疊層電池公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度

1、泓域/疊層電池公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度疊層電池公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115094671 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115094671 h 3 HYPERLINK l _Toc115094672 二、 鈦礦電池存在問題 PAGEREF _Toc115094672 h 4 HYPERLINK l _Toc115094673 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115094673 h 6 HYPERLINK l _Toc115094674 四、 對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的

2、重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。 PAGEREF _Toc115094674 h 6 HYPERLINK l _Toc115094675 五、

3、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力 PAGEREF _Toc115094675 h 9 HYPERLINK l _Toc115094676 六、 領(lǐng)導(dǎo)風格 PAGEREF _Toc115094676 h 11 HYPERLINK l _Toc115094677 七、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc115094677 h 11 HYPERLINK l _Toc115094678 八、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc115094678 h 13 HYPERLINK l _Toc115094679 九、 增長型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc115094679 h 17 HYPERLINK

4、 l _Toc115094680 十、 增長型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc115094680 h 19 HYPERLINK l _Toc115094681 十一、 戰(zhàn)略實施的基本原則 PAGEREF _Toc115094681 h 42 HYPERLINK l _Toc115094682 十二、 戰(zhàn)略實施的模式 PAGEREF _Toc115094682 h 46 HYPERLINK l _Toc115094683 十三、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc115094683 h 52 HYPERLINK l _Toc115094684 十四、 項目基本情況 PAGEREF

5、_Toc115094684 h 67 HYPERLINK l _Toc115094685 十五、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc115094685 h 69 HYPERLINK l _Toc115094686 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115094686 h 70 HYPERLINK l _Toc115094687 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc115094687 h 71 HYPERLINK l _Toc115094688 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc115094688 h 74產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析今后一個時期，世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新

6、一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，我國經(jīng)濟將保持中高速增長，我地區(qū)加快發(fā)展面臨諸多有利因素。我地區(qū)在全國率先系統(tǒng)推進全面創(chuàng)新改革試驗，有利于有效集聚創(chuàng)新要素資源，加快培育新的競爭優(yōu)勢；全面深化改革扎實推進，將為全省發(fā)展持續(xù)注入新動力；國家大力實施制造強國戰(zhàn)略、“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃等，有利于我地區(qū)加快調(diào)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)方式促升級；新型城鎮(zhèn)化試點省建設(shè)扎實推進，將進一步挖掘經(jīng)濟增長潛力；國家加快完善基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)，將為經(jīng)濟增長提供有力支撐。但也面臨不少壓力和挑戰(zhàn)，發(fā)展不足、發(fā)展不優(yōu)、發(fā)展不平衡問題依然突出，創(chuàng)新能力不強，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，部分產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩，發(fā)展方式較為粗放，資源環(huán)境約束趨緊，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展差距明顯

7、，城鎮(zhèn)化水平較低，市場主體總量不多，對外開放程度不高，基本公共服務(wù)供給不足，扶貧攻堅任務(wù)繁重，公民文明素質(zhì)和社會文明程度有待提高，法治建設(shè)任務(wù)艱巨，政府治理能力和服務(wù)意識有待增強。綜合判斷，我地區(qū)發(fā)展雖面臨不少風險挑戰(zhàn)，但經(jīng)濟長期向好的基本面沒有改變，新的增長動力加速孕育的態(tài)勢沒有改變，總體上機遇大于挑戰(zhàn)，處于大有可為的重要戰(zhàn)略機遇期。要認清形勢、堅定信心，趨利避害、主動作為，著力突破瓶頸制約、補齊發(fā)展短板，努力把地區(qū)發(fā)展推向新的更高水平。鈦礦電池存在問題鈣鈦礦電池的大面積制備工藝還有待優(yōu)化，大尺寸組件的轉(zhuǎn)化效率仍較低。轉(zhuǎn)換效率較高的鈣鈦礦電池其尺寸均為實驗室級別，僅有0.01平方厘米或1平方

8、厘米，未達到商業(yè)化尺寸。目前較難生產(chǎn)薄且均勻的大面積鈣鈦礦層，一旦電池尺寸增大，光電轉(zhuǎn)換效率隨之下降，因此在大面積制備技術(shù)方面還有待完善，目前溶液旋涂法是實驗室制備鈣鈦礦太陽電池的常用方法，雖然操作簡單成膜速度快重復(fù)性好，但無法滿足鈣鈦礦太陽電池大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)所需的大面積低成本等制造要求目前工業(yè)上制備鈣鈦礦的生產(chǎn)工藝較未多樣，包括刮涂法狹縫涂布法噴涂印刷氣相輔助沉積等，但均存在一定的問題。材料穩(wěn)定性差導(dǎo)致電池壽命較短。鈣鈦礦電池對潮濕環(huán)境敏感，材料暴露在潮濕空氣中會很快分解，晝夜溫差造成的水蒸氣也將對其造成破壞，因此對防水封裝的要求十分嚴苛。此外，氧氣氧化、光輻照、紫外線等都會對材料的穩(wěn)定性

9、產(chǎn)生顯著影響。根據(jù)上文測算，鈣鈦礦電池單W售價1.5元的條件下（比晶硅低0.4元），尺寸為1.245*0.635，功率達130W的標準化組件工作時間需要至少在35000個小時以上，才能夠達到晶硅電池的項目IRR，而目前，鈣鈦礦電池持續(xù)光照實驗最長達到10000h，仍存在較大差距。目前提高鈣鈦礦太陽電池穩(wěn)定性有兩種研究思路：一是改善鈣鈦礦材料本征穩(wěn)定性從而抑制其分解，另一種是尋找合適的傳輸層材料或封裝材料使電池與環(huán)境隔絕，目前仍處于探索階段。國內(nèi)鈣鈦礦電池企業(yè)目前布局較快的主要是纖納光電、協(xié)鑫光電以及極電光能，纖納光電已于2022年初投產(chǎn)全球首條100MW產(chǎn)線，其生產(chǎn)的組件尺寸為12456356

10、.4mm，最大功率可達130W，并于7月28日實現(xiàn)首批5000片發(fā)貨。協(xié)鑫光電生產(chǎn)的尺寸為1m2m的全球最大尺寸鈣鈦礦組件已經(jīng)下線，100MW量產(chǎn)線已在昆山完成廠房和主要硬件建設(shè)，計劃2022年投入量產(chǎn)，預(yù)計穩(wěn)定后轉(zhuǎn)化效率將超過18%，極電光能目前正在建設(shè)150MV鈣鈦礦試制線，預(yù)計在2022年可進行投產(chǎn)，組件尺寸為1.20.6平方米，效率將不低于18%。在疊層電池方面，杭蕭鋼構(gòu)計劃于2022年底投產(chǎn)首條100MW高效異質(zhì)結(jié)+鈣鈦礦疊層電池中試線，目標轉(zhuǎn)化效率在28%以上。除此之外，寧德時代、通威股份、隆基股份等電池龍頭也有進軍鈣鈦礦電池領(lǐng)域的想法，目前正處于研發(fā)階段，預(yù)計隨著技術(shù)的突破，行業(yè)

11、產(chǎn)能將實現(xiàn)快速放量。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新

12、產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。對高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來識別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標準，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u估結(jié)果，可以對現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項目，從而對將來有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而

13、聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒有制訂高層管理者的繼任計劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人才市場由公司提供的職位機會和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場由管理者職位機會以及提供機會的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢。候選人在公司內(nèi)部及參與競爭的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對公司的產(chǎn)品、市場、技術(shù)以及運營程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識。當公司運營良好時，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)

14、績。內(nèi)部招聘被認為有利于保留維持高績效所需的知識。管理咨詢師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場選拔CEO的優(yōu)勢?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，業(yè)績表現(xiàn)好的公司往往會從內(nèi)部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場選拔。過去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來填補高層管理者職位的空缺，因為公司期望有延續(xù)性，繼續(xù)保持對當前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競爭環(huán)境的

15、復(fù)雜多變、公司的業(yè)績起伏不定，越來越多的董事會開始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長期任職會導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點。高層管理團隊的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當高層管理團隊是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來自公司內(nèi)部時，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過來，當新CEO來自公司外部，并且高層管理團隊是多元化時，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當新CEO來自公司內(nèi)部，而高層管理團隊是多元化時，戰(zhàn)略雖然不會發(fā)生改變，但是創(chuàng)新

16、還會繼續(xù)。來自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團隊結(jié)合在一起，會使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對公司進行溫和的變革時，極有可能提高公司的業(yè)績，但如果他們對公司進行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績下滑。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是多功能而非單一功能的，包括管理他人、管理整個組織，以應(yīng)對全球經(jīng)濟中不斷增加的變化。由于全球經(jīng)濟的復(fù)雜性，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會如何在不確定的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過言傳身教以及預(yù)見未來的能力，有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以對與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產(chǎn)生深刻的影響。吸引并管

17、理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能，因為有才華的人力資本的匱乏將制約公司的成長。在經(jīng)濟全球化背景下，越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習或已經(jīng)掌握了這一技能。例如，有些人認為，中國公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)熟悉市場經(jīng)濟的競爭規(guī)則，并且正在培養(yǎng)公司的人力資本。在21世紀，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識、創(chuàng)造并將成果商業(yè)化的能力，這些都影響著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的成敗。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可以建立有助于利益相關(guān)者（如員工、顧客和供應(yīng)商）的高級運作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是有效地管理公司的運營以及持續(xù)保持公司高績效的能力，這足以證明上述技能的重要性。當戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無法在復(fù)雜的全球競爭環(huán)境中做出恰當且迅速的反應(yīng)

18、時，公司獲取競爭優(yōu)勢和超額利潤的能力就會下降。不能對競爭環(huán)境做出反應(yīng)并且認識不到進行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實踐問題而被取代，但他的繼任者認為，確實有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神，以有效地適應(yīng)快速多變的技術(shù)環(huán)境?；萜招翪EO認為，公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進步或競爭者的步伐。因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會如何應(yīng)對復(fù)雜多變的環(huán)境形勢。個人判斷是了解和分析公司競爭環(huán)境的重要手段之一，尤其是，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會通過與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系，來獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的信息和建議。公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的主要責任由高層管理者特別是CEO承擔，其他公認的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會成員、高層管

19、理團隊以及部門總經(jīng)理。事實上，任何對人力資本的業(yè)績或公司某一部分的業(yè)績承擔責任的個人都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。不管頭銜和組織職能是什么，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都承擔著大量的決策制訂責任，并且這些責任是不能推卸給他人的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜且非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力形式，如果沒有有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，公司就無法形成、實施戰(zhàn)略并獲得超額利潤。領(lǐng)導(dǎo)風格領(lǐng)導(dǎo)風格會影響被領(lǐng)導(dǎo)者的工作產(chǎn)出。變革領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風格。這種風格激勵員工不斷超越別人對他們的期望，不斷增加自己的能力，并將公司利益置于個人利益之上。變革領(lǐng)導(dǎo)者為組織勾畫愿景并將其傳達給員工，而且會形成一套戰(zhàn)略來實現(xiàn)這一愿景。他們使員工意識到自己對組織產(chǎn)出的貢獻，并鼓勵員工不

20、斷實現(xiàn)更高的目標。這種風格的領(lǐng)導(dǎo)者都具有正直和誠實的品格，如麥當勞的創(chuàng)始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。說到品格，一位CEO曾經(jīng)這樣說：“領(lǐng)導(dǎo)者是以品格來塑造和定義的，領(lǐng)導(dǎo)者能鼓舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們能夠建立并保持組織的成功?！贝送猓兏镱I(lǐng)導(dǎo)者還具有很高的情商。高情商的領(lǐng)導(dǎo)者往往對自已有充分的了解，具有強烈的動機，善解人意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領(lǐng)導(dǎo)者在加強和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出色。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過不利的

21、處境。（2）能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個新的機遇時，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景；相反，通過采取適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一發(fā)展點上，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點與上述優(yōu)點相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具

22、有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配

23、置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。與此相適應(yīng)，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等。（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根

24、據(jù)實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。（一）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財務(wù)狀況下降時有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進行。1、調(diào)整企業(yè)組織調(diào)整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人、在組織內(nèi)部重新分配責任和權(quán)力等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了

25、的環(huán)境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預(yù)算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產(chǎn)減少資產(chǎn)包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關(guān)系不大的土地，建筑物和設(shè)備；關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權(quán)；出售一些贏利的產(chǎn)品，以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產(chǎn)加速回收企業(yè)資產(chǎn)包括加速應(yīng)收賬款的回收期，派出討債人員收回應(yīng)收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉(zhuǎn)移，這有時會涉及基本經(jīng)營宗旨定額變化，其成功的

26、關(guān)鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現(xiàn)存的業(yè)務(wù)給予關(guān)注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二）放棄戰(zhàn)略在采取抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)該說服買主，認識到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。在放棄戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟上的阻力，即一個企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動資本妨礙其

27、退出，例如一些專用性強的固定資產(chǎn)很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強的聯(lián)系，則該項業(yè)，務(wù)的放棄會使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進工資獎金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃

28、地逐步降低企業(yè)股票的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值，而不包括其相應(yīng)的無形價值。增長型戰(zhàn)略的適用條件在動態(tài)的競爭環(huán)境中，增長是一種求生的手段。不斷地變革能夠不斷地創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益，從而能在不同的環(huán)境生存并發(fā)展。企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的。所以，采用增長型戰(zhàn)略與其企業(yè)生存發(fā)展和經(jīng)營者自身的利益相關(guān)。但增長型戰(zhàn)略的使用還存在著一定的誤區(qū)，增長型戰(zhàn)略容易忽視企業(yè)發(fā)展中的一些問題，所以我

29、們必須明確其使用的條件。（1）企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況。企業(yè)要實施增長型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中獲得更多的資源。如果未來階段宏觀環(huán)境和行業(yè)微觀環(huán)境較好的話，企業(yè)比較容易獲得這些資源，所以就降低了實施該戰(zhàn)略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果宏觀和微觀環(huán)境的走勢都較為樂觀，消費品的需求者和投資品需求者都會有一種理性的預(yù)期，認為未來的收入會有所提高，因而其需求幅度將會有相應(yīng)的增長，保證了企業(yè)增長型發(fā)展戰(zhàn)略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長型戰(zhàn)略之前必須對經(jīng)濟走勢做一個較為細致的分析，良好的經(jīng)濟形勢往往是增長型戰(zhàn)略成功的條件之一。（2）增長型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管

30、制機構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。世界上大多數(shù)國家都鼓勵高新技術(shù)的發(fā)展，因而一般來說這類企業(yè)可以考慮使用增長型戰(zhàn)略。（3）公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求。由于采用增長型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個廣義的概念，既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評價過程中，企業(yè)必須自己問一個問題：如果企業(yè)在實行增長型戰(zhàn)略的過程中由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位？如果回答是肯定的，那表明企業(yè)具有充分的資源來實施增長型戰(zhàn)略，反之則不具備。（4）判斷增長型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司的企業(yè)

31、文化。如果一個企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話，那么增長型戰(zhàn)略的實施就要克服相應(yīng)的文化阻力。當然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。這里要強調(diào)的只是企業(yè)文化可能會給某種戰(zhàn)略的實施帶來一定的成本，而并不是認為企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略遵循這樣一種思路：首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進一步發(fā)展的機會；其，次，如果所在的行業(yè)仍有前途，重新整合供應(yīng)鏈可以提高效率和效益，也可以分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性，考慮通過一體化增加新業(yè)務(wù)；最后，如果原來的經(jīng)營框架已無法發(fā)展，或有更好的機會，也可以考慮發(fā)展與目前業(yè)務(wù)無關(guān)但是有很強

32、吸引力的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)多元化。這樣就形成了三種類型的增長戰(zhàn)略：密集發(fā)展戰(zhàn)略、一體化成長戰(zhàn)略（縱向、橫向）和多元化戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略的類型（一）密集發(fā)展戰(zhàn)略密集發(fā)展戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)尋找未來發(fā)展的各種機會。企業(yè)的經(jīng)營者在尋求新的發(fā)展機會時，首先應(yīng)該考慮現(xiàn)有產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額，然后，應(yīng)該考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場，最后，考慮是否能為其現(xiàn)有的市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品。它還需要考慮為新市場開發(fā)新產(chǎn)品的種種機會。密集發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種類型：市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。1、市場滲透市場滲透是指企業(yè)在現(xiàn)有的市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。要增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率，企業(yè)必須

33、充分利用已取得的經(jīng)營優(yōu)勢或競爭對手的弱點，進一步擴大產(chǎn)品的銷售量，努力增加產(chǎn)品的銷售收入。市場滲透有三種主要的方法。（1）盡力促使現(xiàn)有顧客增加購買，包括增加購買次數(shù)、增加購買數(shù)量。如牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護齒潔齒的最好方法，宣傳保護牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數(shù)，也就增加了牙膏的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數(shù)量。（2）盡力爭取競爭者的顧客。可以通過提供比競爭對手更為周到的服務(wù)，在市場上樹立更好的企業(yè)形象和產(chǎn)品信譽，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量等方法，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業(yè)的產(chǎn)品上來。（3）盡力爭取新的顧客。市場上一般總存在沒有使用過該產(chǎn)品的消費者，他們或是由于支付能力有限，或

34、是由于其他原因，則企業(yè)就可以采取相應(yīng)的措施，如分期付款、降低，產(chǎn)品的價格等，使這些消費者成為本企業(yè)的顧客。在以下五種情況下，市場滲透戰(zhàn)略可能特別有效。（1）目前，該產(chǎn)品或服務(wù)的市場尚未飽和。（2）現(xiàn)有顧客對產(chǎn)品的使用率可能會顯著提升。（3）主要競爭對手的市場份額減少，而產(chǎn)業(yè)的總銷售卻在增加。（4）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，銷售額營銷支出的相關(guān)系數(shù)一直居高不下。（5）可以借助規(guī)模經(jīng)濟效益的提升，獲得較大的競爭優(yōu)勢。2、市場開發(fā)市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加市場開發(fā)費用和促銷費用，利用現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，以現(xiàn)有市場為基礎(chǔ)不斷向外擴張，開辟新的市場，滿足新市場對產(chǎn)品的需要。市場開發(fā)有三種主要方法。（1）在當?shù)貙ふ覞撛陬櫩汀?/p>

35、這些顧客尚未購買該產(chǎn)品，但是他們對產(chǎn)品的興趣有可能被激發(fā)。（2）企業(yè)可以尋找新的細分市場，使現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的細分市場，如一家以企事業(yè)單位為目標市場的電腦商，開始向家庭、個人銷售電腦。（3）企業(yè)可以考慮擴大其市場范圍，建立新的銷售渠道或采取新的營銷組合，發(fā)展新的銷售區(qū)域，如向其他地區(qū)或國外發(fā)展。在以下六種情況下，市場開發(fā)戰(zhàn)略會卓有成效。（1）新的分銷渠道可用、可靠、實惠以及高質(zhì)量。（2）企業(yè)在其經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常成功。（3）存在新的未開發(fā)或未飽和的市場。（4）企業(yè)擁有管理擴大業(yè)務(wù)所需的資金和人力資源。（5）企業(yè)的生產(chǎn)能力過剩。（6）企業(yè)的主營業(yè)務(wù)處于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)中。3、產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)

36、略是通過增加產(chǎn)品開發(fā)費用，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，使現(xiàn)有產(chǎn)品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場上，以增加競爭力，擴大業(yè)務(wù)的一種方式。具體的做法有：利用現(xiàn)有技術(shù)增加新產(chǎn)品；在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加產(chǎn)品的花色品種；改變產(chǎn)品的外觀、造型，或賦予產(chǎn)品新的特色；推出不同檔次、不同規(guī)格、不同式樣的產(chǎn)品。以下五種情況非常適宜推行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。（1）企業(yè)擁有的產(chǎn)品非常成功，但已經(jīng)處于生命周期中的成熟階段。采用新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略可以吸引老顧客嘗試新的（改進后）產(chǎn)品，因為他們對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有良好的感受。（2）企業(yè)在技術(shù)發(fā)展迅速的產(chǎn)業(yè)中競爭。（3）主要競爭者以可比價格提供質(zhì)量更高的產(chǎn)品。（4）企業(yè)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中競爭。（5）

37、企業(yè)擁有強大的研發(fā)能力。奉行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)大多數(shù)是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)，以上三種戰(zhàn)略也常常同時使用。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個主要的危險，即如果對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求下降，企業(yè)則會遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求下降。例如，顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的激烈程度和復(fù)雜性在增強，技術(shù)變革、政府政策的改變，這些都對實行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)構(gòu)成威脅。（二）一體化戰(zhàn)略前向一體化、后向一體化和橫向一體化統(tǒng)稱為一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略有利于公司加強對分銷商、供應(yīng)商以及競爭者的控制權(quán)。1、前向一體化前向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分

38、銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場的需要和生產(chǎn)技術(shù)的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進行深加工的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價值，一般是把相關(guān)的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟聯(lián)合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。當一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關(guān)重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)

39、和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。實施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營，采用特許經(jīng)營的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務(wù)，是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。在以下六種情況下，企業(yè)推行前向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)當前的分銷商要價太高、不可靠，或者沒有能力滿足企業(yè)的分銷要求。（2）企業(yè)目前可以利用的合格分銷商非常有限，因此，前向一體化可以讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)處于不斷上升且預(yù)期會繼續(xù)顯著成長的產(chǎn)業(yè)中，可以實行前向一體化。而當企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)衰落時，前向一體化會削弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力

40、資源，管理分銷自己產(chǎn)品的新業(yè)務(wù)。（5）當企業(yè)生產(chǎn)力穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別明顯時，可以考慮前向一體化，因為企業(yè)可以借此更好地預(yù)測產(chǎn)品的未來需求，減少產(chǎn)品生產(chǎn)的波動。（6）企業(yè)當前的分銷商或者零售商擁有較高的利潤率時，企業(yè)可以通過前向一體化，在銷售自己的產(chǎn)品的過程中獲得豐厚的利潤，同時給出更具有競爭力的報價。2、后向一體化后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動，即通過獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或增強對其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不

41、可靠或不能保證供應(yīng)時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。后向一體化，目的是為了保證物資供應(yīng)來源，以發(fā)展自己的產(chǎn)品。采用這種戰(zhàn)略，般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯(lián)合企業(yè)或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利發(fā)展。在以下七種情況下，企業(yè)推行后向一體化可能特別有效。（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商要價太高、不可靠，或者不能達到企業(yè)對零配件、組裝件和原材料的需求。（2）供應(yīng)商數(shù)量少，而競爭者數(shù)量龐大。（3）如果企業(yè)處于一個不斷上升的產(chǎn)業(yè)中，可以實行后向一體化。而當企業(yè)處于衰退的產(chǎn)業(yè)時，一體化會越弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的新業(yè)務(wù)。（5）當價格穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別重要時，可

42、以采取后向一體化。企業(yè)可以通過后向一體化穩(wěn)定原材料的成本，進而穩(wěn)定相關(guān)的供應(yīng)價格。（6）企業(yè)當前的供應(yīng)商的利潤率較高時，可以推行后向一體化，因為高利潤率意味著供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)是有利可圖的。（7）企業(yè)急需購買所需物資時，也可以考慮后向一體化。3、縱向一體化縱向一體化，指沿產(chǎn)業(yè)鏈占據(jù)若干環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)布局?？v向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即屬于前向一體化。

43、后向一體化則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。（1）縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）帶來經(jīng)濟性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場活動內(nèi)部化有如下經(jīng)濟性：內(nèi)部控制和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟性、信息的經(jīng)濟性（信息的獲得很關(guān)鍵）、節(jié)約交易成本的經(jīng)濟性，以及穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟性。（2）有助于開拓技術(shù)。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經(jīng)營相關(guān)技術(shù)的機會。這種技術(shù)信息對基礎(chǔ)經(jīng)營技術(shù)的開拓與發(fā)展非常重要，如許多領(lǐng)域內(nèi)的零部件制造企業(yè)發(fā)展前向一體化體系，就可以了解零部件是如何進行裝配的技術(shù)信息。（3）確保供給和需求?？v向一體化能

44、夠確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時能有一個暢通的產(chǎn)品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內(nèi)部轉(zhuǎn)讓價格必須與市場接軌。（4）削弱供應(yīng)商或顧客的價格談判能力。如果一個企業(yè)在與它的供應(yīng)商或顧客做生意，時，供應(yīng)商和顧客有較強的價格談判能力，且它的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本即為了得到某種東西所必須放棄的東西），那么，即使該投資不會帶來其他的益處，企業(yè)也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（后向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。（5）提高差異化能

45、力。縱向一體化可以通過在管理層控制的范圍內(nèi)提供一系列額外價值，來改進本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。例如，云南玉溪煙廠為了保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的香煙，對周圍各縣的煙農(nóng)進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質(zhì)量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產(chǎn)地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時，也需要擁有自己的銷售網(wǎng)點，以便提供標準的售后服務(wù)。（6）提高進入壁壘。企業(yè)實行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關(guān)鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)通過實施一體化戰(zhàn)略，不僅保護了自己原有的經(jīng)營范圍，而且擴大了經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時

46、還限制了所在行業(yè)的競爭程度，使企業(yè)的定價有了更大的自主權(quán)，從而獲得較大的利潤。例如，IBM公司即采用縱向一體化的典型，該公司生產(chǎn)微機的微處理器和記憶晶片、設(shè)計和組裝微機、生產(chǎn)微機所需要的軟件，并直接銷售最終產(chǎn)品給用戶。IBM采用縱向一體化的理由是，該公司生產(chǎn)的許多微機零部件和軟件都有專利，只有在公司內(nèi)部生產(chǎn)，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。（7）進入高回報產(chǎn)業(yè)。企業(yè)現(xiàn)在的供應(yīng)商或經(jīng)銷商有較高的利潤，這意味著它們經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M入的產(chǎn)業(yè)。在這種情況下，企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其總資產(chǎn)回報率，并可以制訂更有競爭力的價格。（8）防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業(yè)，一體

47、化就具有防御的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應(yīng)資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防御的目的，企業(yè)應(yīng)該實施縱向一體化戰(zhàn)略，否則將面臨被排斥的處境。（2）縱向一體化戰(zhàn)略的局限性（1）帶來風險?？v向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風險，有時甚至還會使企業(yè)不可能將其資源調(diào)往更有價值的地方。由于在所投資的設(shè)施，耗盡以前放棄這些投資的成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對新技術(shù)的采用常比非一體化企業(yè)要慢一些。（2）代價昂貴?？v向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場內(nèi)活動而不是外部的供應(yīng)源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部供應(yīng)源還昂貴。產(chǎn)生這種情況的原因

48、有很多，例如，縱向一體化意味著通過固定關(guān)系來進行購買和銷售，上游單位的經(jīng)營激勵可能會因為實在內(nèi)部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業(yè)內(nèi)部某個單位購買產(chǎn)品時，企業(yè)不會像與外部供應(yīng)商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，內(nèi)部交易會減弱員工降低成本、改進技術(shù)的積極性。（3）不利于平衡?？v向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產(chǎn)能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產(chǎn)運作規(guī)?？赡懿淮笠粯樱@就使得完全一體化很不容易達到。對于某項活動來說，如果它的內(nèi)部能力不足以供應(yīng)下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內(nèi)部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產(chǎn)了副產(chǎn)品，就必須進行處理。4、橫向一體化橫向

49、一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地，位。它是一種獲得對競爭對手的所有權(quán)或者增加競爭對手控制權(quán)的戰(zhàn)略。國際化經(jīng)營是橫向一體化的一種形式。在以下五種情況下，推行橫向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈。（2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著。（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位。（4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大。（5）企業(yè)具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。采

50、用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。不過，橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風險，如過度擴張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；同時，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術(shù)擴散的風險；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風險之，如并購中存在的文化不融合現(xiàn)象等。（三）多元化戰(zhàn)略1、多元化戰(zhàn)略的形式多元化戰(zhàn)略是開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱為多元化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)

51、生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。多元化戰(zhàn)略的形式多種多樣，可總結(jié)為以下四種。1）同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)拖拉機、柴油機等。同心多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。2）水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產(chǎn)

52、食品機器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍然賣給農(nóng)民。水平多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。3）垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，又分為前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略和后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。前向一體化多元經(jīng)營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展、制造工業(yè)向流通領(lǐng)域發(fā)展，如鋼鐵廠設(shè)金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元經(jīng)營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴展，如鋼鐵廠投資鋼礦采掘業(yè)等。垂直多元化經(jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。一般而言，后向

53、一體化多元經(jīng)營可保證原材料、零配件供應(yīng)，風險較小；前向一體化多元經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。以上三種多元化也叫作相關(guān)多元化，也就是企業(yè)在多元化發(fā)展的過程中，雖然發(fā)展的是不同的業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間有著相互的關(guān)聯(lián)，在業(yè)務(wù)層面的技術(shù)上、行為上或精神文化層面上都有著緊密的聯(lián)系和共享。4）整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也指非相關(guān)多元化，即企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴展，新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)不大。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務(wù)是電訊，后擴展經(jīng)營旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營需要充足的資金和其他資源，故為實力雄厚的大公司所采用。以廣州

54、白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團公司，在生產(chǎn)原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經(jīng)營。該公司下設(shè)醫(yī)藥供銷公司和化學(xué)原料分廠，實行前向、后向多元化經(jīng)營；下設(shè)中藥分廠，實行水平多元化經(jīng)營；下設(shè)獸藥廠，實行同心多元化經(jīng)營；還設(shè)有汽車修配服務(wù)中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業(yè)多元經(jīng)營。2、多元化戰(zhàn)略的類型除了上述分類之外，西方學(xué)者魯梅爾特采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標準和集約擴散這一質(zhì)的標準，將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分為專業(yè)型、垂直型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。1）專業(yè)型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率很高（在95%以上者），稱為專業(yè)型多元化戰(zhàn)略，這

55、是把已有的產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域擴大化的戰(zhàn)略，如超級商場分化而來的自我服務(wù)廉價商店、小型零售店、百貨店等。2）垂直型戰(zhàn)略某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往只取從原材料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品銷售整個系統(tǒng)中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產(chǎn)體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產(chǎn)各種鋼材，采取垂直型多元化戰(zhàn)略，進一步向上游發(fā)展，投資發(fā)展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業(yè)。3）本業(yè)中心型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率較低的多角化戰(zhàn)略（在70%95%之間），稱為本業(yè)中心型戰(zhàn)略，即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多元化戰(zhàn)略。4）相關(guān)型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率低（低于70%），而相關(guān)比率較大的多元戰(zhàn)略，一般來講

56、，多元化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)營資源。實行相關(guān)型多元化戰(zhàn)略就是利用共同的經(jīng)營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關(guān)的新事業(yè)。5）非相關(guān)型戰(zhàn)略企業(yè)相關(guān)比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場、經(jīng)營資源毫無相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營資源、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。企業(yè)能否成功地運用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，達到分散風險、提高投資收益率的目的，關(guān)鍵是能否準確分析外部環(huán)境和正確評價內(nèi)部條件。3、實行多元化經(jīng)營的外部環(huán)境企業(yè)實行多元化經(jīng)營的外部環(huán)境主要表現(xiàn)在以下幾個方面。1）社會需求的發(fā)展變化社會生產(chǎn)力的發(fā)展促進了人們消費范圍擴大和消費欲望增長，社會需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢。任何產(chǎn)品都有其經(jīng)濟生命周期，企業(yè)原有產(chǎn)

57、品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場機會。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、擴展經(jīng)營范圍，以多元化經(jīng)營滿足社會需求日益增長的需要。2）新技術(shù)革命對經(jīng)濟發(fā)展的作用新技術(shù)不斷發(fā)明并用于生產(chǎn)領(lǐng)域，導(dǎo)致新工藝、新材料、新能源和新產(chǎn)品層出不窮，同時也為企業(yè)多元化經(jīng)營提供了物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)。性能更優(yōu)越的新產(chǎn)品逐漸替代原產(chǎn)品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企業(yè)在經(jīng)營原產(chǎn)品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。例如，在日本出現(xiàn)了鋼鐵公司研究生物技術(shù)、食品企業(yè)兼搞機器人開發(fā)、紡織企業(yè)，同時制造干擾素、鐘表工業(yè)生產(chǎn)計算機的多元化經(jīng)營。3）競爭局勢的不斷演變社會需求增長和新技術(shù)革命的影響

58、，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化。原生產(chǎn)企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模、新廠家加入競爭行列、企業(yè)經(jīng)營手法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業(yè)必衰、創(chuàng)新有望。面對險峻的競爭局勢，不少企業(yè)以變應(yīng)變，擴展經(jīng)營業(yè)務(wù)，以謀求在競爭中立于不敗之地。4、實行多元化經(jīng)營的內(nèi)部原因企業(yè)實行多元化經(jīng)營的內(nèi)部原因主要有以下幾個方面。1）企業(yè)資源未能充分利用企業(yè)資源包括資金、人力、技術(shù)、設(shè)備、原材料等有形資源，還包括信譽、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以提高經(jīng)濟效益，是企業(yè)采用多元化經(jīng)營的誘發(fā)動機之一。比如，企業(yè)擁有的資金超過原經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要，便可能向市場前景好的新興產(chǎn)業(yè)投資，有的研究人員歸納了利用過

59、剩資源發(fā)展多元化經(jīng)營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產(chǎn)水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產(chǎn)鐵皮暖瓶殼等；第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設(shè)備、勞力、技術(shù)力量，開拓新的經(jīng)營項目，如工業(yè)企業(yè)利用其多余的勞動力開辦生活服務(wù)公司等；第三類是資源優(yōu)勢引申型，如軍工企業(yè)利用其技術(shù)設(shè)備優(yōu)勢發(fā)展民品生產(chǎn)，企業(yè)以市場信譽高的廠牌、商標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經(jīng)營范圍等。2）企業(yè)本身具有拓展經(jīng)營項目的實力具有資金、技術(shù)、人才優(yōu)勢的大型企業(yè)或企業(yè)集團，其實力雄厚、目標遠大，出于對長遠利益的主動追求，進入高附加價值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對象。這也是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多被大型企業(yè)所運用

60、，中小型企業(yè)多采用集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的基本原因。此外，企業(yè)家的個性也會對經(jīng)營戰(zhàn)略的選用產(chǎn)生重要影響。由于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展戰(zhàn)略的選擇有決策權(quán)，因此敢于開拓、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的可能性較大，而穩(wěn)健慎重的企業(yè)家采用集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的可能性較大。近年來，值得注意的一個動向是過去企業(yè)之間的競爭是同一行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭，而現(xiàn)在都發(fā)展成行業(yè)之間的競爭了。20世紀80年代具有代表性的是辦公室自動化領(lǐng)域，引起了電器行業(yè)與辦公用機器行業(yè)間激烈的角逐，擠進來的就有錄像機行業(yè)、照相機行業(yè)、復(fù)印機行業(yè)、傳真通信行業(yè)、辦公用機器行業(yè)等。5、多元化經(jīng)營的優(yōu)勢企業(yè)運用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可以給企業(yè)帶來很多益處