商戰(zhàn)博弈之商務(wù)談判(譚曉珊)

1、商戰(zhàn)博弈之商務(wù)談判談判10問！作為一個(gè)談判者最不該做的事是什么？讓步多少是由交易額大小決定嗎?如何出價(jià)才能讓你的掌控力更強(qiáng)?當(dāng)你接手一個(gè)談判案子后，首要的任務(wù)是什么？當(dāng)雙方價(jià)格還有一定差距時(shí)，你提出折中方案是否妥帖？對(duì)方雖已做出讓步，但尚未達(dá)到你想要的結(jié)果時(shí)，你該怎么辦？當(dāng)你喜歡某個(gè)物品，卻又吃不準(zhǔn)價(jià)格貴賤時(shí)，你該怎么辦？當(dāng)你想反悔以前的出價(jià)，或避免對(duì)方一味殺價(jià)時(shí)，最好的策略是什么？當(dāng)你投入了太多時(shí)間、精力和金錢，談判卻沒有絲毫進(jìn)展，或談判結(jié)果很不理想時(shí)，你該怎么辦？談判即將結(jié)束，你想最后一搏，擴(kuò)大談判成果時(shí)，又該怎么辦？課程提綱第一章：談判原則及行動(dòng)綱領(lǐng)第二章：談判戰(zhàn)略分析與布陣第三章：談判

2、兵法與攻防之道第四章：各自議價(jià)的技巧與方法第一章談判的原則及行動(dòng)綱領(lǐng)本章將探討以下六大問題 溝通狀態(tài)決定談判性質(zhì) 談判風(fēng)格與行為表現(xiàn) 談判三大基本原則 談判認(rèn)識(shí)上的七個(gè)誤區(qū) 談判“十要/十不要” 談判的五大特征溝通狀態(tài)決定談判性質(zhì)與結(jié)果談判是各方為了獲得最大份額的有限利益而進(jìn)行的實(shí)力較量！溝通的狀態(tài)談判的類型談判的性質(zhì)談判的戰(zhàn)略談判結(jié)果相互猜忌，缺乏信任，封鎖信息，雙方都不愿投入分配型談判對(duì)抗、競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略你輸我贏，或我輸你贏，或雙輸相互理解和信任，共享信息，開放積極的心態(tài)，更具靈活性和創(chuàng)造性一體化談判對(duì)話、合作問題解決型戰(zhàn)略雙贏“分配型”談判特點(diǎn)：你輸我贏；你贏我輸 對(duì)固定份額進(jìn)行分配，討

3、價(jià)還價(jià)。一方所得，即為另一方所失，為了各自利益，雙方各執(zhí)己見，據(jù)理力爭(zhēng)。 專注于相對(duì)收益，卻忽視了絕對(duì)收益！乙方30%甲方70% 不拘泥于現(xiàn)有狀態(tài)和規(guī)則，以創(chuàng)見性策略，使雙方所得總量擴(kuò)大。 特點(diǎn)：雙贏 專注相對(duì)收益的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)絕對(duì)收益的重要性?！耙惑w化”談判大蛋糕小蛋糕甲方70%乙方30%甲方70%乙方30%總收益：100萬(wàn)總收益：1000萬(wàn)你該怎么辦？你們公司急需購(gòu)進(jìn)一批柴油發(fā)電機(jī)組，A、B兩家公司預(yù)中標(biāo)，它們的供貨周期相當(dāng)，只是A的技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品性能略高于B，且價(jià)格也比B高5%，幾輪談判下來(lái)其降幅僅為3%，但A方表示可以縮短交期并免趕工費(fèi)，且無(wú)需預(yù)付款，設(shè)備安裝調(diào)試運(yùn)行無(wú)誤，一個(gè)月后結(jié)款

4、即可。此時(shí)你會(huì)A公司的方案雖有誘人之處，但不能把價(jià)格談下來(lái)，你還是覺得很失敗。何況其價(jià)格已超出你所能接受的權(quán)限。你需要核算一下A公司所提方案的價(jià)值，看它是否與其不肯出讓的價(jià)格相抵。以B公司價(jià)格壓A公司，同時(shí)以A公司條件向B提同樣甚至更高要求。A的價(jià)高、讓步小又態(tài)度強(qiáng)硬，你感到不舒服，決定放棄A而選B。談判風(fēng)格與行為表現(xiàn)果斷型不果斷型非情感型情感型巷戰(zhàn)斗士獨(dú)斷專行，喜歡挑戰(zhàn)，一切以“獲勝”為目的項(xiàng)目主管做事缺乏彈性，強(qiáng)調(diào)原則和標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)注細(xì)節(jié)，對(duì)投資和收益很在意和事佬注重關(guān)系，害怕沖突，喜歡折中，易于妥協(xié)訓(xùn)導(dǎo)師通過(guò)引導(dǎo)或刺激他人而左右局勢(shì)談判行動(dòng)綱領(lǐng)之“十要”要堅(jiān)定你的談判決心要緊緊盯住實(shí)質(zhì)性問題

5、要求越多，得到的越多要做好退出談判的準(zhǔn)備要鼓勵(lì)對(duì)方提出折中要不斷提問和確認(rèn)要有耐性、韌勁和毅力要把所有細(xì)節(jié)談妥，勿留尾巴要做好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)要盡可能由己方起草合同你該怎么辦？一家大型安防工程公司的采購(gòu)員很誠(chéng)懇地告訴你，由于其供應(yīng)商管理層發(fā)生“地震”，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題，原來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃無(wú)法完成，想請(qǐng)你幫忙，10天內(nèi)給其提供3000個(gè)可視對(duì)講機(jī)，以解燃眉之急，此時(shí)你會(huì)半玩笑半認(rèn)真地問：“如果我?guī)湍?，你能為我做些什么呢？”向?qū)Ψ浇忉屇愎九女a(chǎn)已滿，馬上供貨恐怕有難度，除非加班加點(diǎn)，但須收取緊急供貨費(fèi)。告之時(shí)間太緊，難以辦到。認(rèn)為自己占上風(fēng)，試圖向?qū)Ψ剿饕脳l件。譬如：讓對(duì)方先打款，還要加收10

6、%趕工費(fèi)等希望與對(duì)方拉近關(guān)系，借機(jī)打入該公司的供應(yīng)體系，于是告之不僅能如期供貨，還可享受9.5折的價(jià)格優(yōu)惠。談判的基本原則談判的基本原則交換原則贏家原則效率原則你該怎么辦？你公司需在30天內(nèi)購(gòu)進(jìn)一批材料，否則將影響工程計(jì)劃進(jìn)度。原定供應(yīng)商工廠突然失火，無(wú)法如期交貨，一家新進(jìn)入該領(lǐng)域的G公司表示能供貨，其報(bào)價(jià)比市場(chǎng)平均價(jià)低2%，比你公司原采購(gòu)價(jià)低5%，此時(shí)你會(huì)：因其低于市價(jià)，有悖行規(guī)，所以懷疑其產(chǎn)品質(zhì)量或其他方面有問題，不敢貿(mào)然簽約。認(rèn)為對(duì)方是賠本賺吆喝，旨在打入你公司的供應(yīng)體系，你欣然接受了此價(jià)。感到自己被原供應(yīng)商耍了，希望從它那里找回自尊，于是狠命砍價(jià),提出再降5%的要求。一面掩飾自己的驚訝

7、，一面故著猶豫的樣子，看看對(duì)方是否還能再降。談判行動(dòng)綱領(lǐng)之“十不要”不要輕易接受對(duì)方第一次出價(jià)勿過(guò)早出價(jià),更勿讓步太快太大切勿單向讓步不要放棄選擇權(quán)不要輕信所謂”無(wú)法辦到”未得到對(duì)方回應(yīng)不修改己方主張不要讓談判桌上只剩一個(gè)議題不要反駁對(duì)手，更勿與之爭(zhēng)辯不要卷走談判桌上最后一分錢不要讓領(lǐng)導(dǎo)過(guò)早介入談判談判認(rèn)識(shí)上的七大誤區(qū)認(rèn)為交易額越大，可折讓額也越大。把價(jià)格看作是影響交易的最大障礙。認(rèn)為雙贏就是50:50把“互相讓步”等同于“對(duì)等讓步”把“一攬子交易”視為“打包賤賣”認(rèn)為談判實(shí)力比談判能力更重要。把達(dá)成交易看成是談判最為關(guān)鍵的。交易雙方的價(jià)值平衡模型交易動(dòng)機(jī)解決問題，擺脫困境滿足欲望，提升價(jià)值解

8、決方案成本與收益責(zé)任/風(fēng)險(xiǎn)與控制權(quán)利益分歧雙方能接受的方案是什么？影響交易的決策標(biāo)準(zhǔn)打探摸底的重點(diǎn)商務(wù)談判的重點(diǎn)因分歧而談判達(dá)成共識(shí)談判成功共同需要/互利性合作的前提利益分歧沖突矛盾談判的原因解決問題 讓步，發(fā)現(xiàn)并融合各方利益談判的關(guān)鍵因分歧而談判（2） 利益分歧調(diào)和各方利益并創(chuàng)造性解決分歧膠著于各自利益導(dǎo)致談判破裂項(xiàng)目擱淺無(wú)利或損失替代方案退而求其次當(dāng)期與長(zhǎng)期利益絕對(duì)與相對(duì)收益專注形式，忽視本質(zhì)尊嚴(yán)/形象與控制權(quán)傾向性/不確定性結(jié)果談判成功 求同存異 Vs 借異求合談判的五大特點(diǎn)互利性有共同的需要，相互依存，為了達(dá)到各自的目標(biāo)都需要對(duì)方，這是談判的前提和基礎(chǔ)；自愿性談判是自愿的，非強(qiáng)迫的，是

9、因各方的利益需要把彼此拉近，并樂意通過(guò)談判來(lái)達(dá)成共識(shí)；分歧性由于各自的利益不同，站的立場(chǎng)、角度不同，必然會(huì)出現(xiàn)分歧，這是實(shí)施談判的原因，也是要通過(guò)談判來(lái)解決的問題；融合性有共同需要并不能導(dǎo)致談判成功，如果彼此的分歧不能解決，談判要么陷于僵持，要么破裂。只要融合各方利益，調(diào)和彼此矛盾，才能推進(jìn)談判；創(chuàng)造性不困囿于分歧和矛盾，不限于固有的規(guī)制和慣例，集思廣益，尋找創(chuàng)造性解決方案，變對(duì)抗性為合作性談判。巔峰對(duì)決:模擬談判電氣開關(guān)買賣交易談判第二章談判戰(zhàn)略分析與布陣本章探討以下七大問題 如何優(yōu)先掌控談判節(jié)奏 談判謀劃的四步曲 談判戰(zhàn)略選模型 談判必備的四把利器 評(píng)估你的談判實(shí)力 防范談判中的九個(gè)漏洞談

10、判戰(zhàn)略謀劃的四步曲 第一步：確定談判目標(biāo)第二步：確定談判議題及議程第三步：市場(chǎng)環(huán)境分析與雙方實(shí)力評(píng)估第四步：制定談判策略和行動(dòng)方案第一步：確定談判目標(biāo)談判目標(biāo)分析表我方對(duì)方備注必達(dá)目標(biāo)底線目標(biāo)期望目標(biāo)第二步：確定談判議題談判議題設(shè)定表談判議題重要性分歧性優(yōu)先級(jí)與議題相關(guān)的問題11、2、3、21、2、3、31、2、第二步：確定談判議程（2）談判議程設(shè)定表談判時(shí)間及時(shí)限地點(diǎn)議題期望達(dá)成的結(jié)果第一輪談判第二輪談判第三輪談判第三步：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析從賣方角度客戶關(guān)注因素與賣方表現(xiàn)客戶關(guān)注因素權(quán)重我方（賣方）競(jìng)爭(zhēng)者A競(jìng)爭(zhēng)者B表現(xiàn)得分表現(xiàn)得分表現(xiàn)得分總得分第三步：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析從買方角度買方關(guān)注因素與供應(yīng)商表現(xiàn)

11、我方（買方）關(guān)注因素權(quán)重供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C表現(xiàn)得分表現(xiàn)得分表現(xiàn)得分總得分第三步：雙方實(shí)力評(píng)估談判雙方優(yōu)/劣勢(shì)分析表我方對(duì)方備注優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)談判實(shí)力談判實(shí)力的10大要素談判實(shí)力十要素 選擇權(quán)時(shí)機(jī) 關(guān)系有效信息資源控制影響力專家力量創(chuàng)新力Knowledge專業(yè)知識(shí)Skill技巧資金、原材料、技術(shù)、許可證、進(jìn)出口配額、土地開發(fā)權(quán)、客戶及渠道需求-BATNA評(píng)定表需求水平表你的需求狀況需求值你的需求水平急迫=-2較迫切=-1一般=0低=+1最低=+2對(duì)方的需求狀況需求值對(duì)方的需求水平急迫=+2較迫切=+1一般=0低=-1最低=-2你的需求分值=你的需求水平+對(duì)方的需求水平-4-3-2-10+1+2+

12、3+4弱一般強(qiáng)需求-BATNA評(píng)定表BATNA表你的BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement)BATNA值你的BATNA值最好=+3良好=+2好=+1認(rèn)可=0尚可=-1差=-2極差=-3對(duì)方的BATNABATNA值對(duì)方的BATNA值最好=-3良好=-2好=-1認(rèn)可=0尚可=+1差=+2極差=+3你的BATNA分值=你的BATNA值+對(duì)方的BATNA值（弱） -6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6（強(qiáng)）整體談判實(shí)力表你的整體談判實(shí)力=你的需求值+你的BATNA值-10-9-8-7-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6

13、+7+8+9+10弱強(qiáng)合作關(guān)系分類矩陣圖供應(yīng)鏈中的增值力競(jìng)爭(zhēng)力高高低低戰(zhàn)略合作伙伴：技術(shù)型交易型成長(zhǎng)型 戰(zhàn)略選擇矩陣圖妥協(xié)回避競(jìng)爭(zhēng) 合作結(jié)果重要結(jié)果不重要關(guān)系重要關(guān)系不重要折中第四步：制定談判策略及行動(dòng)方案?jìng)溥x方案評(píng)估表備選方案方案的效用值風(fēng)險(xiǎn)性對(duì)方可接受性1、 2、 3、4、BATNA 第四步：設(shè)計(jì)談判方向2341 誘導(dǎo) 對(duì)方思考點(diǎn) 明確談判利益 設(shè)計(jì)談判方向5 掌控結(jié)果 制造緊張空氣 控制談判進(jìn)程影響對(duì)方看問題的角度，讓對(duì)方按你的方式思考和行動(dòng)。時(shí)間緊迫、告之有幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者、貨源緊缺等。明了我方想從談判中獲得的最大利益，或解決的根本問題。緊緊圍繞這個(gè)目標(biāo)你想誘導(dǎo)對(duì)方往里哪走？排定或操縱談判時(shí)

14、間表第四步：價(jià)格讓步策略折扣（幅度）金額補(bǔ)償性條款初始開價(jià)第一次讓步第二次讓步第三次讓步 第四次讓步預(yù)估成交價(jià)如何優(yōu)先掌控談判節(jié)奏？（1）在談判前，充分做好戰(zhàn)略布署和準(zhǔn)備搜集和掌握足夠的信息，包括行業(yè)和市場(chǎng)信息，對(duì)方公司及談判者個(gè)人的信息，其中對(duì)方公司重點(diǎn)關(guān)注的因素、面臨的困境、亟待解決的問題，以及談判對(duì)手的風(fēng)格、性格、聲譽(yù)、談判中慣用的招術(shù)和過(guò)往表現(xiàn)盡可能把所有細(xì)節(jié)和問題考慮進(jìn)去，并設(shè)定己方切實(shí)可行的目標(biāo)和底線，同時(shí)預(yù)估對(duì)方的期望和目標(biāo)。根據(jù)對(duì)方的需求和現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)談判方向，制定談判策略。同時(shí)，做好退出談判的準(zhǔn)備。組建談判梯隊(duì)，角色分配和任務(wù)安排。如何優(yōu)先掌控談判節(jié)奏？（2）在談判中，沿著你設(shè)

15、計(jì)的談判方向行動(dòng)與對(duì)方?jīng)Q策者或有足夠權(quán)限的人談判。表現(xiàn)出低調(diào)而自信，控制情緒，并保持旺盛的戰(zhàn)斗力。先商談分歧小，易達(dá)成共識(shí)的項(xiàng)目，以營(yíng)造良好的談判氛圍，讓雙方對(duì)談判都有信心。把分歧較大問題放后談，盡可能壓縮談判時(shí)間，勿讓分歧影響談判。談判時(shí)，不斷提問、沉默和凝視，以控制場(chǎng)面。只承諾你有權(quán)承諾的問題，而且是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間。盡可能“主場(chǎng)作戰(zhàn)”，中場(chǎng)作戰(zhàn)也比客場(chǎng)強(qiáng)。不管你的談判水平有多高，避免單槍匹馬出戰(zhàn)。如何優(yōu)先掌控談判節(jié)奏？（3）談判即將結(jié)束時(shí)，做一個(gè)漂亮的收尾賣方可采用“添加戰(zhàn)術(shù)”，來(lái)獲得更多權(quán)益，或用“小恩小惠”的安慰來(lái)減輕買方的吃虧心理，從而為買方贏回一些面子。雙方在大的方面達(dá)成共識(shí)，即將簽

16、約時(shí)，買方可使用“后手權(quán)力”，來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大談判成果。把單次交易演變?yōu)殚L(zhǎng)期合約，把交易型伙伴轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略合作關(guān)系，提升交易的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)互利雙贏。談判必備的四把利器提問傾聽求證/確認(rèn)開放合作的心態(tài)以“同理心”認(rèn)真的傾聽，引導(dǎo)對(duì)方多陳述以開放式問題開始，以閉合式問題結(jié)束不斷向?qū)Ψ角笞C和確認(rèn)，以得到確鑿答案，避免想當(dāng)然陳述準(zhǔn)確、清晰、明確地表明己方立場(chǎng)和要求，切忌模棱兩可談判中提問的目的1、獲取對(duì)方有價(jià)值的信息，打探對(duì)方的需求、預(yù)算和承受力，發(fā)現(xiàn)對(duì)方面臨的困境、不足及破綻。2、求證和確認(rèn)與交易有關(guān)的問題，以及對(duì)方在談判中所陳述的內(nèi)容。3、拋出一個(gè)艱深晦澀，難以在短時(shí)間內(nèi)回答的問題，以干擾對(duì)方思考。4、通

17、過(guò)反問把對(duì)方刁難我方的問題踢回去。提問的技巧與方法在談判中，未搞清對(duì)方的需求和問題時(shí)，不要急于表述自己的觀點(diǎn)，應(yīng)向?qū)Ψ教釂?，以從中獲得更多信息。預(yù)先準(zhǔn)備好問題，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。只要對(duì)談判有利，即便看似很笨的問題，你也不妨提出來(lái)，不要覺得難為情。如果你對(duì)某些問題未聽清楚或未聽明白，不要跳過(guò)，讓對(duì)方重述一遍。要有勇氣提出對(duì)方有意在回避的問題，這可能是極為關(guān)鍵的信息，不可忽略，更不能想當(dāng)然的自行猜測(cè)，一定要刨根問底，直到獲得確鑿答案。假若對(duì)方的答案不夠完整，或在回避什么，你要繼續(xù)追問下去，并請(qǐng)對(duì)方直接回答。提出某些你已知答案的問題，或從不同角度提出相同問題，將幫助你了解對(duì)方的誠(chéng)信度，同時(shí)，再次確認(rèn)和

18、求證的目的，是為了防止理解上的偏差而造成不必要的麻煩。不要只向?qū)Ψ街鞴芴釂枺蛇m當(dāng)向其他不重要的角色提問，說(shuō)不定會(huì)讓你得到許多意外的信息。防范談判中的9個(gè)漏洞目標(biāo)和主旨不明確。不能堅(jiān)定不移地沿著我方設(shè)定的談判方向前進(jìn)。未能通過(guò)提問等技術(shù)手段，發(fā)現(xiàn)對(duì)方需求、問題、不足和破綻。不注意傾聽對(duì)方的表述，總是想著如何反駁、勸說(shuō)或闡述我方觀點(diǎn)。不善于運(yùn)用求證和確認(rèn)這兩把武器。防范談判中的9個(gè)漏洞每輪談判結(jié)束時(shí)，未進(jìn)行總結(jié)，下一輪談判開始時(shí)，也未對(duì)上輪談判內(nèi)容進(jìn)行回顧。談判 團(tuán)隊(duì)的協(xié)同性不夠，往往出現(xiàn)多個(gè)聲音。談判前的準(zhǔn)備不夠充分，且缺乏方法與流程，致使談判的隨意性增大，談判的控制力減弱。談判中缺乏創(chuàng)造性，

19、談判雙方總是膠著于問題中。第三章談判兵法與攻防之道防御戰(zhàn)之釜底抽薪蠶食戰(zhàn)之步步為營(yíng)游擊戰(zhàn)之紅鯡魚影子戰(zhàn)之欲擒故縱攻擊戰(zhàn)之打虛頭決勝戰(zhàn)之請(qǐng)君入甕 本章講述六大談判兵法你該怎么辦？你公司經(jīng)過(guò)多方考察后，決定向德國(guó)紐曼公司引進(jìn)一條繼電器生產(chǎn)線。雙方在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和供貨上達(dá)成共識(shí)，對(duì)方報(bào)價(jià)360萬(wàn)美元，其中技術(shù)費(fèi)及服務(wù)費(fèi)為110萬(wàn)美元，設(shè)備價(jià)為250萬(wàn)美元。經(jīng)過(guò)前幾輪談判，技術(shù)及服務(wù)費(fèi)已敲定，但進(jìn)入設(shè)備價(jià)談判時(shí)，對(duì)方突然將其提價(jià)8%，并稱他們把價(jià)格報(bào)上去后挨了領(lǐng)導(dǎo)一頓臭罵，因設(shè)備價(jià)早在一個(gè)月前就上調(diào)了。此時(shí)你會(huì)趕緊調(diào)整談判策略，1、確保技術(shù)費(fèi)不變，使談判范圍僅限于設(shè)備價(jià)；2、調(diào)高預(yù)算；3、盡力把8%打下來(lái)

20、。認(rèn)為對(duì)方?；ㄕ?，根本不理會(huì)其提價(jià)要求，仍按原來(lái)主張與其談判。提出更高的技術(shù)要求、性能保證和苛刻的付款，反過(guò)來(lái)向其施壓。表示憤怒，并威脅對(duì)方如果不恢復(fù)原價(jià)，就退出談判。防御戰(zhàn)之釜底抽薪戰(zhàn)術(shù)防御戰(zhàn)中的“釜底抽薪”戰(zhàn)術(shù)，是賣方為了維護(hù)自身利益采用的一種手段。即在原報(bào)價(jià)基礎(chǔ)上再提價(jià)，或在原有的談判條件上再加上更為苛刻的條款，以引導(dǎo)對(duì)方在提價(jià)或新條款的范圍內(nèi)進(jìn)行談判。旨在保護(hù)原價(jià)不被壓低，或催促對(duì)方盡速成交。提出完全有利于自己的分配方案談判破裂拒絕讓步提出對(duì)自己略為有利的分配方案談判破裂拒絕讓步獲利較少提出完全有利于自己的分配方案獲利更豐逐步退讓第一種方式第二種方式第三種方式實(shí)驗(yàn)內(nèi)容：與交易對(duì)象洽談如

21、何分配收益。 條件：無(wú)法在規(guī)定時(shí)限內(nèi)拿出分配方案，或一方拒絕接受方案，雙方收益都將歸零。用“認(rèn)知對(duì)比法”降低對(duì)方戒備 用“沉錨效應(yīng)”鎖定談判范圍ABCDEFGH?從發(fā)散性選擇到定向選擇鎖定并縮小談判范圍ABA或B 你選哪個(gè) 蠶食戰(zhàn)之步步為營(yíng)策略蠶食戰(zhàn)中的“步步為營(yíng)”策略，看似保守，實(shí)為進(jìn)取，可以說(shuō)是一種穩(wěn)扎穩(wěn)打的談判策略，一面嚴(yán)防布陣，保持守勢(shì)；另一面又低調(diào)進(jìn)攻，小幅推進(jìn)，步步緊逼，逐步擴(kuò)大戰(zhàn)果，直至達(dá)到預(yù)期的談判結(jié)果。你該怎么辦？半年來(lái)你一直努力向國(guó)內(nèi)一家電信運(yùn)營(yíng)商推薦維保項(xiàng)目，一開始對(duì)方并不認(rèn)同，經(jīng)過(guò)多次溝通，以及為其量身定制解決方案后，對(duì)方態(tài)度才有所緩和，并針對(duì)項(xiàng)目中的細(xì)節(jié)提出了許多問題

22、。你試圖說(shuō)服其做全維保，但其老總反復(fù)強(qiáng)調(diào)只做硬件維保，并一再狠命壓價(jià)，你認(rèn)為這是什么原因？對(duì)方對(duì)全維保并不抵觸，只是擔(dān)心價(jià)格太高，難以承受 。對(duì)方確實(shí)只想做硬件維保，對(duì)其它方面并不關(guān)注。對(duì)方要么對(duì)你公司未完全信賴，要么對(duì)這項(xiàng)服務(wù)的價(jià)值還未想透，他只是想嘗試一下。對(duì)方是聲東擊西，期望以硬件維保的價(jià)格來(lái)購(gòu)買全維保。對(duì)方是想讓你知難而退，放棄全維保的打算。游擊戰(zhàn)之紅鯡魚策略游擊戰(zhàn)中的“紅鯡魚”策略，淡化或弱化主要問題，引導(dǎo)對(duì)方將視線和注意力全部集中在某個(gè)對(duì)我方非關(guān)鍵性的問題上，致使對(duì)方在決策和判斷上出現(xiàn)失誤，從而將有利的談判籌碼輕易讓渡出去了。談判成功的前提分析對(duì)方非關(guān)注的因素評(píng)估我方的表現(xiàn)我方能做

23、到的程度與對(duì)方要求的差距分析對(duì)方重點(diǎn)關(guān)注的因素評(píng)估我方的表現(xiàn)我方能做到的程度與對(duì)方要求的差距你該怎么辦？你公司擬上一套自動(dòng)化控制系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)不僅關(guān)注質(zhì)量和服務(wù)，也要求價(jià)格盡可能低。經(jīng)過(guò)對(duì)數(shù)家供應(yīng)商的多方考察、比對(duì)，你選中了一家公司，經(jīng)過(guò)幾輪討價(jià)還價(jià)，對(duì)方把總價(jià)降了15%后，就堅(jiān)持不動(dòng)了，而此價(jià)在你預(yù)算內(nèi)，此時(shí)你會(huì) 暫不還價(jià)，只是要對(duì)方給一個(gè)更合適的價(jià)格 。向?qū)Ψ桨l(fā)出最后通牒：要么再降，要么退出談判。讓對(duì)方解釋15%的降幅是怎么來(lái)的，或解釋目前價(jià)格的成本構(gòu)成繞開價(jià)格，提出三個(gè)要求：一、對(duì)方負(fù)責(zé)安裝調(diào)試并承擔(dān)費(fèi)用；二、扣15%的質(zhì)保金；三、三年保修，保修期滿后技術(shù)升級(jí)維護(hù)費(fèi)享受5折優(yōu)惠。放出煙霧彈，

24、讓對(duì)方不經(jīng)意間偷聽到你方代表的對(duì)話：“那家公司有誠(chéng)意的多，給了我們20%的折扣，不如和它談”通過(guò)非正式場(chǎng)合分別告訴各方代表，說(shuō)其公司還是大有希望的，關(guān)鍵就看兩家公司誰(shuí)的價(jià)格更低了，讓他們好好把握機(jī)會(huì)。影子戰(zhàn)之欲擒故縱策略影子戰(zhàn)中的“欲擒故縱”策略，是指談判人員利用信息的不對(duì)稱，釋放“煙霧彈”，或制造符合邏輯的假相，讓對(duì)方誤以為我方要退出談判，或已確定新的選擇對(duì)象，迫使對(duì)方放棄自己的主張及要求，從而強(qiáng)化我方優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)我方既定的談判目標(biāo)。攻堅(jiān)戰(zhàn)之打虛頭攻堅(jiān)戰(zhàn)中的“打虛頭”策略，是為了突破對(duì)方防線，動(dòng)搖其談判立場(chǎng)，以達(dá)到預(yù)期談判目標(biāo)。該策略最首要的是分析并找準(zhǔn)對(duì)方最虛、最不合理的部分展開攻擊。決勝戰(zhàn)

25、之請(qǐng)君入甕決勝戰(zhàn)中的“請(qǐng)君入甕”策略，是指在談判中，故意把對(duì)方引入某一情境中，讓其先得到某個(gè)有利于他的條件，以激起他的興趣和欲望，或使其投入許多時(shí)間、精力，甚至財(cái)力和物力于其中，以至于套得太深難以自拔，不得不與你談判到底。巔峰對(duì)決:模擬談判MPEG-4壓縮卡交易談判第四章各自議價(jià)的技巧與方法各自議價(jià)模型開價(jià)與還價(jià)的技巧價(jià)格談判的五個(gè)步驟引進(jìn)成套項(xiàng)目談判技巧打破僵持的十大策略巧妙使用BATAN讓步的技巧與策略簽約的六大要訣 本章探討以下八大問題你該怎么辦？你們是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，品牌影響力不大，客戶只想以10萬(wàn)元的價(jià)格購(gòu)買你們50萬(wàn)元的產(chǎn)品，作為銷售經(jīng)理你會(huì) 爭(zhēng)取銷售機(jī)會(huì)，積累成功案例，同意1

26、0萬(wàn)元成交 。既然找到我們，一定是我們的產(chǎn)品有優(yōu)勢(shì)，并切合客戶需求，所以提高售價(jià)到40萬(wàn)元，待價(jià)而沽。比較10萬(wàn)元與50萬(wàn)元產(chǎn)品的不同功能，以及為客戶帶來(lái)的利益點(diǎn)，引導(dǎo)客戶從關(guān)注價(jià)格到關(guān)注價(jià)值。從10萬(wàn)開始，多爭(zhēng)取一萬(wàn)是一萬(wàn)。最初開價(jià)50萬(wàn)，隨后再慢慢降價(jià)。表明價(jià)格的合理性，實(shí)在不成再提出折中方案。各自議價(jià)模型買方賣方成交價(jià)ZOPA 出現(xiàn)僵持報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)60元280元B期望價(jià)90元110元100元B底價(jià)S期望價(jià)S底價(jià)80元150元讓步區(qū)域：50讓步區(qū)域：190開價(jià)技巧（1）：減法與加法 西歐式報(bào)價(jià)高開低走，做減法日本式報(bào)價(jià)低開高走，做加法開價(jià)技巧（2）：先聲奪人與后發(fā)制人當(dāng)市場(chǎng)不成熟，產(chǎn)品價(jià)格不透

27、明，而你對(duì)對(duì)方的預(yù)期有所感知時(shí)，先聲奪人先出價(jià)可起到引領(lǐng)價(jià)格，影響對(duì)方的作用。在你沒有掌握足夠信息或標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法確定某物品對(duì)購(gòu)買者的價(jià)值時(shí)，或拿不定主意，或?qū)r(jià)格吃不準(zhǔn)時(shí)，不要輕意出價(jià)，而應(yīng)后發(fā)制人。作為賣方要盡量推遲報(bào)價(jià)，讓客戶先開價(jià)，以了解其預(yù)算、承受力及真實(shí)需求，從而提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)，并掌握談判的主動(dòng)權(quán)。作為買方也要避免先開價(jià)，通過(guò)提問旁敲側(cè)擊打探賣方情況，了解其利潤(rùn)目標(biāo)及價(jià)格底線，并要求對(duì)方提供詳細(xì)的成本分析表，以測(cè)算對(duì)方底價(jià)，為議價(jià)提供依據(jù)。在談判前要先了解同類產(chǎn)品價(jià)格指數(shù)是在下降，還是上升。賣方要了解買方曾購(gòu)買同類產(chǎn)品的價(jià)格；買方則應(yīng)了解賣方產(chǎn)品在同類產(chǎn)品中的價(jià)格水平，以及定價(jià)策

28、略。開價(jià)技巧（3）：敢于設(shè)定高目標(biāo) 設(shè)定高目標(biāo)的目的：1、拉開初始開價(jià)與底價(jià)的距離，以增大談判空間。2、獲得較理想的談判結(jié)果。3、讓對(duì)方有贏家的感覺。無(wú)論是買方還是賣方，都要敢于設(shè)定高目標(biāo)。最初開價(jià)極為關(guān)鍵，買方要盡可能壓低價(jià)格，或要求更大的折扣；賣方則要敢于開高價(jià)，但不管怎樣雙方都應(yīng)在對(duì)方能承受的價(jià)格范圍內(nèi)出價(jià)，否則對(duì)方會(huì)覺得你毫無(wú)誠(chéng)意，沒興趣談下去。 雙方的承受力各不相同，切勿想當(dāng)然地認(rèn)為這個(gè)價(jià)對(duì)方不會(huì)接受，而降低了期望值。記住：你對(duì)對(duì)方了解越少，你的目標(biāo)設(shè)定要越高。讓對(duì)方承受他能夠承受的最高限。開價(jià)技巧（4）：設(shè)定價(jià)格幅度下限期望價(jià)：你的期望值底價(jià)：你能承受的你的出價(jià) 幅度11000元9

29、500元8000元5000元上限：不要把對(duì)方嚇跑賣方期望價(jià)：你的期望值底價(jià)：你能承受的4000元9000元7000元6000元下限：不要把對(duì)方嚇跑上限買方你的出價(jià) 幅度價(jià)格談判的五個(gè)步驟說(shuō)明價(jià)格結(jié)構(gòu)、成本構(gòu)成定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及方法詢價(jià)/報(bào)價(jià)價(jià)格解釋價(jià)格分析價(jià)格評(píng)論討價(jià)還價(jià)比價(jià)并找出對(duì)方定價(jià)的水份闡述對(duì)方定價(jià)中不合理的成份制作詳細(xì)的詢價(jià)單/報(bào)價(jià)單影響價(jià)格的八大因素物料成本供求狀況季節(jié)波動(dòng)可替代性5. 交易條件6. 與供應(yīng)商關(guān)系7. 對(duì)采購(gòu)品認(rèn)知度8. 需求迫切性引進(jìn)成套項(xiàng)目?jī)r(jià)格談判技巧（1）關(guān)于設(shè)備：應(yīng)將設(shè)備進(jìn)行分類，比如：通用設(shè)備、專用設(shè)備。專用設(shè)備要明確“專在什么方面”，以及如何實(shí)現(xiàn)：是買來(lái)即為專用

30、？還是改裝或定制后才為專用？對(duì)于通用設(shè)備，可按市場(chǎng)通行價(jià)、同類產(chǎn)品比價(jià)及政策價(jià)（不加集成費(fèi)）進(jìn)行磋商價(jià)格。對(duì)于專用設(shè)備，可按成本核算、效益核算，以及同類產(chǎn)品比價(jià)及政策價(jià)來(lái)商議價(jià)格。引進(jìn)成套項(xiàng)目?jī)r(jià)格談判技巧（2）關(guān)于技術(shù)：應(yīng)分清技術(shù)的性質(zhì)，是專利技術(shù)，還是專有技術(shù)。技術(shù)開發(fā)時(shí)間、轉(zhuǎn)讓次數(shù)，以及使用年限均會(huì)影響技術(shù)費(fèi)。技術(shù)費(fèi)主要有三種計(jì)算方式：1、入門費(fèi)+提成；2、銷售額提成或利潤(rùn)提成；3、一次性買斷。以“入門費(fèi)+提成”計(jì)價(jià)時(shí)，應(yīng)按心理取數(shù)法與比例取數(shù)法談入門費(fèi)；銷售額提成則按提成的年限、產(chǎn)量、單價(jià)及提成率確定，或根據(jù)利潤(rùn)率確定利潤(rùn)提成價(jià)。以“提成”計(jì)價(jià)時(shí)，僅就年數(shù)、產(chǎn)量、單價(jià)、提成率各數(shù)分別進(jìn)行

31、互相掛鉤的談判，以控制總提成數(shù)。以“買斷費(fèi)”計(jì)價(jià)時(shí)，雙方可針對(duì)開發(fā)投入費(fèi)用和預(yù)期收益進(jìn)行談判，以定成交價(jià)。引進(jìn)成套項(xiàng)目?jī)r(jià)格談判技巧（3）關(guān)于技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)：應(yīng)分清人員構(gòu)成，包括專業(yè)、水平及人數(shù)，同時(shí)還應(yīng)了解服務(wù)與培訓(xùn)所包含的內(nèi)容，以及與之對(duì)應(yīng)的價(jià)格和條件，再進(jìn)行談判。談技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)時(shí)，可通過(guò)成本核算、同類服務(wù)價(jià)格比對(duì)、標(biāo)準(zhǔn)通用方式進(jìn)行談判。談培訓(xùn)費(fèi)時(shí)，可通過(guò)成本核算、成果補(bǔ)償及標(biāo)準(zhǔn)通用方式來(lái)談判。關(guān)于項(xiàng)目管理費(fèi)：應(yīng)按工程量、工程進(jìn)度、施工范圍、復(fù)雜度及人數(shù)和水平，以及是否包攬散件、輔件等，確定費(fèi)用。核算方式通常按合同總價(jià)一定比例計(jì)提。影響底價(jià)的三大因素達(dá)成交易給對(duì)方創(chuàng)造的價(jià)值拖延或中止談判，

32、對(duì)方所承受的成本另一方的談判的態(tài)度及行為表現(xiàn)打探底價(jià)的途徑：與對(duì)方直接溝通，向?qū)Ψ娇蛻艏案?jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解，或測(cè)算對(duì)方成本。探明對(duì)方底價(jià)的技巧：類型分析法：分析對(duì)方是價(jià)格驅(qū)動(dòng)型，還是價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的。向其推薦一種質(zhì)量較差的產(chǎn)品，以判斷他的質(zhì)量要求；或向其推薦性能更優(yōu)的產(chǎn)品，確定他能夠承受的價(jià)格。變量報(bào)價(jià)法：根據(jù)質(zhì)量、數(shù)量、交期或付款條件等不同要素，讓對(duì)方報(bào)價(jià)，以此找出定價(jià)中的邏輯關(guān)系，以及決定價(jià)格高低的重要因素，為你調(diào)整談判策略找到依據(jù)?；麨榱惴ǎ禾热魯M購(gòu)物品是由幾個(gè)不同的零件組合或裝配而成的，或者某項(xiàng)服務(wù)由幾個(gè)不同的服務(wù)項(xiàng)目構(gòu)成的，可要求供應(yīng)商“化整為零”，對(duì)各個(gè)零件或服務(wù)項(xiàng)目逐一報(bào)價(jià)。同時(shí)，向單個(gè)

33、零件或服務(wù)項(xiàng)目的專業(yè)供應(yīng)商詢價(jià)，籍此了解最低的單項(xiàng)報(bào)價(jià)及總價(jià)，作為談判議價(jià)依據(jù)。打探對(duì)方底價(jià)的技巧改變對(duì)方底價(jià)的手段 貶低對(duì)方產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值，讓其失去信心。故意對(duì)此項(xiàng)合作表現(xiàn)出不熱心擺出拖延或中止合作的姿態(tài)找出對(duì)方的弱點(diǎn)，就此給其施壓提醒對(duì)方，你有多種選擇表示“想要”而非需要讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到與你合作是其最優(yōu)選擇。從對(duì)方軟肋入手，向其施壓。制造緊張空氣，譬如，告訴對(duì)方貨源緊俏，供不應(yīng)求；或未來(lái)價(jià)格還將上漲等。以強(qiáng)硬的姿態(tài)，表明你的立場(chǎng)，讓對(duì)方知難而退。作為賣方作為買方你該怎么辦？當(dāng)談判陷入僵局，對(duì)方拒絕你的建議，并對(duì)你的要求置之不理時(shí)，你會(huì)考慮對(duì)方異議中的合理要求，據(jù)以修改己方的主張及方案。等待對(duì)

34、方給予回應(yīng)或提出新方案。指出對(duì)方異議中的不正當(dāng)要求，并加以反駁。采用迂回戰(zhàn)術(shù)，跳出膠著的問題，引入一個(gè)新議題，以避開爭(zhēng)議點(diǎn)?？纯词欠衲苡谩跋鄼C(jī)性協(xié)議”來(lái)解決問題。借助盟友或第三方從中調(diào)和，以打破僵局，促進(jìn)雙邊對(duì)話。保持一段時(shí)間的冷戰(zhàn)，而后提出二選一的方案，讓對(duì)方選擇。評(píng)估一下達(dá)不成協(xié)議的替代性方案（BATNA）。擺出中止談判的姿態(tài)，使對(duì)方知難而退。換人或換地點(diǎn)談判。打破僵局的10大策略重新審視雙方的需求、利益和交易的本質(zhì)，避免在某些細(xì)枝末節(jié)中糾纏。撇開膠著的問題，引入一個(gè)新話題，以推進(jìn)談判。以開放的心態(tài)，積極與對(duì)方探討更有創(chuàng)造性的解決方案。譬如用“相機(jī)協(xié)議”來(lái)爭(zhēng)取雙方的分歧和爭(zhēng)端。將權(quán)力鏈條向

35、上移動(dòng)，讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)介入談判，給對(duì)方一種受到重視的感覺。找到對(duì)方不足和困境向其施壓，以降低對(duì)方期待。 使出鎩手锏BATAN （Best Alternative to a Negotiated Agreement) ，以威脅對(duì)方，迫使對(duì)方讓步。重構(gòu)談判框架，改變談判議題，或游戲規(guī)則或談判方。譬如將兩個(gè)看似無(wú)關(guān)但又有關(guān)聯(lián)的案子結(jié)合一塊談。下最后通牒，迫使對(duì)方盡快做決斷。借助非正常渠道釋放煙霧彈，欲擒故縱，看對(duì)方反應(yīng)。采用“如果那么”的條件性妥協(xié)，以維護(hù)己方權(quán)益，并推進(jìn)談判。 BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement) 即協(xié)議的最佳替代方案或稱“鎩手锏”。BATNA方式退出談判 冷戰(zhàn)保持僵局接觸其它潛在合作方自己生產(chǎn)而非外包訴諸法律非自行解決建立聯(lián)盟運(yùn)用BATNA的目的：讓你的掌控能力更強(qiáng)，手中的籌碼更有效。運(yùn)用時(shí)要知已知彼，明確自己的BATNA，了解對(duì)手的BATNA。巧妙使用BATNA你該怎么辦？假如你有1000元的讓步空間，由于形勢(shì)所迫，你不得不做出讓步。那么，你會(huì)如何做？1000000 為了表示誠(chéng)意，你一次性讓到位。 0001000 堅(jiān)持不動(dòng)，直到客戶準(zhǔn)備放棄時(shí)再讓。250250250250 對(duì)方要求一