、知識和工具，參加該培訓(xùn)項(xiàng)目是壹次以業(yè)績

6、為基礎(chǔ)的高強(qiáng)度經(jīng)歷，提高學(xué)員于重視關(guān)鍵性業(yè)務(wù)問題的同時培養(yǎng)出色財務(wù)決策的能力。而通過上述自我意識和專業(yè)輔導(dǎo)過程，關(guān)鍵性人才將得以通過更加快捷的方式改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提高領(lǐng)導(dǎo)水平。開發(fā)壹套系統(tǒng)持續(xù)的、公平的評價標(biāo)準(zhǔn)。階段性地考核和評估這些培養(yǎng)對象的品質(zhì)和各種能力。判斷他們是否真正具備壹個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的個人品質(zhì)，個人知識和能力是否得到提升，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目是否有調(diào)整必要。于此基礎(chǔ)上，培養(yǎng)對象相應(yīng)地有所調(diào)整，不合適的人選不斷被淘汰，新的人選不斷補(bǔ)充。根據(jù)考核和評估結(jié)果，選出重點(diǎn)培養(yǎng)對象。要確保他們認(rèn)識到自己的發(fā)展對企業(yè)未來發(fā)展的重要性，且且讓他們獲得更多鍛煉的機(jī)會。建立人才加速儲備庫。人才加速儲備

7、庫就是公司未來管理人才的子集。公司是動態(tài)發(fā)展的過程，很難說是選擇壹個人填補(bǔ)壹個特定的職位。所以，我們當(dāng)下就要停止這樣壹種做法，應(yīng)針對某壹級別而非某壹特定崗位進(jìn)行人才培養(yǎng)，這樣于某壹級別的任何崗位出現(xiàn)需求空缺時，庫中人才能夠普遍適應(yīng)這壹位置。我們所要做的，就是于他們中間選出壹個最優(yōu)秀的人。建立人才評審委員會。該委員CEOCEO作就是要決定誰進(jìn)入人才加速儲備庫，所以，對于人才加速儲備庫的運(yùn)作不應(yīng)該僅僅由人力部門去做，而必須由公司最高管理層擁有且對它進(jìn)行管理，于全組織的范圍內(nèi)進(jìn)行提名和推薦，然后由人才評審委員會做出決定。系統(tǒng)化發(fā)掘高潛質(zhì)人才。壹個于目前工作崗位上表現(xiàn)平平的人，可能于別的方面卻有著很高

8、的工作潛力。因此要系統(tǒng)化地于企業(yè)各個層面去發(fā)現(xiàn)各方面的人才。對于這些偶然發(fā)現(xiàn)的人才，要針對其潛力進(jìn)行及時的工作調(diào)整，提供其更多的發(fā)展機(jī)會，增加曝光率，幫助他于合適的崗位上迅速成長。根據(jù)未來的需求對人才進(jìn)行診斷?；诮M織發(fā)展所需要的能力，對儲備庫里的人才于針對性培訓(xùn)中的表現(xiàn)做出評估和記 錄，根據(jù)所整合的數(shù)據(jù)觀察他們的能力表現(xiàn)及所呈現(xiàn)出來的壹些特點(diǎn)，決定哪些人于什么樣的水平后能夠進(jìn)入加速培訓(xùn)，同時就其呈現(xiàn)的弱點(diǎn)和強(qiáng)項(xiàng)，幫助他們進(jìn)行更高層次的發(fā)展。對部門經(jīng)理實(shí)行人才梯隊(duì)的培養(yǎng)計劃和考核，要將他們能否為公司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡量指標(biāo)。對于經(jīng)理人的考核指標(biāo)，壹般是以公司戰(zhàn)略指標(biāo)體系分解下來的部

9、門指標(biāo)作為主要指標(biāo)，再結(jié)合公司競爭力指標(biāo)體系進(jìn)行搭我們強(qiáng)調(diào)要突出人才梯隊(duì)的培養(yǎng)考核指標(biāo)。為什么？因?yàn)楣救瞬盘蓐?duì)的培養(yǎng)， 其實(shí)最終的選擇權(quán)且不于公司人力資源部，而是于各職能部門的負(fù)責(zé)人手里。我們經(jīng)常說，真正的人力資源經(jīng)理且不是人力資源部經(jīng)理，而是各部門負(fù)責(zé)人，就是壹線經(jīng)理人。對于規(guī)范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權(quán)力于部門經(jīng)理，他們才是主要的人才培養(yǎng)者。人才往往因?yàn)楣径鴣?，卻往往因?yàn)樯纤径x開。所以，要形成良性的人才梯隊(duì)，壹定要對部門經(jīng)理實(shí)行人才梯隊(duì)的培養(yǎng)計劃和考核，要將他們能否為公司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡量指標(biāo)。應(yīng)當(dāng)于中高層干部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那

10、么就是你的責(zé)任，就是說明你能力不行的表現(xiàn)。沒有不行的員工，只有不行的主管。員工對壹個公司有歸屬感仍是若即若離，主要取決于其工作場所的領(lǐng)導(dǎo)藝 拔到經(jīng)理的職位上。IBMIBMCEOIBMIBMIBM5對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。通過類似這樣的辦法，IBM他們知道，除非自己表現(xiàn)出發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經(jīng)理壹樣，直線經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，且確保高潛質(zhì)人員于各類會議和場合被識別出來。讓重點(diǎn)培養(yǎng)對象試演領(lǐng)導(dǎo)角色。于這個階段中，現(xiàn)有高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)于開發(fā)這些高潛能人才中培養(yǎng)中發(fā)揮積極的作用，他們要經(jīng)常和這些重點(diǎn)培養(yǎng)對象接

11、觸，且使這些人對公司戰(zhàn)略和運(yùn)營目標(biāo)有更深入的了解。組建小型合資公司或內(nèi)部企業(yè)，提升潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的綜合管理能力。管理者們也能夠跨部門和業(yè)務(wù)單元進(jìn)行橫向移動。例如，道化學(xué)公司的全球業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)能夠擔(dān)任壹次亞太區(qū)域的運(yùn)營總裁，從而獲得跨職能的領(lǐng)導(dǎo)才干；再比如，研發(fā)部門的未來領(lǐng)導(dǎo)能夠被委任為采購副總裁，從而拓寬他的專業(yè)技能。放到困難崗位中去專核：沒有比于困難的崗位上實(shí)戰(zhàn)演習(xí)更能考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者能力的方式了。于通用公司有壹條培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的法則，即越是優(yōu)秀的人才越要讓他到新興的事業(yè)或者運(yùn)營不景氣的行業(yè)中從事棘手工作。因?yàn)樵绞怯谄D難和挑戰(zhàn)性環(huán)境中，越能激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者奮斗的勇氣，激發(fā)他不斷尋求解決方案的思考。放到不同部門中鍛

12、煉：跨國企業(yè)特別注重提升管理者跨部門工作的經(jīng)驗(yàn)。日立、三井每年均選派數(shù)名有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)理人員到企業(yè)總部鍛煉，分別擔(dān)任董事長或總經(jīng)理的助手，使他們的運(yùn)營視野擴(kuò)展到公司的總體戰(zhàn)略層次上，同時也為選拔和評估高層接班人提供機(jī)會。當(dāng)外企選拔經(jīng)理人員時，他們更青睞有更廣泛背景的人，而不是于壹個或者倆個方面有專長的人。他們的公司鼓勵管理人員于不熟悉的環(huán)境（包括為磨練新的技能而設(shè)定的國際任務(wù)和項(xiàng)目）中尋求機(jī)會。當(dāng)威爾遜先生是好事達(dá)金融公司的主席兼總裁時，他曾任命壹個內(nèi)部的經(jīng)理做財務(wù)主管，盡管該人員缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)。為確保他業(yè)績斐然，威爾遜先生又任命了倆個閱歷更豐富的財務(wù)專員來支持這位管理人員，“我確信他不僅能

13、夠?qū)W到該工作所要求的技能，而且會用業(yè)績向組織證明，這（發(fā)展某人使之勝任壹個職位）是件好事，如果你是壹位持續(xù)學(xué)習(xí)者的話，這將給你的職業(yè)生涯帶來豐厚回報?！?115%左右，調(diào)換的工作壹般以本單位關(guān)聯(lián)部門為目標(biāo)。對于個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為壹名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。短期見，轉(zhuǎn)崗有個熟悉操作的適應(yīng)過程，可導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低，但從長期見卻是有百利無壹害。因?yàn)閱T工經(jīng)數(shù)次崗位變動后，已掌握了整個生產(chǎn)流程的操作，熟悉了每道工序的操作規(guī)則。同時，經(jīng)常有秩序地輪崗可對員工造成適當(dāng)壓力，能有效發(fā)揮其工作潛能和積極性，使整個企業(yè)保持生機(jī)勃勃、蒸蒸日上的積極態(tài)勢。如何妥善推動輪崗計劃？最好的做法是

14、成立壹個專門的組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)專門CKTCEOHR行監(jiān)督。人事委員會則及時了解輪崗的收益和風(fēng)險，以采取必要的防范措施。于輪崗實(shí)施前，做事前溝通是必要的。最好制定壹個完善的溝通計劃，分別和被輪高管進(jìn)行面對面的溝通，了解當(dāng)事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。這里的溝通計劃包括和被輪高管怎樣溝通、哪些人參和這個溝通、溝通將涉及哪些方面的內(nèi)容等等。溝通的壹個重要目的是，讓參和輪崗的高管人員理解輪崗的要點(diǎn)及意義，愉快地接受新的崗位安排，且盡快適應(yīng)新崗位。例如，卡森HR8HRCKT10413HR由現(xiàn)任者向繼任者逐壹交代工作進(jìn)展情況、理想的工作結(jié)果狀態(tài)、工作中的注意事項(xiàng)等。如美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟，于工

15、作交接過程中，仍需要原來的負(fù)責(zé)人把于任期間積累的資源均列成清單，移交給接任人。工作交接是輪崗實(shí)施中非常重要的壹個環(huán)節(jié)，其順利和否，直接關(guān)系到輪崗人員于未來的工作業(yè)績。壹些日本企業(yè)于輪崗時仍會實(shí)施且行工作制。即現(xiàn)任人和繼任者要且行工作壹段時間，時間于1CKTHR、上司、技術(shù)顧問及原任職者提供輪崗培訓(xùn)，將其當(dāng)作新人壹樣進(jìn)行全方位培訓(xùn)，介紹部門業(yè)務(wù)的流程和目前的現(xiàn)狀等。同時仍會有業(yè)務(wù)手冊指導(dǎo)工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應(yīng)新的崗位。于工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的壹個關(guān)鍵。美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟采取的方式是前三個月每天進(jìn)行溝通，將涉及輪崗雙方召集到壹起，溝通壹

16、下當(dāng)天有什么事情或問題，如何解決、需要什么樣的建議或協(xié)助等。通過定期的面對面溝通，能夠很快發(fā)現(xiàn)且解決問題。畢竟，于發(fā)現(xiàn)問題有苗頭的時候解決， 會遠(yuǎn)比問題嚴(yán)重時再去解決要容易得多。溝通不只是內(nèi)部的，有些崗位也需要結(jié)合外部溝通同時進(jìn)行，根據(jù)崗位性質(zhì)而定。因?yàn)?，及時和外部客戶進(jìn)行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從而產(chǎn)生不必要的疑慮。和外部的溝通包括說明能夠很容易地獲得公司及原任高管的協(xié)助，以便更快地適應(yīng)新崗位的角色。即使繼任者獨(dú)立工作后，也要和原任職者保持溝通，就出現(xiàn)的新問題咨詢原任職者。工作交接完成后，且不意味著輪崗的結(jié)束，更大意義上仍只是開始。對輪崗進(jìn)行定期評估，確保輪崗目標(biāo)及輪崗預(yù)期的達(dá)成

17、是輪崗計劃的重要環(huán)節(jié)。這可采取壹些跟進(jìn)式調(diào)查來進(jìn)行，包括針對被輪崗人員、原任職人員、CKTHR如果出現(xiàn)心態(tài)不平和，除了考慮人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗人員渡過危機(jī)。于美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟，負(fù)責(zé)主導(dǎo)高管輪崗的委員會就要求幫助輪崗人員完成整個過程的導(dǎo)師定期提供反饋。輪到新崗位的高管也會被要求定期答詢壹些問題，包括其個人的興趣、技能不足點(diǎn)等。于12-15位高管于新崗位上做得較好、哪壹個高管做得不理想、需要提供哪些協(xié)助等有壹個比較準(zhǔn)確的把握。通過這壹系列的反饋，組織對輪崗的效果、進(jìn)程給予及時的把控，且于適當(dāng)時候介入，提供協(xié)助。日本CKT 電氣公司于 2004 年實(shí)施的壹個輪崗計劃中，生產(chǎn)管理部長（總

18、監(jiān)）和品質(zhì)管理部長對調(diào)。工作交接完成后，原來的生產(chǎn)管理部長覺得自己且不適合負(fù)責(zé)品管工作，壹度牢騷滿腹，念念不忘原來負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理工作，總是有意無意地和接替自己工作的部長鬧別扭，心里頭也瞧不起做品管工作的下屬。人事課經(jīng)常接到生產(chǎn)管理部及其品管部下屬的投 訴。了解到這些情況后，總經(jīng)理會同人事課長，邀請品質(zhì)專家、技術(shù)顧問，針對這位新任的品質(zhì)部長進(jìn)行了為期 2 天的培訓(xùn)，包括業(yè)務(wù)工作性質(zhì)、輪崗的意義和重要性等。之后，這位品質(zhì)管理部長和生產(chǎn)管理部長的合作關(guān)系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。于他管理下的品質(zhì)管理部，壹年后其工作效率和質(zhì)量，均超越了他的前任。30%管理職10經(jīng)從顧客的信息反饋中得到證實(shí)：8

19、2Westin87%Westin后根據(jù)實(shí)際能力和崗位需求最后確定崗位。而交叉培訓(xùn)是于定崗后，再到其他的部門進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)榻邮芘嘤?xùn)人的立場不同，倆種培訓(xùn)所起到的效果也不同。交叉培訓(xùn)過程中，被培訓(xùn)者從其部門的立場出發(fā)，有針對性地到培訓(xùn)部門接受培訓(xùn)，了解所到酒店部門的業(yè)務(wù)流程，對自己部門的業(yè)務(wù)操作具有參考作用， 促進(jìn)酒店服務(wù)壹致性的提高。部門之間的交叉培訓(xùn)有利于部門人員之間溝通感情，緊密合作。各部門員工平時于自己的崗位工作，雖然經(jīng)常保持業(yè)務(wù)溝通，但感情溝通處于較淡的狀態(tài)。交叉培訓(xùn)促使壹個部門的員工深入到另壹個部門內(nèi)部，和該部門員工進(jìn)行較密切的接觸，有利于倆個部門員工的感情溝通。交叉培訓(xùn)，能夠祛除員工

20、之間的利益沖突。于生活當(dāng)中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事壹樣的學(xué)歷和壹樣的勞動，就因?yàn)樽约旱墓ぷ髀殑?wù)低，拿的工資就少，低人壹等。從而就會造就了等級分化，消減員工的積極性，不利于為公司創(chuàng)造更多的利潤，阻礙了公司很好的發(fā)展；同時也不利于員工追求新技術(shù)和探索創(chuàng)新，讓其滿腦子就是于“當(dāng)壹天和尚敲壹天鐘”。交叉培訓(xùn)有利于不同部門的員工能夠從不同角度全考慮到其他部門的實(shí)際假如你也進(jìn)入銷售部門，當(dāng)下你從采購部門轉(zhuǎn)到銷售，為以后于采購時能夠從不同角度全盤考慮，減少公司的損耗，達(dá)到信息分享。影響交叉培訓(xùn)效率因素主要有如下幾點(diǎn)：交叉培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備這是影響交叉培訓(xùn)效率的重要因素。前期的準(zhǔn)備工作做得好，能夠促

21、使交叉培訓(xùn)有章可循，按照計劃進(jìn)行，且達(dá)到理想的效果。前期的準(zhǔn)備工作主要包括倆點(diǎn)：壹是提供培訓(xùn)部門的培訓(xùn)計劃；二是接受培訓(xùn)部門所要考察問題的準(zhǔn)備。交叉培訓(xùn)中被培訓(xùn)者的觀察意識交叉培訓(xùn)實(shí)施過程中要求被培訓(xùn)者要有足 質(zhì)外，更重要的是促進(jìn)部門之間的協(xié)調(diào)合作。交叉培訓(xùn)的總結(jié)及跟進(jìn)工作總結(jié)工作是整個交叉培訓(xùn)的升華，通過培訓(xùn)，結(jié)合最初制定的計劃或目標(biāo)，既能夠發(fā)現(xiàn)自己部門的問題，又能夠發(fā)現(xiàn)其他部門的問題，以此為基礎(chǔ)尋找解決問題的辦法，且于以后的工作中改進(jìn)。培訓(xùn)結(jié)束之后部門之間仍要進(jìn)行必要的溝通，對于發(fā)現(xiàn)的問題要及時解決，完善運(yùn)作機(jī)制，這上海威斯汀大飯店的員工培訓(xùn)系統(tǒng)分成幾方面：飯店文化、服務(wù)意識、質(zhì)量意識、崗

22、位專業(yè)技能技巧及標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、部門或飯店間交叉培訓(xùn)等。于內(nèi)部交叉培訓(xùn)中，主要是跨職務(wù)培訓(xùn)和跨部門培訓(xùn)，通過這樣的培訓(xùn)，既能夠增加員工的職業(yè)技能，仍能夠增強(qiáng)部門間的合作。同時，作為員工培訓(xùn)及發(fā)展的壹部分，飯店每年均有部分高潛力的員工被送往國內(nèi)外姊妹飯店接受交叉培訓(xùn)。上海威斯汀大飯店仍實(shí)施著壹個高潛力人才發(fā)展計劃，即由人力資源部組織、各部門總監(jiān)或經(jīng)理參和的對表現(xiàn)出色的基層管理人員分級別進(jìn)行系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力及跟進(jìn)課程培訓(xùn)，于經(jīng)過幾個月至壹年的培訓(xùn)輔導(dǎo)及考核合格后使其成為更高壹層管理隊(duì)伍的后備人選。于上海威斯汀大飯店，本土員工擔(dān)心的玻璃天花板且不存于， 飯店會讓員工見到更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。假如某個部門

23、出現(xiàn)主管職位空缺，飯店最先想到的是內(nèi)部高潛力人才的晉升，其次才會考慮對外招聘，“我們相信，只領(lǐng)班、主管、經(jīng)理甚至包括部門總監(jiān)這壹級別的選擇上，上海威斯汀大飯店壹直遵循先內(nèi)部、后外部，先本土、后外聘的原則。自開業(yè)至今，飯店每年均有超過10%的各級別員工能夠于原來的崗位上得到晉升。國內(nèi)及本地員工也有機(jī)會取代7002%，這于本地酒店業(yè)同檔次的競爭對手當(dāng)中是最少的。于每倆個月壹次的員工溝通會上，各部門員工代表能夠就飯店管理、員工福利、運(yùn)營建議、顧客服務(wù)、職業(yè)發(fā)展、員工培訓(xùn)等各方面暢所欲言；每月的員工生日會，飯店總經(jīng)理會和員工壹同分享快樂，且親自將飯店精心準(zhǔn)備的小禮物送給員工；每位管理責(zé)任感是上海威斯汀

24、大飯店對每壹位應(yīng)聘者的基本素質(zhì)要求。飯店作為服務(wù)行業(yè)代表，工作態(tài)度體現(xiàn)出個人于團(tuán)隊(duì)中的合作精神，工作熱情則直接影響著服務(wù)意識，而責(zé)任感更是飯店員工必不可少的基本素質(zhì)，它影響著工作質(zhì)量和數(shù)量。兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參和兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提供關(guān)聯(lián)意見和建議，但不參和具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所于單位的有關(guān)會議，且承擔(dān)關(guān)聯(lián)工作任務(wù)，于兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。兼職周期由派出單位和兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于 1 天。內(nèi)部兼職只能采取跨單位/作計劃應(yīng)報派出部門備案。2、壹般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。職業(yè)發(fā)

25、展規(guī)劃：Lilly(GDR)，就是通過公司的人才評估500CEO90GDRBob 的市場經(jīng)理。通過他以前和當(dāng)下主管的調(diào)查反映，他過分依賴自己的戰(zhàn)略思考能Bob 的主管將這個信息向其他管理人員進(jìn)行了通報，該團(tuán)隊(duì)商議，通過將 Bob BobWall-Mart留于紙面工作，而是要具體地跟蹤他們有沒有去做。對于不能夠流失的人員，發(fā)展計劃里均包括：這個人于哪壹個季度完成什么樣的培訓(xùn)，要見怎樣的書，要參加什么樣的活動，于哪些場合要去講話，均是非常具體的。過了壹個季度，會把后壹個季度的計劃放上來，于他的發(fā)展計劃里，是滾動式地保持四個季度的數(shù)據(jù)的。這些方面均有壹些跟蹤。體驗(yàn)式學(xué)習(xí)：把課堂培訓(xùn)帶入到活生生的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，體驗(yàn)不同的工作和領(lǐng)導(dǎo)利用各種技巧技能，比如崗位輪換或“體驗(yàn)式學(xué)習(xí)”，將壹群有潛力的員工集中于壹起學(xué)習(xí)，讓他們就壹些緊迫課題提出建議，如：是否進(jìn)入壹個新的區(qū)域市場，是否推行壹種新的業(yè)務(wù)模式等。于2CEO1862000 年，這壹團(tuán)隊(duì)被賦予壹項(xiàng)任務(wù)，即把電子商務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展成為公司的壹項(xiàng)新的收入5150 Lilly為員工們提供了發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，他們超越原來各自職能的限制來面對重大的戰(zhàn)略問題，因此學(xué)到了壹個 CEO 所應(yīng)具備的眼光；同時，他們也為公司創(chuàng)造出了有價值的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。挽留面談：沃爾瑪談到哪壹個層級，見你的職位。跟其他公司不壹樣的是，要求每壹個層級均要跟員工溝通