管理學(xué)-06組織職能

1、組織職能大雁遷徙為什么要排 V型？ 鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦”。后面的鳥利用前面的“尾渦”，飛行時要省力得多。組織得好的石頭成為建筑，組織得好的詞匯成為文章，組織得好的想象成為詩篇提綱6.1 組織概述6.2 組織設(shè)計6.3 組織結(jié)構(gòu)6.4 人力資源6.5 企業(yè)文化6.6 組織變革與創(chuàng)新【案例導(dǎo)入】：員工為何辭職 陽貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高?！景咐龑?dǎo)入】：員工為何辭

2、職 員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，回國后也經(jīng)常聚會。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補助金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力?！景咐龑?dǎo)入】：員工為何辭職 少數(shù)幾個人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強烈批評，最終這批人員當(dāng)中沒有一個人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成了一個非正式組織團體。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這

3、件事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因為這批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法?！景咐龑?dǎo)入】：員工為何辭職 于是，陸續(xù)有人開始尋找機會“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是在后來都相繼辭職而去。案例分析：從員工的辭職可以發(fā)現(xiàn)公司管理者在三個方面處理不當(dāng)，一是一定要信守對員工的承諾；二是組織成員之間由于有了共通點而形成了非正

4、式組織，作為公司的管理者，應(yīng)正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在；三是要充分地信任員工。企業(yè)只有做到了以上三點，才能留住員工，讓員工為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。思考的問題：為什么該公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為一些人已形成了一個非正式組織？什么是非正式組織？非正式組織的存在對于企業(yè)有何作用與影響？6.1 組織概述組織的含義作為一個名詞，組織是指為了達到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人；正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)；作為一個動詞，組織是一個過程，主要指人們?yōu)榱诉m應(yīng)環(huán)境的變化達到預(yù)期的目標(biāo)而維持或變革組織結(jié)構(gòu)，對組織的活動進行合理的分工與協(xié)作，從而使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。

5、組織的特征有明確的目標(biāo)：明確的目標(biāo)，且該目標(biāo)可以被考核的，沒有目標(biāo)就不是組織而僅是一個群體。例：學(xué)校，醫(yī)院，派出所；一定的人員：每一個組織都是由人員組成的由兩個或兩人以上的人員組成；建立適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)：組織要建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)類型多種多樣），以便組織成員明確他們的工作職責(zé)和彼此的關(guān)系。組織的類型（1） 按組織的形成方式分類 正式組織：正式組織是為了有效實現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種機構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力。如，企業(yè)的銷售部、財務(wù)部等。非正式組織：非正式組織是人們在共同工作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形

6、成的團體。如，經(jīng)常周末一起打球的伙伴等。（2） 按照是否以營利為目的分類 營利性組織：營利性組織是以獲取利潤為目標(biāo)的組織。逐利、市場競爭。比如，酒店、商場；非營利性組織 ：非營利性組織是指社會團體和其他社會力量以及個人舉辦的從事社會服務(wù)活動的社會組織，不以營利為目的。如：行政部門的服務(wù)單位(教育、醫(yī)療等)，自治性的民間組織。（3） 按照組織形態(tài)分類 實體組織：為了實現(xiàn)某一個共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)。虛擬組織 ：以信息技術(shù)為支撐的人機一體化組織，主要指兩個以上的獨立的實體（可能是供應(yīng)商、客戶，甚至是競爭對手），為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時間內(nèi)

7、結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。在形式上，虛擬組織沒有固定空間和時間限制。 組織的功能力量匯集功能(組織的基本功能)：把分散的個體匯集成為集體，可以實現(xiàn)單獨個體無法達到的目標(biāo)， “1+1=2”，“眾人拾柴火焰高”。力量放大功能(組織的核心功能)：通過組織內(nèi)部成員有效的分工與協(xié)作，達到“整體大于部分之和”的協(xié)同效應(yīng)。 “1+12”， “一人難挑千斤擔(dān)，眾人能移萬座山 ”。組織的交換功能：成員提供某項特殊技能為組織發(fā)展貢獻力量；并從組織中獲取其必需的利益或者報酬；努力做到“Double Win”。組織職能是一個動態(tài)的活動過程，包括：組織設(shè)計：主要工作包括組織部門劃分和層次的劃分；員工任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力的確定；各部門

8、、職位之間的相互關(guān)系的確定等。組織運作：就是要使設(shè)計好的組織能夠有效地運轉(zhuǎn)起來。確定崗位職責(zé)，確定管理層次和管理跨度，不同層級之間的信息溝通，各種規(guī)章制度的制定等都屬于組織運作。組織創(chuàng)新：“變是永恒的主題”，組織面對內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)，將其資源進行重組與重置。組織職能的基本內(nèi)容6.2 組織設(shè)計組織設(shè)計定義組織設(shè)計是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標(biāo)而組合的有機整體，是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作，對組織開展工作、實現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的管理活動過程；組織對人類生活的滲透無處不在。人的一生離不開組織的。組織設(shè)計的六

9、個關(guān)鍵因素：工作專門化、部門化、管理跨度與管理層次、統(tǒng)一指揮、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化 。組織設(shè)計的內(nèi)容（1） 工作專門化工作專門化指的是組織把工作任務(wù)劃分成若干個步驟來完成的細(xì)化程度，即：提高生產(chǎn)率，一個人不是承擔(dān)一項工作的全部，而只是完成某一步驟或某一環(huán)節(jié)的工作；過度的工作專門化會帶來一些負(fù)面影響，表現(xiàn)為員工的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等；工作專門化的最佳代言人世界上第一個使用流水線大批量生產(chǎn)汽車的福特公司。工作擴大化、工作輪換和工作豐富化。（2）部門化 部門化是將若干工作和人員組合在一起的依據(jù)和方式。它是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理

10、單位。部門的劃分一般依據(jù)有：工作職能、提供的產(chǎn)品或服務(wù)、地區(qū)分布、顧客類型或者生產(chǎn)過程等；究竟采用何種方式劃分部門，應(yīng)視具體情況而定，而且往往是結(jié)合采用的。 職能部門化優(yōu)點：有利于充分發(fā)揮專業(yè)職能，有利于提高部門管理者的技術(shù)水平和管理水平，有助于部門目標(biāo)的實現(xiàn)；缺點：部門之間溝通不良，過度關(guān)注部門目標(biāo)而忽視組織的整體目標(biāo)?？偨?jīng)理生產(chǎn)部財務(wù)部營銷部采購部銷售部產(chǎn)品部門化：優(yōu)點：可以促進特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營，有助于培養(yǎng)專家式的管理人才，有助于貼近顧客；缺點：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；而且每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制?！爸T侯割據(jù)”

11、?？偨?jīng)理冰箱部空調(diào)部彩電部區(qū)域部門化：優(yōu)點：有利于各部門因地制宜地制定政策、進行決策，提高管理的適應(yīng)性和有效性，還有利于培養(yǎng)獨擋一面的管理人才；缺點：需要更多的具有全面管理能力的人員，而且每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間和空間上的限制，增加了總部控制的難度?！罢忌綖橥酢?。華東銷售部銷售經(jīng)理華南銷售部華中銷售部東北銷售部顧客部門化：優(yōu)點：有利于企業(yè)滿足目標(biāo)顧客的各種需求，有利于企業(yè)有針對性地按需生產(chǎn)和按需促銷，同時有利于企業(yè)發(fā)揮自身的核心專長，創(chuàng)新顧客需求，建立持久性的競爭優(yōu)勢；缺點：需要更多能妥善處理和協(xié)調(diào)顧客關(guān)系問題的管理人員。銷售經(jīng)理零售部批發(fā)部團體部過程部門化：適用于生產(chǎn)工藝復(fù)

12、雜、要求嚴(yán)格的企業(yè)組織，有利于生產(chǎn)活動更有效的運行，有助于加強專業(yè)工藝管理，提高工藝水平。廠長軋制部鐓鍛部沖壓部車削部打磨部檢驗部（3）管理跨度與管理層次管理跨度：是指一個管理者直接管理的下屬的數(shù)量。管理跨度決定了組織層次的數(shù)量和管理人員的數(shù)量；管理者的時間、精力等因素的有限性；管理層次：是指在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù) 。管理層次=組織規(guī)模大小/管理跨度。作業(yè)人員4096人，跨度，層次，管理人員。管理跨度和管理層次決定了兩種典型的結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)：管理跨度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)；高聳結(jié)構(gòu)：管理層次多而管理跨度小的結(jié)構(gòu)。上下級關(guān)系 信息溝通上下級 同級員工自主性管理監(jiān)督性扯皮現(xiàn)象扁平密切快

13、難高差少高聳疏遠 慢易差好多管理跨度的大小的影響因素：素質(zhì)能力：管理者素質(zhì)/員工素質(zhì)；工作內(nèi)容：管理者級別(管理工作主要是決策和用人，級別越高，決策工作量越多)；被管理者工作的相似性；計劃的完善程度；非管理型事務(wù)的多少。工作條件：工作地點的接近性；信息手段的配置情況；助手的配置情況。工作環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，變化程度越高，問題越多，請示越多，跨度越小。反之跨度可大。（4）統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮是指組織中任何一個下屬應(yīng)當(dāng)只能接受一個上級的直接領(lǐng)導(dǎo)。多頭指揮會導(dǎo)致下屬無所適從。上級不能越級指揮和命令非直接下屬，可越級檢查工作；任何一個下級不能越級請示非直接上級，可越級反映情況；實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的關(guān)鍵是要明確各級

14、管理人員的職權(quán)：職權(quán)(職務(wù)和權(quán)力)是指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力；管理者一定的職位領(lǐng)取職務(wù)的相應(yīng)的特定、內(nèi)在的權(quán)力一定程度上的自主權(quán)履行職責(zé)。職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)：一種完整的職權(quán)，是協(xié)調(diào)組織的人、財、物，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)的基本權(quán)力。參謀職權(quán)：一種顧問性的或服務(wù)性的職權(quán)。個人參謀（私人助理或顧問）和專業(yè)參謀（專業(yè)性建議或服務(wù)的獨立機構(gòu)或部門）；職能職權(quán)：直線管理者把一些原屬于自己的指揮和命令直接下屬的權(quán)力授予參謀人員或參謀部門的管理人員。職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個特例，它介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系首先，確保直線職權(quán)的有效運用：參謀職權(quán)和職能職

15、權(quán)的運用要以不削弱直線職權(quán)的權(quán)威性和有效性為前提；其次，注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用：直線管理者要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持，二者相互尊重、相互配合；最后，要適當(dāng)限制職能職權(quán)：職能職權(quán)往往會帶來多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端 ，權(quán)力的濫用?？偨?jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（ 主管儀器類）分銷經(jīng)理（ 主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)小故事1 春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，

16、晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當(dāng)這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現(xiàn)在犯了錯誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。小故事2 20世紀(jì)初的一位美國意大利移民叫弗蘭克，經(jīng)過艱苦的積蓄開辦了一家小銀行。但一次銀行搶劫導(dǎo)致了他不平凡的經(jīng)歷。他破了產(chǎn)，儲戶失去了存款。當(dāng)他拖著妻子和四個兒女從頭開始的時候，他決定償還那筆天文數(shù)字般的存款。所有的人都勸他：“你為什么要這樣做呢？這件事你是沒有責(zé)任的?！钡卮穑骸笆堑?，在法律上也許我沒有，但在道義上我有責(zé)

17、任，我應(yīng)該還錢?！边€的代價是三十九年的艱苦生活，寄出最后一筆“債務(wù)”時，他輕嘆：“現(xiàn)在我終于無債一身輕了?！彼靡簧男了岷秃顾瓿闪怂呢?zé)任，而給世界留下了一筆真正的財富。 （5） 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中； 分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。在現(xiàn)實中，絕對的集權(quán)或是絕對的分權(quán)是不存在的；影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素影響因素 集權(quán)化 分權(quán)化 經(jīng)營環(huán)境 環(huán)境穩(wěn)定 環(huán)境復(fù)雜且不確定 組織規(guī)模 組織規(guī)模較小 組織規(guī)模大 決策的重要性 決策的影響大 決策的影響相對小 管理者素質(zhì) 低層管理者能力有限 管理者普遍素質(zhì)高 分權(quán)：下授決策權(quán)；分權(quán)的兩種途徑：制

18、度分權(quán)：制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時間停留在中下層管理者手中；授權(quán)：任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，權(quán)力可隨時收回。管理者在授權(quán)時應(yīng)該注意：授權(quán)的范圍和程度；受權(quán)者的選擇：能力/特長/工作經(jīng)驗/工作相關(guān)性等；監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)：怎么監(jiān)控、調(diào)整和收回？“翅膀硬了”集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志什么時候人們獲得的信息是個性化的信息，那就是放權(quán)；什么時候消除了中間環(huán)節(jié)，那就是放權(quán)；什么時候給與員工決策支持工具，讓他們能分析和改善自己的境況，那就是放權(quán)。因此，我們的目標(biāo)是建立一個環(huán)境，在這里，員工可以在適當(dāng)?shù)臅r間獲得適當(dāng)?shù)男畔?，并且采取行動的能力?思科人力資源副總裁 瑪麗安杰克遜 印加效應(yīng)歷史上，南美洲的印加

19、帝國在經(jīng)濟、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下，即使小事亦請示最高當(dāng)局，致使擁有20萬軍隊的印加帝國后來被西班牙征服者比查羅的168人分譴隊打敗。無權(quán)不攬，有事必廢分而不亂的摩托羅拉公司摩托羅拉公司是一個營業(yè)額近百億美元的美國大公司。公司由兩個產(chǎn)品體系構(gòu)成企業(yè)集團,一個是通訊器材，一個是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團底下又分成很多部門。這樣一個龐大的企業(yè)集團組織，從高層主管到生產(chǎn)線，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個人數(shù)不足30人組成公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是公司運轉(zhuǎn)井然有序，工作效率非常高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達到如此境界，是付出半個多世紀(jì)苦心經(jīng)營的結(jié)果。 實際上，摩托羅拉公司自誕生之日便

20、打下了家族影響力的痕跡。她是由公司現(xiàn)任董事長勞勃蓋爾文的父親保祿蓋爾文在1928年創(chuàng)立的。保祿蓋爾文是一個徹頭徹尾的個人主義者。他創(chuàng)立摩托羅拉公司時，資本很少，一共只有565美元。一直到1930年，摩托羅拉公司才成功地制造出汽車收音機。到1967年，摩托羅拉公司的營業(yè)額也僅為4.5億美元。分而不亂的摩托羅拉公司勞勃蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長之后，事實上公司權(quán)力基本集中在他一個人的手上。1968年，該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團主管李斯特何根跳槽到加州一家對立公司出任總裁。當(dāng)時，李斯特何根帶走了8名重要職員。大約1個月以后，前前后后一共走了20個人。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效

21、何根。主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)太小，因而缺少對員工的有效激勵。盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個公司。他補充說：“一旦一個機構(gòu)受到抨擊而元氣大傷的時候，一定會有很多人覺得自己也不得不另謀出路?！边@次背叛事件發(fā)生后，他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。1970年，蓋爾文讓位于威廉衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。沒有授權(quán)造成的事故東頭煤礦發(fā)生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。這個煤礦設(shè)備先進，制度健全，怎么會發(fā)生這樣嚴(yán)重事故？據(jù)已有10年經(jīng)驗的專職安全檢查員反映：“昨天我到井下做例行檢查發(fā)現(xiàn)瓦斯?jié)舛瘸瑯?biāo)，就要求井下作業(yè)工人

22、立即停止生產(chǎn)，撤回地面。但班長老王不同意。他說沒有礦長命令不能停工否則會被撤職?！彼缓没氐骄先フ业V長，可礦長去局里開會，電話也打不通。等找到他時，事故已發(fā)生。事故調(diào)查組調(diào)查核實后認(rèn)定，礦長沒有賦予安全檢查員必要的職能職權(quán)，是造成這次事故的主要原因。學(xué)會授權(quán)三星集團是韓國最大的財團，總裁李健熙是個深諳于向下屬授權(quán)秘訣的大老板。在1994年10月，他把大小事一把抓的總裁秘書室規(guī)模大幅度縮小，分設(shè)了主管電子、機械、化學(xué)及金融保險四個集團長，將權(quán)力充分下放給由集團長和總裁秘書室主任等七人組成的集團經(jīng)營委員會，負(fù)責(zé)最高層的決策。李健熙的充分授權(quán)，并不意味著他權(quán)力的衰退。這七個人都是跟隨他多年最親近的

23、企業(yè)高管，他們一直在李健熙的授權(quán)下工作，因此，他們對李健熙的想法知之甚詳，即使李健熙不在，他們也能夠做出與李意見相差無幾的決定。放手讓別人解決問題，但同時知道，自己何時加以干預(yù)是應(yīng)該的。而這一切李健熙做得最好。 （6）正規(guī)化正規(guī)化是指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有許多的組織規(guī)章制度，對于工作流程有詳盡的規(guī)定。而對于正規(guī)化程度較低的工作，員工就有較大的自主空間去決定怎么來做該項工作。在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大的差別。比如廣告公司，創(chuàng)意部門就擁有較大的工作自主權(quán)，而財務(wù)部門要求很高的標(biāo)準(zhǔn)化。 帕金森定律 英國著名歷史學(xué)家諾

24、斯古德帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫帕金森定律的書。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；笫二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。組

25、織設(shè)計的原則（1）任務(wù)目標(biāo)原則組織設(shè)計者的每一項工作都應(yīng)以是否對實現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)； （2）分工與協(xié)作原則分工越來越細(xì)，協(xié)調(diào)工作也越來越難。（3）命令統(tǒng)一原則實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，消除多頭領(lǐng)導(dǎo)、政出多門的現(xiàn)象;是組織設(shè)計中的一條重要原則。（4）管理幅度原則：適當(dāng)?shù)墓芾矸?。在同樣?guī)模的組織中，擴大管理幅度的優(yōu)缺點優(yōu)點：管理層次減少，加快信息傳遞，減少信息失真，使高層領(lǐng)導(dǎo)盡快發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施；減少管理人員，降低管理費用的支出。缺點：管理者協(xié)調(diào)的工作量會增大，不能對每位下屬進行充分、有效的指揮和監(jiān)督，由于失控而導(dǎo)致組織失敗。根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境綜合權(quán)衡管理幅度的大?。荷蠈宇I(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度以48

26、人為宜，下層領(lǐng)導(dǎo)則為815人。（5）責(zé)權(quán)利對等原則在規(guī)定一個崗位的任務(wù)和責(zé)任的同時，還必須規(guī)定相應(yīng)取得和利用人力、物力和財力的權(quán)力。職責(zé)、權(quán)力和利益之間存在著一種等邊(對等的)三角形的關(guān)系。沒有明確的權(quán)力，或權(quán)力應(yīng)用范圍小于工作的要求，則可能使責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成。權(quán)力超過其應(yīng)負(fù)的職責(zé)，會導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任地濫用職權(quán)。完全負(fù)責(zé)意味著責(zé)任者要承擔(dān)全部風(fēng)險就必須給其與風(fēng)險相對應(yīng)的收益作為補償。七個編制八個官 某廳負(fù)責(zé)人談到工作中最頭痛的問題時說：“人浮于事，扯皮，工作效率太差！” 他們有個局“腳趾粗過腿”。強調(diào)年輕化時提了一批干部；強調(diào)文憑時，又提拔了一批領(lǐng)導(dǎo)；對沒文憑、年齡大的又沒到退休年齡，或

27、到了退休年齡還不想退，再加上總不能老讓“兒子”比“爸”大，又安排了一批處級調(diào)研員，結(jié)果一個局七個編制居然有八個官。 既然是官兒，就不滿足于“一杯茶一支煙，一上班泡白天”，總想找事管，攬點權(quán)使。有權(quán)點頭搖頭的多了，有權(quán)畫圈的多了，不僅容易“政出多門”，而且也很容易“一門多政”，扯皮的事兒就多了起來。一做官，對坐什么車、用幾間房、用什么樣的寫字臺都認(rèn)真得不能再認(rèn)真。而對于應(yīng)盡什么責(zé)，盡不到責(zé)該怎么辦？對不起，一談到這樣的問題時，就你看看我，我看看你，不了了之。 【問題】 1. 結(jié)合案例中描述的“腳趾粗過腿”現(xiàn)象，你認(rèn)為應(yīng)如何消腫？2. 官兒多于兵、人浮于事癥結(jié)何在？3. 權(quán)力與責(zé)任是一對孿生物，人

28、們對權(quán)力的喜愛恰似對責(zé)任的畏懼?，F(xiàn)實工作中真是這樣嗎？（6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則各種因素的影響：組織的工作性質(zhì)變化小且工作重要時宜采用集權(quán)，反之，則分權(quán)；組織是由小企業(yè)發(fā)展而成且規(guī)模不大時往往采用集權(quán)，但組織是由若干獨立的單位合并而成且規(guī)模大時往往實行分權(quán)；管理者數(shù)量少，控制能力強時宜采用集權(quán)管理，反之則分權(quán)；組織的外部環(huán)境變化小時宜集權(quán)管理，變化大宜分權(quán)。集權(quán)到什么程度，應(yīng)以不妨礙基層人員的積極性發(fā)揮為限；分權(quán)到什么程度，應(yīng)以上級不失去對下級的有效控制為限。（7）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保持相對的穩(wěn)定性高效和正常運作；內(nèi)外部條件變化經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整管理組織調(diào)整。貫徹穩(wěn)定性

29、與適應(yīng)性相結(jié)合的原則，應(yīng)該是在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進一步加強和提高企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。（8）效益原則組織設(shè)計的效益原則：以較少的人員，較少的層次，較少的時間達到管理的效果。（9）正確對待非正式組織的原則非正式組織在企業(yè)中是客觀存在的，在企業(yè)各方面潛移默化地起著作用離心/向心；管理人員應(yīng)重視非正式組織的客觀存在，采用適當(dāng)?shù)霓k法，給予正確的引導(dǎo)，避免與之對立。小案例巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，

30、我再也干不下去了，”她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。小案例巴恩斯醫(yī)院昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走

31、進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？ 組織設(shè)計的程序組織設(shè)計就是“因事設(shè)人，以人成事” ；變“有人無事干，有事無人干”為“人人有事干，事事有人干” ；組織設(shè)計的一般程序如下：（1）明確組織目標(biāo)目標(biāo)是組織自我設(shè)計和自我保持的出發(fā)點和衡量標(biāo)志；組織成員必須了解組織目標(biāo)的具體內(nèi)容。（2）設(shè)計

32、原則的確定根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點，確定組織設(shè)計的方針、原則和主要的參數(shù)。（3）基本職能的分析和設(shè)計基本職能：組織系統(tǒng)在特定的環(huán)境中保持正常運轉(zhuǎn)、保證組織生存的發(fā)展所必須具備的功能；主要工作：確定管理職能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項管理業(yè)務(wù)和工作中，進行管理業(yè)務(wù)的總設(shè)計；基本職能分析必須解決三個重要問題：組織中應(yīng)該具備哪些基本職能？哪個部門承擔(dān)職能；基本職能不能重復(fù)設(shè)置，否則多頭領(lǐng)導(dǎo)；各種職能之間相互聯(lián)系和制約關(guān)系？關(guān)系密切的應(yīng)屬于一個部門；互相制約不應(yīng)在一個部門協(xié)調(diào)和監(jiān)督控制； 在各種職能中，什么是關(guān)鍵職能？關(guān)鍵職能的承擔(dān)部門將是重要部門(權(quán)力中心)，非重要部門配合重要部門工作。（4）結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計

33、確定了組織的基本職能后，業(yè)務(wù)繁瑣的職能分成若干個細(xì)分職能。某些密切相關(guān)職能合并為同一職能。在職能細(xì)分、歸類之后，進一步確定各個職能的縱向?qū)哟蔚臋M向跨度，從而確定組織的部門，形成完整的組織機構(gòu)。（5）目標(biāo)分解目標(biāo)分解就是將組織總目標(biāo)分解為各職能部門和任務(wù)單位的具體目標(biāo)，并進行目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，從而形成組織目標(biāo)體系化。通過目標(biāo)分解，可以組織和協(xié)調(diào)各部門共同努力去實現(xiàn)組織目標(biāo)，各具體目標(biāo)又為評估各部門單位的業(yè)績提供了具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（6）人員的配備和培訓(xùn)根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計和目標(biāo)的分解，定質(zhì)、定量地配備各級管理人員；根據(jù)不同崗位的要求有針對性地進行定期、不定期的培訓(xùn)，以保證其能夠更好地適應(yīng)崗位工作。（7）管理

34、控制管理控制是為了保證整個組織機構(gòu)能夠按照設(shè)計要求正常運行所進行的過程管理和控制。首先，對于組織設(shè)計過程的管理控制必須以組織目標(biāo)為導(dǎo)向；其次，要對管理工作的程序、管理工作的標(biāo)準(zhǔn)和管理工作的方法進行設(shè)計，作為管理人員行為的規(guī)范；最后，是偏差(目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)程序、方法等方面)糾正程序的設(shè)計。麥當(dāng)勞與賽百味麥當(dāng)勞管理者對廚師和服務(wù)員的勞動作了基本分工。管理者把烹飪食品過程中存在的實際包括的所有任務(wù)（包括把油料倒入油鍋，開啟薯條的冷凍包裝，把牛肉餅放到烤架上，制作沙拉等等）分配為廚師應(yīng)干的工作；把向顧客提供食品的全部任務(wù)（如招呼顧客，記錄訂單，把薯條和夾餅放入袋子，添加鹽、胡椒粉和餐巾紙，以及收錢）分配給

35、服務(wù)員。此外，他們還設(shè)立了其他的工作招待“免下車”的顧客的工作，保持餐廳潔凈的工作，以及負(fù)責(zé)監(jiān)督員工和對突發(fā)事件迅速反應(yīng)作出回應(yīng)的值班經(jīng)理工作。然而，在賽百味（subway）的三明治店里，管理者們選擇了另一種工作設(shè)計方法。在賽百味店里，員工之間沒有勞動上的分工，每位員工都要做這些活加工三明治，包裹三明治，把三明治遞給顧客以及收錢。也就是廚師和服務(wù)員的角色是二合為一的。這種任務(wù)和工作的分工法對賽百味三明治店是合適的，而在麥當(dāng)勞餐廳卻行不通，這是因為賽百味三明治店提供的三明治食品品種有限，主要是潛艇式三明治，并且還是應(yīng)顧客要求而加工的。賽百味的生產(chǎn)系統(tǒng)比麥當(dāng)勞簡單的多，因為相對于賽百味而言，麥當(dāng)勞

36、為顧客提供的食品品種可謂是五花八門，麥當(dāng)勞的廚師必須烹調(diào)諸多不同的食品。每個組織的管理者必須對需要執(zhí)行的任務(wù)加以動態(tài)分析，然后設(shè)置出能使組織很好地提供各種需要的產(chǎn)品和服務(wù)的工作職能。 組織設(shè)計的影響因素（1） 組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響美國歷史學(xué)家錢德勒（Alfred Chandler）在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)指出：企業(yè)從開始時的單一產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展到后來的多種經(jīng)營戰(zhàn)略時，其組織結(jié)構(gòu)也在發(fā)生著變化。單一產(chǎn)品戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)是簡單而高度集權(quán)的，規(guī)范程度和復(fù)雜程度都比較低；隨著企業(yè)從單一經(jīng)營發(fā)展到多種經(jīng)營的戰(zhàn)略，引發(fā)了部門化、相互獨立的產(chǎn)品小組以及各式各樣的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。錢德勒的戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)理論示意圖 組織戰(zhàn)略

37、、結(jié)構(gòu)和程序(美國,邁爾斯(R.E.Miles),斯諾(C.C.Snow)將組織分為與四種戰(zhàn)略類型相適應(yīng)的四種組織結(jié)構(gòu)類型：防守型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)組織在某一狹小的細(xì)分市場內(nèi)通過經(jīng)營有限的系列產(chǎn)品，尋求經(jīng)營的穩(wěn)定性，通過高度的專業(yè)分工和標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營活動來防守自己的陣地，通過有限的產(chǎn)品開發(fā)、有競爭力的產(chǎn)品價格或高品質(zhì)的產(chǎn)品使自己得到穩(wěn)定發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)：高度水平(管理者和員工的個人素質(zhì))差異化、高度規(guī)范化、高度集權(quán)和嚴(yán)密控制及具有復(fù)雜的正式溝通層次的組織結(jié)構(gòu)；風(fēng)行世界的肯德基和麥當(dāng)勞連鎖店都屬此類企業(yè)組織。進攻型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：尋求和探索新產(chǎn)品和新市場的機會，希望在動蕩變化的環(huán)境中開拓機會；組織結(jié)構(gòu)

38、：具有柔性、分權(quán)性和低規(guī)范性，以避免過多地束縛人們的手腳；國際上一些電子儀器行業(yè)公司大多采用這種戰(zhàn)略。分析型戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：試圖取防守型和進攻型戰(zhàn)略兩者優(yōu)點，尋求最小的風(fēng)險和最大的利益機會。他們快速地拿來進攻型企業(yè)已經(jīng)進入市場的新產(chǎn)品，再進行模仿復(fù)制并使自己的復(fù)制品進入市場；組織結(jié)構(gòu)：一些部門實行高度標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、機械化與自動化，以獲得高效益；一些部門則具有高適應(yīng)性和靈活性，實行分權(quán)和低規(guī)范性；美國的數(shù)字設(shè)備公司、IBM公司等都具備這方面的特點。反應(yīng)戰(zhàn)略又稱被動型戰(zhàn)略，是一種萬不得已的戰(zhàn)略。無能力對環(huán)境做出主動反映。造成這種局面的原因之一，就是未能隨環(huán)境的變化而改革自己的組織結(jié)構(gòu)。邁爾斯和斯諾

39、的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)類型業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵部門總體結(jié)構(gòu)控制重點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)運營機械的產(chǎn)出控制差異化戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)研發(fā)和市場有機的行為控制成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)產(chǎn)品和客戶機械的文化控制職能制組織結(jié)構(gòu)對業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實施的保障（2） 組織環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響伯恩斯（Burns）和斯托克（G.M.Stalker）認(rèn)為，環(huán)境類型分為兩種：穩(wěn)定的環(huán)境和不穩(wěn)定的環(huán)境。機械式組織結(jié)構(gòu)與穩(wěn)定環(huán)境相適應(yīng)，有機式組織結(jié)構(gòu)與不穩(wěn)定或動蕩環(huán)境相適應(yīng)：機械式組織結(jié)構(gòu)：高度作業(yè)分工的高復(fù)雜程度，規(guī)章制度明確而嚴(yán)格的規(guī)范程度，采用權(quán)威式管理方式的高度集權(quán)程度，用這種組織結(jié)構(gòu)來求得高效率；有機式組織結(jié)構(gòu)：專業(yè)分工

40、比較靈活的低復(fù)雜程度；強調(diào)橫向信息交往，強調(diào)專家和知識作用的低規(guī)范程度；多實行分權(quán)形式，不強調(diào)權(quán)力集中。這種組織結(jié)構(gòu)可以對變化中的環(huán)境做出快速反應(yīng)。沒有一個企業(yè)是純粹采用機械式或有機式組織結(jié)構(gòu)的，一般介于兩者之間或兼而有之，或有所偏重。鄧肯(Duncan) 從環(huán)境的復(fù)雜性（簡單-復(fù)雜）和變化性（靜態(tài)-動態(tài)）兩個層面來研究企業(yè)組織面對環(huán)境的不確定性情況，構(gòu)建了一個四方格的模式，每個方格均表示不同程度的環(huán)境不確定性，并給出了相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。組織的內(nèi)部環(huán)境，即組織文化對組織結(jié)構(gòu)也會產(chǎn)生一定的影響。當(dāng)組織強調(diào)對外應(yīng)變的“適應(yīng)文化”時，企業(yè)便需要一個寬松而具有彈性的結(jié)構(gòu)，減低規(guī)范程度及集權(quán)程度；若企業(yè)

41、采用一個重視內(nèi)部穩(wěn)定的“貫徹文化”時，則組織結(jié)構(gòu)趨向嚴(yán)謹(jǐn)，以較高的規(guī)范化及中央集權(quán)來加強內(nèi)部控制，保證內(nèi)部的穩(wěn)定狀況；唐山軌道客車有限公司的管理標(biāo)語之一“固化，僵化，習(xí)慣化”。對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)鄧肯的四方格模式(3)組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模對于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性程度產(chǎn)生影響。組織規(guī)模增長意味著人數(shù)的增加，組織中勞動分工就越多、越細(xì)，這就導(dǎo)致水平差異的增加。然而勞動分工差異大，管理層就會通過提高垂直差異的方式來協(xié)調(diào)。同時規(guī)模的擴大也可以使地區(qū)差異擴大。組織規(guī)模的擴大，管理者或者采取加強直接控制的方法，即增加管理人員和減少管理幅度，但這樣會導(dǎo)致管理成本的增加；或者采用正規(guī)化的、規(guī)范化的方法，用嚴(yán)密

42、的規(guī)章制度來規(guī)范職工的行為。這樣就導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化程度的提高；組織規(guī)模的擴大，使高層管理者難以直接控制其下屬的一切活動，就勢必要委托他人來加強管理，這樣就造成分權(quán)。(4) 技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響美國著名的管理學(xué)家瓊伍德沃德（Joan Woodward）按“工藝技術(shù)連續(xù)性”的程度，把企業(yè)分為三種類型，并指出與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：單件小批量的生產(chǎn)工藝技術(shù)，他們根據(jù)顧客“訂貨”和要求的“式樣”進行生產(chǎn)，與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)中縱向差異性較低，整體的復(fù)雜性、規(guī)范程度都較低；大批量生產(chǎn)技術(shù)，這類企業(yè)的產(chǎn)品多為標(biāo)準(zhǔn)化或統(tǒng)一規(guī)格的，為提高生產(chǎn)效率，組織結(jié)構(gòu)中分工較細(xì)，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，規(guī)范化程度高，管理嚴(yán)格，其集權(quán)

43、程度也高；持續(xù)管道形流水作業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，在這種企業(yè)中，通過預(yù)先規(guī)定的工藝程序的各個步驟，把原料制成產(chǎn)品，這類企業(yè)技術(shù)復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)中縱向差異大，管理人員和技術(shù)人員的比例較大，因此其規(guī)范化和集權(quán)化程度都較低。美國著名組織學(xué)家查理斯貝魯（Charles Perrow）從“工作易變性程度” 和“工作中問題解決的難易程度” 兩個程度出發(fā)，將生產(chǎn)技術(shù)分為：常規(guī)型、工程型、工藝型和非常規(guī)型：6.3 組織結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)直線型組織管理結(jié)構(gòu)簡單，指揮命令關(guān)系清晰，管理權(quán)力高度集中，決策迅速，指揮靈活；適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。廠長車間車間車間班組班組班組班組班組職能型結(jié)構(gòu)：職能型組織是在組織中

44、設(shè)置若干專門化的職能機構(gòu)，這些職能機構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示：優(yōu)點：每個管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理工作可以做得細(xì)致、深入，對下級工作指導(dǎo)比較具體；缺點：是有時各職能部門的要求可能相互矛盾，造成下級人員無所適從。 CEO財務(wù)人力運營營銷技術(shù)直線職能型是直線制和職能制的有機組合。優(yōu)點：保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能制管理部門的參謀、指導(dǎo)作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。 缺點：目標(biāo)不易統(tǒng)一，容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾 ；不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才 ；由于分工細(xì)、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新

45、情況。 總經(jīng)理采購部銷售部財務(wù)部辦公室三車間二車間一車間質(zhì)檢科工藝科三班組二班組一班組公司總部總裁法律事務(wù)政府事務(wù)財務(wù)營銷人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：在產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織結(jié)構(gòu)形式 。優(yōu)點：公司能把多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的專門化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)更好地結(jié)合起來。缺點：容易造成職能重復(fù)；各事業(yè)部擁有各自獨立的經(jīng)濟利益，易產(chǎn)生對公司資源和共享市場的不良競爭等?？偛醚邪l(fā)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷人力資源事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部部門部門部門部門部門部門部門部門部門公司總部矩陣型結(jié)構(gòu)：矩陣型組織是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專業(yè)人員組成項目組，并

46、由項目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)他們工作的一種組織設(shè)計。在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個成員既要接受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受項目經(jīng)理的指揮。 優(yōu)點：靈活性和適應(yīng)性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。 缺點：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。 總經(jīng)理銷售技術(shù)A項目的經(jīng)理N項目的經(jīng)理生產(chǎn)B項目的經(jīng)理案例：美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副

47、經(jīng)理物資團隊型結(jié)構(gòu)指整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務(wù)的工作小組或團隊組成，團隊對其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動及結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。優(yōu)點：迅速適應(yīng)客戶需求和環(huán)境變化；加快了決策速度；責(zé)權(quán)得到下放，需要的管理人員更少。缺點：過度分散，團隊成員認(rèn)識不到公司的全景，可能做出一些對團隊有利但對公司整體不利的決策。公司團隊1團隊2團隊3團隊4簡單結(jié)構(gòu)初創(chuàng)期銷售增長職能型市場、產(chǎn)品多元化矩陣制緊縮戰(zhàn)略緊縮、清算結(jié)構(gòu)一體化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)事業(yè)部制緊縮、清算結(jié)構(gòu)國際化聯(lián)絡(luò)型不相關(guān)多元化緊縮戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)變革的戰(zhàn)略激勵因素圖幾種新型的組織結(jié)構(gòu)（1）立體多維型組織結(jié)構(gòu)多維立體型組織結(jié)構(gòu)是由美國道科寧化學(xué)工業(yè)公司（Dow Cornin

48、g）于1967年首先建立的；它是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制與地區(qū)、時間結(jié)合為一體的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)，它是系統(tǒng)理論在組織管理上的具體應(yīng)用，又稱為多維組織。它的每個細(xì)分結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，因而，可以說立體多維組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴展形式。在這種組織結(jié)構(gòu)中，任何重大決策都要由產(chǎn)品事業(yè)委員會決定。產(chǎn)品事業(yè)委員會由產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)參謀機構(gòu)和地區(qū)部門代表機構(gòu)共同組成。這種組織結(jié)構(gòu)便于把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)部門經(jīng)理與參謀機構(gòu)三者的管理協(xié)調(diào)起來。多維立體組織機構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或跨地區(qū)公司?？梢詾檫@些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強市場競爭力提供組織保證。聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇 昨天的成

49、功不能保證今天和明天的成功，因為昨天的經(jīng)驗可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢。因此，在科技、社會日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過幾次“折騰”，聯(lián)想已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的經(jīng)營模式，走向大集團、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。通過調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的“瓶頸”，從而不斷走向成熟。幾種新型的組織結(jié)構(gòu)常見的是三維立體組織結(jié)構(gòu)，它由三方面的管理系統(tǒng)組成

50、：一是按產(chǎn)品（項目或者服務(wù)）劃分的事業(yè)部（部門），是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。幾種新型的組織結(jié)構(gòu)（2）無邊界組織無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定的一種組織設(shè)計。通用電氣公司總裁杰克韋爾奇創(chuàng)造了無邊界組織這個詞，他認(rèn)為：“預(yù)想中的無邊界公司應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。一個無邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分?！睙o邊界組織所尋求的是縮短命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以

51、授權(quán)的團隊。但無邊界組織也需要穩(wěn)定和呈現(xiàn)度，所以它絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段，包括工作分析、崗位定級、職責(zé)權(quán)力等等的設(shè)定，只是不能把它們僵死化。（3）學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization），美國學(xué)者彼得圣吉（Peter M. Senge）在第五項修煉（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們通過不斷獲取和共享新知識，參加到組織的知識管理中去，并有意愿將其知識用于制定決策或做好他們的工作。幾種新型的組織結(jié)構(gòu) 學(xué)習(xí)型組織 授權(quán) 組織文化： 強互動關(guān)系 團體意識 關(guān)愛 信任 信息共享： 開放 及時 精確 學(xué)習(xí)型組織

52、 領(lǐng)導(dǎo)： 共享愿景 協(xié)作 組織設(shè)計 無邊界 團隊 授權(quán) 幾種新型的組織結(jié)構(gòu)（4） 虛擬組織 虛擬組織又稱網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。它的特點是只保留核心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，將大部分的諸如制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動通過外包、外協(xié)的方式，依靠外部機構(gòu)進行；虛擬組織競爭的核心是學(xué)習(xí)型組織。面對復(fù)雜而動態(tài)變化的市場環(huán)境，虛擬組織的經(jīng)營者必須不斷地根據(jù)環(huán)境的變化而做適應(yīng)性的調(diào)整。所以，虛擬企業(yè)的經(jīng)營過程是企業(yè)管理者和員工不斷學(xué)習(xí)的過程，企業(yè)要建立一種適應(yīng)動態(tài)變化的學(xué)習(xí)能力；虛擬企業(yè)的學(xué)習(xí)過程不僅僅局限在避免組織犯錯誤或者是避免組織脫離既定的目標(biāo)和規(guī)范，而是一種允許出現(xiàn)錯誤的復(fù)雜的組織學(xué)習(xí)過程

53、。（5） H型組織結(jié)構(gòu) H型組織結(jié)構(gòu)，也就是控股公司型組織結(jié)構(gòu)。在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的這種組織結(jié)構(gòu)形式，大公司不對這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制。這樣，大公司便成為了一個持股公司，可以充分利用其他企業(yè)的有利資源，擴大自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍；受其持股的單位不但對具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨立的法人地位。幾種新型的組織結(jié)構(gòu)據(jù)說，歐洲有這樣一則笑話：什么是天堂？天堂就是英國人當(dāng)警察、法國人當(dāng)廚師、與意大利人談情說愛、由德國人來組織一切；什么是地獄？地獄就是法國人當(dāng)警察、英國人當(dāng)廚師、與德國人談情說愛、而由意大利人來組織一切。同一群人的不同組合，會有“天堂”和“地

54、獄”之別。思考：這說明了什么道理呢？在組織中，怎樣才能創(chuàng)造“天堂”效應(yīng)，避免“地獄”之災(zāi)？【引入故事 】天堂與地獄6.4 人力資源人力資源的概念人力資源（Human Resource）的概念最早由德魯克于1954年在其著作管理的實踐中提出并加以闡述。 人力資源又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。它是指依附于人這一特定生物體上的，體現(xiàn)為知識、技能、價值觀等形式的，可以用來為社會、組織和個人創(chuàng)造出財富的一種資源。人力資源的特征（1）主體性和能動性人力資源是主體性資源或能動性資源。主體性或能動性是人力資源的首要特征，是與其他一切資源最根本的區(qū)別。所謂主體性

55、，就是說人力資源在經(jīng)濟活動中起著主導(dǎo)作用。一切經(jīng)濟活動都首先是人的活動，由人的活動才引發(fā)、控制、帶動了其他資源的活動。在經(jīng)濟活動中人力資源是唯一起創(chuàng)造作用的因素。其他任何生產(chǎn)要素都不具有這樣的能力。人力資源的特征（2）資本性與一般的物質(zhì)資本有共同之處。人力資源是公共社會、企業(yè)等集團和個人投資的產(chǎn)物，其質(zhì)量高低主要取決于投資程度；人力資源在一定時期內(nèi)可能源源不斷地帶來收益的資源，它一旦形成，一定能夠在適當(dāng)?shù)臅r期內(nèi)為投資者帶來收益。人力資源在使用過程中出現(xiàn)有形磨損（衰老）和無形磨損(知識老化)；不同之處在于：對一般實物資本普遍適用的收益遞減規(guī)律（雞多不下蛋 ）；人力資本呈現(xiàn)的是收益遞增規(guī)律，當(dāng)代經(jīng)

56、濟的增長主要應(yīng)當(dāng)歸因于人力資源。人力資源的特征（3）社會性作為人力資源的載體的人是社會中的人，而人的作用發(fā)揮需要人與人之間的合作，需要激勵人是社會的人而非經(jīng)濟人。組織的戰(zhàn)略執(zhí)行、目標(biāo)和任務(wù)的完成等需要人際合作。（4）再生性基于人口的再生產(chǎn)和勞動力的再生產(chǎn)(生物學(xué)規(guī)律)；人力資源的再生性還受到人的生命周期（青年、壯年、老年）因素的作用，還與人們在社會生活中所受到的激勵，所呈現(xiàn)的思想、理念、文化、觀點、意識方面的多樣化形態(tài)有關(guān)；個體人力資源具有時效性，是不可再生的。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃就是確保組織根據(jù)自身的需要，在適當(dāng)?shù)臅r候為適當(dāng)?shù)穆毼贿x配到合適數(shù)量和類型的人員，并為促進人員的不斷發(fā)展而進行的

57、對組織人力資源的全面規(guī)劃與安排。人力資源規(guī)劃一般包括：（1）通過任務(wù)目標(biāo)分析，確定人力資源需求計劃人力資源需求計劃是預(yù)估組織未來對人和職務(wù)的需求。由企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略決定的；基于對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)模的估計，估算出為需配備的人力資源的規(guī)模和素質(zhì)狀況；開發(fā)新產(chǎn)品/新部門/新人；業(yè)務(wù)縮減/部門壓縮/人員裁減。人力資源規(guī)劃（2）通過職位分析，確定具體的職位空缺計劃 職位分析旨在確定某項工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，以及應(yīng)尋找具備何種資格條件的人來承擔(dān)這一工作；明確組織中需要開展什么工作，與現(xiàn)有組織的職位設(shè)計情況相比較，可以制定出具體的職位空缺計劃。職位空缺計劃反映了企業(yè)未來需要補充的人力資源的類別和

58、結(jié)構(gòu)。（3）結(jié)合人力資源現(xiàn)狀分析，制定滿足未來人力資源需要的行動方案分析組織現(xiàn)有人力資源的供應(yīng)情況，以便確定人力資源上的供求差距，制定人力資源增補的計劃與方案；對人員未來需求和組織現(xiàn)有人力資源情況作了以上評估以后，管理者可以測算出未來人力資源短缺的情況和組織中可能出現(xiàn)超員配置的領(lǐng)域，然后決定增補、選拔員工或減員的行動方案。人力資源管理的概念人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動，這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。把人作為企業(yè)中最寶貴的資源來進行管理和開發(fā)，更具長遠性、整

59、體性、全面性和戰(zhàn)略性；人力資源的長期規(guī)劃以及人力資源管理的更高一層境界啟發(fā)與培養(yǎng)職工的歸屬感、忠誠心和覺悟；人力資源工作不再僅僅是人事部門的工作，而是企業(yè)高層管理者的基本職能之一。人員的培訓(xùn)培訓(xùn)：一個組織為改善內(nèi)部員工的價值觀、工作能力、工作行為和工作績效而進行的有計劃的學(xué)習(xí)活動和過程。培訓(xùn)的類型： （1）在崗培訓(xùn)：指受訓(xùn)者通過實際參與某項工作、操作某種設(shè)備，并接受相應(yīng)現(xiàn)場指導(dǎo)來學(xué)會有關(guān)技能：常用方式：示范、指導(dǎo)(教練，師徒)、崗位輪換(多種技能，認(rèn)識工作之間的關(guān)系，擴大視野) 、業(yè)余進修(鼓勵) ；優(yōu)點：簡單易行及成本較低，大多數(shù)的培訓(xùn)是以在崗培訓(xùn)方式進行的；缺點：在崗培訓(xùn)在學(xué)習(xí)進行之中，可

60、能會擾亂工作的正常秩序，并導(dǎo)致工作失誤增加。人員的培訓(xùn)培訓(xùn)的類型（2）脫崗培訓(xùn)：指受訓(xùn)者脫離工作崗位，在工作場所以外的環(huán)境下接受培訓(xùn)。常用方式：課堂講授、視聽教學(xué)、研討會、角色扮演、案例分析、商業(yè)游戲、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)；優(yōu)點：比較系統(tǒng)、正規(guī)、有深度，培訓(xùn)效果較好，尤其對提高管理人員和技術(shù)人員的素質(zhì)非常有效。缺點：短期內(nèi)會在一定程度上影響單位工作，培訓(xùn)成本較高。人員的招聘招聘就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程；人力資源規(guī)劃是組織招聘人員的基本前提，規(guī)劃的結(jié)果決定了：組織是否能通過內(nèi)部提升來滿足人員需求，還是必須通過外部招聘以補充人員不足；規(guī)劃決定了外部招聘人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和類型。 人員的招聘（