多彩油漆桶課件

1、第八章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理一、問題與挑戰(zhàn)體制與組織一、企業(yè)集團(tuán)相關(guān)概念界定二、企業(yè)集團(tuán)的含義和特征三、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理關(guān)系與管理功能四、當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)面臨的主要問題 五、企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)類型六、中國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與演進(jìn)七、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)體制選擇本章內(nèi)容一、企業(yè)集團(tuán)相關(guān)概念界定對于企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵，不同的國家所持觀點(diǎn)各異。日本是最早使用“企業(yè)集團(tuán)”概念的國家，這在各種經(jīng)濟(jì)辭典以及學(xué)者的著作中可以得到充分的體現(xiàn)，其中經(jīng)濟(jì)辭典主要有斐閣經(jīng)濟(jì)辭典、經(jīng)濟(jì)學(xué)辭典、經(jīng)營學(xué)大辭典、MIT日本經(jīng)濟(jì)百科全書、現(xiàn)代日本經(jīng)濟(jì)事典，而學(xué)者包括山田一郎（1971）、今井賢一（1976）、坂本恒夫（1998）等都對“企業(yè)集團(tuán)

2、”進(jìn)行過定義。 歐美等國家雖沒有明確的“企業(yè)集團(tuán)”概念，但是以壟斷形式存在的卡特爾（Cartel）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）和康采恩（Konzern）以及各種利益集團(tuán)，在西方各國的經(jīng)濟(jì)生活中一直發(fā)揮著企業(yè)集團(tuán)的功能。 中國的企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的比較晚，中國企業(yè)管理百科全書（1984）中才有提及“聯(lián)合公司（ComPlex）”的概念。隨后“企業(yè)集團(tuán)”的名稱才在國家政府的文件中不斷出現(xiàn)，還有些是在地方政府的文件中有所提及。綜合而言，學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的概念有以下共識：第一，企業(yè)集團(tuán)是一種不同于單體企業(yè)的特殊組織形態(tài)；第二，企業(yè)集團(tuán)是由多個獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體；第三，聯(lián)結(jié)

3、這些企業(yè)的主要紐帶是產(chǎn)權(quán)關(guān)系；第四，集團(tuán)成員在獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，又在發(fā)展戰(zhàn)略及某些重大政策方面保持一致或相互協(xié)調(diào)；第五，集團(tuán)內(nèi)部存在著不同形式的監(jiān)督約束機(jī)制。這些共識雖然沒有包括企業(yè)集團(tuán)的全部內(nèi)涵，但據(jù)此已經(jīng)可以理解企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)特征。因此，我們應(yīng)撇開國家特點(diǎn)和所有制問題，認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)是一些具有相對獨(dú)立性的企業(yè)，為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化，按照特定要求和借助某些機(jī)制相互結(jié)合而組成的企業(yè)有機(jī)聯(lián)合體。一、企業(yè)集團(tuán)相關(guān)概念界定本質(zhì)特征：1企業(yè)集團(tuán)是一個企業(yè)群體企業(yè)集團(tuán)是由若干個具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)和事業(yè)單位所組成的法人聯(lián)合體。2企業(yè)集團(tuán)是具有多層次組織結(jié)構(gòu)的法人聯(lián)合體企業(yè)集團(tuán)具有多層次

4、的組織結(jié)構(gòu)，包括核心層、緊密層、半緊密層和松散層。3核心企業(yè)是實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體核心企業(yè)是整個集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)的中樞，是集團(tuán)決策體系的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，其本身實(shí)力的強(qiáng)弱對整個集團(tuán)舉足輕重。二、企業(yè)集團(tuán)的含義和特征4企業(yè)集團(tuán)的參與者之間必須通過一定的紐帶組成一個有機(jī)整體企業(yè)集團(tuán)的連接紐帶主要有兩種：資本紐帶和契約紐帶。資本連接紐帶應(yīng)當(dāng)是企業(yè)集團(tuán)最基本、最主要的連接紐帶，是企業(yè)集團(tuán)得以穩(wěn)定和發(fā)展的基礎(chǔ)。5實(shí)行多元化經(jīng)營，具有多種功能企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營范圍上一般都實(shí)行多樣化經(jīng)營，在第一、二、三產(chǎn)業(yè)中廣泛開展經(jīng)營的，目的就是避免因競爭所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)是一個具有多種功能的強(qiáng)有力的企業(yè)集體，不僅擁有生產(chǎn)中心、貿(mào)易

5、中心，而且擁有研究開發(fā)中心、投資發(fā)展中心，具有很強(qiáng)的生產(chǎn)、貿(mào)易、研究開發(fā)及投資發(fā)展功能。二、企業(yè)集團(tuán)的含義和特征組織特征：多層次組織： 按企業(yè)集團(tuán)各成員與核心企業(yè)間連結(jié)紐帶的差異和股權(quán)轉(zhuǎn)移的比例，可將企業(yè)集團(tuán)成員分為四個層次，即核心層、緊密層、半緊密層和松散層。具有多種功能： 企業(yè)集團(tuán)為達(dá)到其壟斷性經(jīng)營的目的，不僅要形成生產(chǎn)中心和貿(mào)易中心，還需要具備投資發(fā)展、研究開發(fā)、形象推廣、文化傳播及教育培訓(xùn)等多重中心功能，這對企業(yè)管理的系統(tǒng)化提出了更新更高的要求。二、企業(yè)集團(tuán)的含義和特征經(jīng)營特征：多樣化經(jīng)營：企業(yè)集團(tuán)多樣化經(jīng)營的表現(xiàn)形式有橫向、縱向、混合多樣化。它們都是提高市場競爭能力的重要手段。多樣化

6、經(jīng)營使企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營過程更加復(fù)雜，管理形式更加多樣。 多國化或跨區(qū)域經(jīng)營：由于資源和市場的區(qū)域性或國際性差異，企業(yè)集團(tuán)為了更有效地利用資源和獲取更大的經(jīng)濟(jì)利益，一般都設(shè)立了跨區(qū)域或跨國度的子公司（分公司）或進(jìn)行跨國化或跨區(qū)域的經(jīng)營。二、企業(yè)集團(tuán)的含義和特征融資特征：具有規(guī)模優(yōu)勢，政策優(yōu)勢。企業(yè)集團(tuán)是多個單一企業(yè)的聯(lián)合體，規(guī)模優(yōu)勢明顯。企業(yè)集團(tuán)總部對母公司和成員企業(yè)的融資活動提供支持的財(cái)務(wù)安排。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)所處行業(yè)很多是國家政策扶持的重點(diǎn)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，具有中小企業(yè)無可比擬的政策優(yōu)勢。具有放大效應(yīng)。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部是以股權(quán)連接的多層次企業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)自身或母公司的資本具有一定的負(fù)債能力，再投入到子公

7、司形成子公司的資本后又產(chǎn)生新的負(fù)債能力，使資本的負(fù)債能力放大了，但同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也增大了，因此集團(tuán)融資具有放大效應(yīng)。資金需求量大，回收期長。我國大型國有企業(yè)集團(tuán)所處行業(yè)屬于資本密集型行業(yè)，所需資金需求量大，壁壘相對高，民間資本的進(jìn)入有一定的困難，而且有一個相對長的建設(shè)期和回收期。二、企業(yè)集團(tuán)的含義和特征企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理功能：企業(yè)性管理功能包括投資管理功能、資金管理功能、決策和計(jì)劃管理功能、生產(chǎn)經(jīng)營管理功能、市場營銷管理功能、科技開發(fā)管理功能、物質(zhì)供應(yīng)管理功能、國際貿(mào)易管理功能、財(cái)務(wù)監(jiān)控管理功能、審計(jì)結(jié)算管理功能、人力資源管理功能以及行政事務(wù)管理功能。社會性管理功能包括服務(wù)功能、文化傳播功能、政策約束

8、傳遞功能、資源和利益的宏觀調(diào)控功能、金融管理功能等等。按照管理功能發(fā)揮作用的范圍，又可把企業(yè)集團(tuán)的管理功能分為整體性功能、局部性功能和混合性功能。三、 企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理關(guān)系與管理功能四、當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)面臨的主要問題 （一）集團(tuán)成員關(guān)系的處理缺乏明確有力的依據(jù) 目前，處理集團(tuán)成員關(guān)系的指導(dǎo)原則有三條：一是組織原則，即允許企業(yè)按照協(xié)議和章程的規(guī)定，自愿參加，自愿退出；二是經(jīng)營管理原則，即統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略，統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一開發(fā)主導(dǎo)產(chǎn)品等；三是利益分配和經(jīng)濟(jì)往來原則，即照顧各方面的利益，做到利益均沾，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。其間的經(jīng)濟(jì)交往，遵循平等、互利、有償?shù)脑瓌t，并在集團(tuán)章程中規(guī)定。這些原則無疑都是正確的，但

9、操作起來仍缺少明確的規(guī)范。 （三）集團(tuán)經(jīng)營產(chǎn)生壟斷的可能性 應(yīng)該肯定我國目前的企業(yè)集團(tuán)，都不具有經(jīng)濟(jì)性壟斷的現(xiàn)實(shí)性。但是，隨著集團(tuán)機(jī)制的完善和競爭力的加強(qiáng)，集團(tuán)經(jīng)營走向壟斷的可能性是存在的。還必須指出，在集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)控制關(guān)系尚未建立之前，一部分集團(tuán)靠行政權(quán)力維系，并被行政權(quán)力賦予某些特權(quán)。由此，少數(shù)集團(tuán)確實(shí)有某種行政型壟斷趨勢。它同經(jīng)濟(jì)壟斷一樣，危害社會主義競爭秩序。四、當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)面臨的主要問題 表現(xiàn)在：1.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶脆弱。2.集團(tuán)組織中母子公司關(guān)系沒有理順，母公司組織職能定位不準(zhǔn)確。3.公司的治理結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮相應(yīng)的監(jiān)督與制衡作用4.集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置缺乏正確目標(biāo)。5.集團(tuán)管理體

10、制僵化，一成不變。6.政府職能轉(zhuǎn)變遲緩，條塊分割、行政干預(yù)影響企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。四、當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)面臨的主要問題 中國企業(yè)兵敗海外 大型國企的天然缺點(diǎn)是什么？很可能是因?yàn)閾碛刑貦?quán)，先天地、天然地帶有傲慢與自負(fù)的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)使龐然大物們表面上看十分強(qiáng)大，但實(shí)際上又極度虛弱，極易遭受重大損失。以近兩年間中國企業(yè)這一波海外出擊為例，中國國企在海外遭受的損失可以說是巨大的： 中投公司海外投資損失近百億美元，折合人民幣約500億元！ 中國平安投資荷蘭富通200億元血本無歸， 國家開發(fā)行投資英國巴克萊銀行損失上百億元， 中信泰富投機(jī)虧損200億港元， 中國遠(yuǎn)洋投機(jī)期貨指數(shù)損失40億元， 東航與國航等在

11、投機(jī)期油的交易中巨虧300多億元！ 中國鋁業(yè)收購澳大利亞力拓公司損失大約5百億人民幣， 短短不到一年的時(shí)間，中國大型國有企業(yè)海外投資虧損高達(dá)兩千億元！至于說，國家外匯局投入美國的1萬多億美元的債券損失將有多少，更可能是個天文數(shù)字。2000億之巨，可以為中國普通老百姓謀多少福利！但是，這些巨大的國民財(cái)富就在這些大型國有企業(yè)的一次次犯錯中付之東流！該警惕了，照這樣下去，中國有再多的經(jīng)濟(jì)增長也賠不起這樣的損失。1.三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 從1992年開始，三九企業(yè)集團(tuán)在短短幾年時(shí)間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥

12、（000999）發(fā)出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團(tuán)（三九藥業(yè)是三九集團(tuán)的全資公司）所持有的公司部分股權(quán)已被司法機(jī)關(guān)凍結(jié)。至此，整個三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)。 幾個典型的案例 截至危機(jī)爆發(fā)之前，三九企業(yè)集團(tuán)約有400多家公司，實(shí)行五級公司管理體系，其三級以下的財(cái)務(wù)管理已嚴(yán)重失控；三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔(dān)保約在60億至70億之間，兩者合計(jì)，整個三九系貸款和貸款擔(dān)保余額約為180億元。 三九集團(tuán)總裁趙新先曾在債務(wù)風(fēng)波發(fā)生后對外表示，“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，我盲目

13、上項(xiàng)目?！?幾個典型的案例2、華源集團(tuán)的信用風(fēng)險(xiǎn) 國資委指定德勤會計(jì)師事務(wù)所對華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報(bào)告顯示：截至2005年9月20日，華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計(jì)高達(dá)73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。 據(jù)財(cái)政部2005年會計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露：中國華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會計(jì)造假，導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧

14、，會計(jì)信息嚴(yán)重失真。 3、澳柯瑪大股東資金占用風(fēng)險(xiǎn) 2006年4月14日，G澳柯瑪（600336.SH）發(fā)布重大事項(xiàng)公告：公司接到青島人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會關(guān)于青島澳柯瑪集團(tuán)公司占用上市公司資金處置事項(xiàng)的決定，青島市人民政府將采取措施化解澳柯瑪集團(tuán)面臨的困難。至此，澳柯瑪危機(jī)事件公開化。 澳柯瑪危機(jī)的最直接導(dǎo)火索，就是母公司澳柯瑪集團(tuán)公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團(tuán)利用大股東優(yōu)勢，占用上市子公司的資金，用于非關(guān)聯(lián)性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產(chǎn)、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。 資金鏈斷裂、巨額債務(wù)、高層變動、投資失誤、多元化困局等

15、眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。澳柯瑪癥結(jié)并非僅僅是多元化投資下資金問題，關(guān)鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環(huán)境中創(chuàng)業(yè)成功，然而在擴(kuò)張中缺乏應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)意識，澳柯瑪近親繁殖任用領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象是企業(yè)對市場缺乏應(yīng)有的敏感度。 以上3個案例的歸納與分析 企業(yè)多元化投資，包括非主業(yè)投資和非相關(guān)性投資，是進(jìn)入一個新的行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)往往對其認(rèn)識模糊，容易引發(fā)決策失誤；另外，高度依賴借款投資，是引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的重大誘因。也即多元化投資伴隨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都很大，因而發(fā)生的概率和損失也會很大。尤其在中國，金融體制對大型國有企業(yè)的縱容和資本市場監(jiān)管不力，都提高了此類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的

16、概率。 另外，多元化投資風(fēng)險(xiǎn)很多都?xì)w因到?jīng)Q策失誤，尤其是企業(yè)高層管理人員出現(xiàn)強(qiáng)勢個體領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，特別容易受到領(lǐng)導(dǎo)個人權(quán)威的影響，使個人決策代替或凌駕于集體決策，致使導(dǎo)致“成也蕭何、敗也蕭何”。 集團(tuán)總部管理定位確立起兩條融會互動的集團(tuán)生命線： 優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線-核心競爭力；高效率的管理控制線-核心控制力。企業(yè)集團(tuán)總部管理定位：著眼于資源整合效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)；著眼于戰(zhàn)略規(guī)劃；著眼于保障戰(zhàn)略的實(shí)施。五、企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)類型（一）組織架構(gòu)類型企業(yè)集團(tuán)是由多個企業(yè)法人組成。企業(yè)集團(tuán)作為一個企業(yè)聯(lián)合體，自身不是法人實(shí)體，而是由許多單一法人組成的聯(lián)合體。具有共同利益的各個法人企業(yè)以各種關(guān)系為紐帶聯(lián)合成為企業(yè)

17、集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間的組織關(guān)系，具有多樣性與開放性的特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)一般包括四個層次：核心層、緊密層和半緊密層和松散層。核心層：具有母公司性質(zhì)的集團(tuán)公司，在企業(yè)集團(tuán)中處于中心地位，起主導(dǎo)作用；緊密層：由被集團(tuán)公司控股的企業(yè)組成，每一個骨干企業(yè)都是法人企業(yè)，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，與核心層是子公司和母公司的關(guān)系；半緊密層：由集團(tuán)公司參股的企業(yè)組成，其特征是專業(yè)化程度高，與某個骨干企業(yè)有固定協(xié)作配套關(guān)系，經(jīng)濟(jì)上、法律上獨(dú)立，是法人企業(yè)。與緊密層企業(yè)一般是子公司和母公司的關(guān)系；松散層：由承認(rèn)集團(tuán)章程、與集團(tuán)公司有互惠性穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成，集團(tuán)很少甚至沒有掌握

18、協(xié)作企業(yè)的股權(quán)，集團(tuán)與協(xié)作企業(yè)主要通過生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域發(fā)生聯(lián)系。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)有多種分類方法1.依據(jù)威廉姆森的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類 (1)U型結(jié)構(gòu)； (2)H型結(jié)構(gòu)(3)M型結(jié)構(gòu)； (4)扁平組織結(jié)構(gòu)2.依據(jù)母公司對子公司管理的集、分權(quán)的程度(1)依托型企業(yè)集團(tuán)； (2)獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)(3)多總部型企業(yè)集團(tuán)； (4)混合型集團(tuán)公司3、按照職能、對象的不同(1)職能型組織結(jié)構(gòu)； (2)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)(3)矩陣型組織結(jié)構(gòu)34 企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系的緊密程度，可將企業(yè)集團(tuán)各成員劃分為四個層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。 其中，緊密層是指由核心層

19、掌握實(shí)際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的主體，其管理活動相應(yīng)成為集團(tuán)管理活動的核心內(nèi)容。（二）基本結(jié)構(gòu)中母子公司關(guān)系1.母公司母公司（Parent Company）是企業(yè)集團(tuán)中起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)。稱集團(tuán)公司或集團(tuán)總部。特征:（l）母公司是法人，企業(yè)集團(tuán)是非法人；（2）母公司對外代表企業(yè)集團(tuán)，對內(nèi)影響集團(tuán)成員企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品類型等，在集團(tuán)中起主導(dǎo)作用；（3）母公司是企業(yè)集團(tuán)中通過股權(quán)聯(lián)結(jié)獲得控制地位的核心公司。362.子公司 子公司（Subsidiary Company）是相對于母公司而言的法人企業(yè)，母公司是子公司的出資者，子公司的資本金全部或部分來源于母公司的投資。

20、由一級子公司再投資設(shè)立的公司為二級子公司。根據(jù)實(shí)際控制原則，子公司可以分為全資子公司、控股子公司（又分為絕對控股和相對控股）。母公司持有另一公司一定股份，但不能對其實(shí)現(xiàn)實(shí)際控制，此公司為母公司的關(guān)聯(lián)公司或參股企業(yè)。 母子公司關(guān)系的確立按照中國母子公司的確立方式，可分為市場方式與非市場方式，市場方式分別有分立式、增量投入式、存量重組式。這里要著重提的是國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，這是確立母子關(guān)系中典型的非市場方式。 國有資產(chǎn)授權(quán)（持股）經(jīng)營，是指國有資產(chǎn)管理部門將企業(yè)集團(tuán)中國家以各種形式直接投資設(shè)立的成員企業(yè)的國有產(chǎn)權(quán)授權(quán)給集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一持有，核心企業(yè)成為集團(tuán)母公司。集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系成為授權(quán)范圍內(nèi)集

21、團(tuán)成員企業(yè)的出資者，依法統(tǒng)一行使出資者所有權(quán)，即資產(chǎn)受益、重大決策、選擇管理者等權(quán)利，統(tǒng)一對國有資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。成員企業(yè)成為原集團(tuán)核心企業(yè)的子公司，從而確立了母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系。3、母子公司關(guān)系六、中國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與演進(jìn)我國企業(yè)集團(tuán)的形成與發(fā)展分為三個階段：（一）企業(yè)推動企業(yè)之間的橫向聯(lián)合 1978年十一屆三中全會確定了改革開放的方針后，中國的經(jīng)濟(jì)改革大張旗鼓地進(jìn)行。在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型的進(jìn)程中，企業(yè)組織也發(fā)生著重大的轉(zhuǎn)變，一方面許多國有企業(yè)脫離了原來由政府（局）管理的機(jī)制，實(shí)行改為企業(yè)自負(fù)盈虧；許多企業(yè)從單一產(chǎn)品的工廠轉(zhuǎn)為多產(chǎn)品生產(chǎn)的公司，另一方面是全新組織形式的大量涌現(xiàn)。全

22、民企業(yè)(國有企業(yè))、集體企業(yè)、合資企業(yè)等等。傳統(tǒng)的國營企業(yè)面對全新的市場競爭壓力，開始尋求企業(yè)之間的“橫向聯(lián)合”。（二）政府和企業(yè)聯(lián)合推動，政府為主 轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的一大特點(diǎn)就是市場機(jī)制與政府管制的同時(shí)存在。從1987年開始，我國政府正式以官方的形式致力于推動企業(yè)集團(tuán)的組建和發(fā)展。在政府政策和行為的推動下，全國掀起了組建企業(yè)集團(tuán)的熱潮。1999年是中央政府參與組建企業(yè)集團(tuán)力度最大的一年，一是由中央政府牽頭組建了石油、石化兩大集團(tuán)公司, 解決了政企不分的問題, 并引入競爭機(jī)制, 實(shí)現(xiàn)了上下游、產(chǎn)供銷、內(nèi)外貿(mào)一體化；二是將五大軍工公司改組為十大企業(yè)集團(tuán)；三是組建了有色金屬三大集團(tuán)；四是寶鋼與上鋼實(shí)現(xiàn)了重

23、組成立了寶鋼集團(tuán)；五是加快了電信四個集團(tuán)公司的組建（吳邦國，2001）,這標(biāo)志著我國由中央政府推動的大企業(yè)集團(tuán)組建的工作達(dá)到頂峰。 (三)政府規(guī)范，企業(yè)推動 隨著中國加入世界貿(mào)易組織，中國以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)改革已經(jīng)不可動搖，市場競爭的格局已初步形成。這個階段政府的作用主要是為大公司和企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，積極鼓勵和支持大公司和企業(yè)集團(tuán)到境外上市。這時(shí)我國的大型企業(yè)集團(tuán)開始利用自身的資源優(yōu)勢廣泛在國內(nèi)外資本市場上進(jìn)行上市融資，例如中國移動，中國電信，中國聯(lián)通，中國鋁業(yè)，中國石化，中石油等企業(yè)集團(tuán)的成員公司都相繼在國內(nèi)或海外上市。企業(yè)集團(tuán)的績效也開始有明顯的改善。41企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)特征

24、：產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜財(cái)務(wù)主體多元化與財(cái)務(wù)決策多層化投資領(lǐng)域多元化關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；摺⑵髽I(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)體制選擇42（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制基本模式（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織、決策制度（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容七、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)體制選擇1.集權(quán)制2.分權(quán)制3.事業(yè)部制（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制基本模式44母公司對子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限：母公司擁有所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)母公司擁有對子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)；降低資金成本。缺點(diǎn)：市場反應(yīng)慢；挫傷子公司積極性；缺乏合理分工和橫向協(xié)作關(guān)系。1.集權(quán)制七個中心的設(shè)想：1.投資管理中心2.融資管

25、理中心3.資金結(jié)算中心4.資本運(yùn)營監(jiān)控中心5.稅費(fèi)管理中心6.財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心7.財(cái)務(wù)會計(jì)管理中心三個核心中心： 母公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司。優(yōu)點(diǎn)：子公司擁有充分的決策權(quán)；易于抓住市場機(jī)會。缺點(diǎn)：不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的經(jīng)營問題；子公司可能為了追 求自身利益而忽視集團(tuán)利益。2.分權(quán)制事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)

26、構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。3.事業(yè)部制集團(tuán)公司對事業(yè)部實(shí)行高度集權(quán)。事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，但無權(quán)改變總部的預(yù)算集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理職能事業(yè)部制下各事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能。集權(quán)好？分權(quán)好？1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)2.母公司董事會財(cái)務(wù)權(quán)限3.集團(tuán)財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)權(quán)限4.財(cái)務(wù)結(jié)算中心（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織、決策制度52母公司董事會 財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu) 事業(yè)部財(cái)務(wù)部 集團(tuán)財(cái)務(wù)總部內(nèi)部結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司 子公司財(cái)務(wù)部1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策制定權(quán)、變更權(quán)、解釋權(quán)、實(shí)施權(quán)（2）財(cái)務(wù)管理體制與組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與變更權(quán)，以及總部與子公司高層財(cái)務(wù)人員的聘任、委

27、派、解職權(quán)。（3）對母公司財(cái)務(wù)活動的決策權(quán)及例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)處置權(quán) 2.母公司董事會財(cái)務(wù)權(quán)限 54（1）為母公司董事會財(cái)務(wù)政策與財(cái)務(wù)決策提供信息支持（2）負(fù)責(zé)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施（3）負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控（4）規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)（5）協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外各利益相關(guān)者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系 3.集團(tuán)財(cái)務(wù)總部財(cái)務(wù)權(quán)限5556負(fù)責(zé)母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項(xiàng)的結(jié)算職責(zé)權(quán)限：資金信貸中心；資金監(jiān)控中心；資金結(jié)算中心；資金信息中心 4.財(cái)務(wù)結(jié)算中心57 （三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容1.母子公司之間的財(cái)務(wù)管理2.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)關(guān)系3.外部融資管理4.內(nèi)部資本融通5.企業(yè)集團(tuán)對外

28、投資管理6.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部投資管理7.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格8.企業(yè)集團(tuán)收益分配管理9.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控58主要是兩者之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系管理和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)管理。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)定要充分考慮母公司的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略需要：業(yè)務(wù)拓展的需要、業(yè)務(wù)協(xié)作的需要和資本增值的需要。 1.母子公司之間的財(cái)務(wù)管理59 2. 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系60（1）與股權(quán)融資相關(guān)的集團(tuán)內(nèi)部問題（2）與債權(quán)籌資相關(guān)的集團(tuán)內(nèi)部問題（3）籌資主體問題 3. 外部融資管理61資金來源于集團(tuán)內(nèi)部各單位 4. 內(nèi)部資本融通62對外股權(quán)投資首先要考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是單純的資本增值問題。投資領(lǐng)域的選擇上，考慮強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域和拓展新的業(yè)務(wù)

29、領(lǐng)域 5. 企業(yè)集團(tuán)對外投資管理63投資的內(nèi)容：集團(tuán)內(nèi)部的項(xiàng)目投資管理和集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的相互投資管理。遵循的原則：獨(dú)立主體原則和統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則。 6. 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部投資管理64市場價(jià)格協(xié)商價(jià)格雙重價(jià)格成本轉(zhuǎn)移價(jià)格 7. 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格65按出資額分配按約定條件分配按承包條件分配 8. 企業(yè)集團(tuán)收益分配管理66人員監(jiān)控制度監(jiān)控審計(jì)監(jiān)控 9. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控【案例】福建的企業(yè)集團(tuán)（東南）1.缺少“航空母艦”。大企業(yè)（集團(tuán)）是一個地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的體現(xiàn)，甚至是地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“旗艦”。且不說與世界500強(qiáng)相比，就是與國內(nèi)其他經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省市相比，福建也是大集團(tuán)少，實(shí)力不強(qiáng)，競爭能力偏弱，缺少“航空母艦

30、”作旗艦。2001年末，全省資產(chǎn)總額和營業(yè)收入均在5億元以上的企業(yè)集團(tuán)只有46家，僅占集團(tuán)總數(shù)的一成。全省資產(chǎn)總額和年?duì)I業(yè)收入在百億左右的僅廈門建發(fā)集團(tuán)1家，據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局公布的資料，2000年在全國企業(yè)集團(tuán)中僅名列第63位，營業(yè)收入只有海爾集團(tuán)的1/4。2001年，全省459家企業(yè)集團(tuán)擁有子公司2201個，平均每家集團(tuán)僅4.8個，而其中有77家“集團(tuán)”是1個子公司都沒有的“光桿司令”?！景咐扛＝ǖ钠髽I(yè)集團(tuán)（東南）2.運(yùn)行質(zhì)量不盡人意由于市場競爭激烈、產(chǎn)品價(jià)格不斷走低、成本費(fèi)用上升，企業(yè)盈利空間日益縮小。有些企業(yè)為了保住市場份額，不計(jì)血本低價(jià)促銷，但終究難以持久。2001年全省企業(yè)集團(tuán)營業(yè)收入

31、雖然比上年增長了8%，而利潤只增長了1.1。企業(yè)集團(tuán)營業(yè)收入利潤率和資產(chǎn)利稅率分別只有3.1和4.1，分別下降0.2個和0.1百分點(diǎn)；總資產(chǎn)報(bào)酬率3.3，下降0.2個百分點(diǎn)；凈資產(chǎn)收益率3.6，下降0.3個百分點(diǎn)。2001年全省雖有22家企業(yè)集團(tuán)扭虧為盈，但又有35家企業(yè)集團(tuán)淪為虧損企業(yè)，使虧損企業(yè)集團(tuán)達(dá)到127家，虧損面27.7；虧損集團(tuán)的虧損額14.66億元，與上年持平。在虧損企業(yè)集團(tuán)中，連續(xù)兩年以上虧損的有91家。此外，2001年全省有27家倒閉或解散，還有14家集團(tuán)已資不抵債，瀕臨破產(chǎn)。【案例】福建的企業(yè)集團(tuán)（東南）3.科研開發(fā)投入力度仍然偏低，知名品牌少 2001年，全省企業(yè)集團(tuán)投入

32、的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)只占營業(yè)收入的6，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際公認(rèn)5的水平。科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)投入不足，導(dǎo)致企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力弱、產(chǎn)品缺乏市場競爭力，從而制約了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展后勁。隨著人們消費(fèi)水平的提高，追求商品質(zhì)量必然要追求名牌，名牌就意味著市場占有率。到目前為止，福建企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品中只有10件商標(biāo)入選“中國馳名商標(biāo)”。與上海、廣東、江蘇等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省市相比，福建企業(yè)集團(tuán)擁有的知名名牌產(chǎn)品數(shù)量偏少?！景咐扛拭C的企業(yè)集團(tuán)（西部）1.對組建大型企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識不到位 主要表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不夠大。甘肅省企業(yè)集團(tuán)在近十年的發(fā)展過程中，除個別企業(yè)集團(tuán)外大多企業(yè)仍然存在著優(yōu)的不強(qiáng)、強(qiáng)的不優(yōu)的問題，從總體情況來

33、看，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模還是偏小，競爭力不夠強(qiáng)，年?duì)I業(yè)收入超過100億元的企業(yè)集團(tuán)在甘肅僅酒鋼一家。二是企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張存在盲目性。甘肅省的企業(yè)集團(tuán)除依靠銀行貸款新建項(xiàng)目擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模外，50%的企業(yè)以市場運(yùn)作方式兼并收購其他企業(yè)，但有些企業(yè)集團(tuán)收購、兼并過來的企業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)相關(guān)度不密切；個別企業(yè)集團(tuán)或靠行政手段搞“拉郎配”，或整個系統(tǒng)、行業(yè)成建制地轉(zhuǎn)換成一個大集團(tuán)或大公司。這一組建方式雖然能在短時(shí)間內(nèi)把企業(yè)集團(tuán)的銷售額做“大”，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的膨脹，但企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在素質(zhì)如科技創(chuàng)新、管理水平、人員素質(zhì)等均未發(fā)生根本性的變化，從長遠(yuǎn)發(fā)展看更談不上總體競爭力。2.輕視發(fā)展規(guī)?；膶I(yè)型企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)

34、發(fā)展多方位經(jīng)營是一種重要的經(jīng)營方式，它具有規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用。但是多方位經(jīng)營應(yīng)是有條件的，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模較大，市場覆蓋率較高（一般在25%以上），且具有較強(qiáng)的市場競爭力，以及同時(shí)具有開拓其他行業(yè)的技術(shù)、管理能力時(shí)，方可進(jìn)行多方面經(jīng)營。但就目前甘肅省企業(yè)集團(tuán)的狀況看，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較小，若急于擴(kuò)大多方面經(jīng)營，就難免產(chǎn)生經(jīng)營方面的不確定因素，由于分散投資，不利于發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，致使產(chǎn)品成本較高，與已形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的其他大企業(yè)、相比明顯處于劣勢。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入所不熟悉的行業(yè)搞多元化經(jīng)營，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，就很難做出正確的經(jīng)營決策，也很難評價(jià)企業(yè)的優(yōu)劣，反而會加大企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，甚至?xí)言?/p>

35、的優(yōu)勢丟掉，降低市場競爭力，企業(yè)會處于競爭的劣勢?！景咐扛拭C的企業(yè)集團(tuán)（西部）【案例】甘肅的企業(yè)集團(tuán)（西部）3.企業(yè)集團(tuán)母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系需理順。 企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制，是指明確母子出資關(guān)系，進(jìn)行規(guī)范的公司制改造，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶，形成以母公司為核心、子公司為主要成員的企業(yè)集團(tuán)組織體系。建立母子公司體制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織與管理的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)向大型化、規(guī)模化發(fā)展，需要集團(tuán)成員企業(yè)之間建立穩(wěn)固的關(guān)系，而這一關(guān)系有賴于產(chǎn)權(quán)紐帶的維系，從根本上講就是要建立母子公司體制，就需要理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。而當(dāng)前甘肅省的一些企業(yè)集團(tuán)仍停留在生產(chǎn)經(jīng)營的聯(lián)合上，以人才、技術(shù)、信息等生產(chǎn)要素方面的合作或供產(chǎn)銷一條龍等作

36、為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)系的紐帶。實(shí)際上這是一種松散的聯(lián)合，一旦某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)摩擦或矛盾，很容易引發(fā)連帶負(fù)面效應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模越大，這種無資本聯(lián)結(jié)紐帶，缺乏約束和激勵機(jī)制的企業(yè)集團(tuán)就越難以維系。也有許多企業(yè)集團(tuán)的建立雖然由大型骨干企業(yè)為核心來組建，但由于核心企業(yè)投資功能不強(qiáng)，致使集團(tuán)內(nèi)部仍未形成多層次的組織結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)為緊密層企業(yè)較少，形不成適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制要求的母子公司體制。4.管理體制上存在的問題 企業(yè)集團(tuán)要有一個大的發(fā)展，要求集團(tuán)自身尤其是集團(tuán)公司具有建立在新機(jī)制基礎(chǔ)之上的發(fā)展活力和自我發(fā)展能力，同時(shí)有良好的外部發(fā)展環(huán)境和規(guī)范的體制條件。從甘肅省企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段的改革現(xiàn)狀看，體制條件仍不夠完備

37、。一些包袱較重的老企業(yè)面臨的問題往往是活力不足或缺乏發(fā)展后勁，一些轉(zhuǎn)機(jī)建制較好、資產(chǎn)質(zhì)量較高的企業(yè)力求發(fā)展，但更多地受到來自外部環(huán)境的制約或摩擦。在甘肅省的企業(yè)集團(tuán)中，有81.25%的企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營不暢的首要原因是資金短缺，認(rèn)為企業(yè)債務(wù)沉重的位居第二，認(rèn)同率為68.75%。有67.58%的企業(yè)認(rèn)為國有資產(chǎn)管理體制落后是兼并、重組的一大主要障礙。【案例】甘肅的企業(yè)集團(tuán)（西部）【案例】湖南的企業(yè)集團(tuán)（中部）1.大集團(tuán)少，總體規(guī)模小、實(shí)力弱，發(fā)展速度慢，成長性差，與全國的差距拉大 近幾年，在我省企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中通過兼并、重組，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模逐步擴(kuò)大，但整體上看，與全國相比，大集團(tuán)明顯偏少，總體規(guī)模

38、普遍小。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年我省仍只有資產(chǎn)和營業(yè)收入雙超億元的集團(tuán)70家，企業(yè)資產(chǎn)超過50億元只有1家，超過10億元的集團(tuán)也只占到集團(tuán)總數(shù)的40%。而全國2000年資產(chǎn)超過5億元的企業(yè)集團(tuán)就達(dá)到了288個。全國到2000年止已有集團(tuán)企業(yè)2655家，資產(chǎn)總計(jì)達(dá)到106983.8億元，營業(yè)收入53259.87億元，利潤1222.75億元，分別是湖南同期的85、163.6、143.6和241.7倍，而1997年則分別是湖南的84、99.6 、85.9和209倍?？梢娙珖钠髽I(yè)集團(tuán)無論是在數(shù)量、規(guī)模還是質(zhì)量上與湖南的差距都在急劇拉大。【案例】湖南的企業(yè)集團(tuán)（中部）2.外部發(fā)展環(huán)境仍不夠?qū)捤?企業(yè)集團(tuán)自組

39、建以來，外部發(fā)展環(huán)境未得到實(shí)質(zhì)性的改善。企業(yè)債務(wù)仍很重，資產(chǎn)負(fù)債率仍高達(dá)59.6% ，比上年只下降了0.8個百分點(diǎn)。政企不分的問題雖有改善，但仍是影響企業(yè)經(jīng)營的一個因素。調(diào)查顯示，目前仍有22.9%的企業(yè)由上級主管部門直接任命總經(jīng)理，20%的企業(yè)受上級行政部門干預(yù)較多成為企業(yè)集團(tuán)管理所面臨的主要問題，其中有11.4%的企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為上級行政部門干預(yù)成為影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要因素；11.4%的集團(tuán)沒有投資自主權(quán)，35.7%的集團(tuán)沒有自營產(chǎn)品進(jìn)出口權(quán)。37.1%的集團(tuán)沒有對外工程承包與勞動合作權(quán)。外部環(huán)境中，條塊分割、地方保護(hù)主義等仍是阻礙集團(tuán)發(fā)展的主要因素。調(diào)查顯示，認(rèn)為資本市場、產(chǎn)權(quán)交易市場不健

40、全而阻礙企業(yè)集團(tuán)實(shí)施收購兼并、資產(chǎn)重組的企業(yè)集團(tuán)高達(dá)45.7%，認(rèn)為地區(qū)、部門條塊分割阻礙企業(yè)集團(tuán)實(shí)施收購兼并、資產(chǎn)重組的企業(yè)集團(tuán)的也高達(dá)37.1%。3.重組力度弱，結(jié)構(gòu)調(diào)整的主體作用不強(qiáng)，新興有潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展不快，沒有有效形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn) 從我省企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，我省企業(yè)集團(tuán)仍主要是傳統(tǒng)行業(yè)的大型企業(yè)，其中一些行業(yè)正在走向衰退，而新興的、有潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展不快，無法形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。到目前為止，我省企業(yè)集團(tuán)涉足電子信息產(chǎn)業(yè)、生物醫(yī)藥等新興行業(yè)的集團(tuán)數(shù)量仍很少。從全省來看，企業(yè)集團(tuán)真正有效率的重組也不多，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整作用微弱。目前，我省企業(yè)集團(tuán)因許多因素影響，無法以市場方式有效實(shí)施收購

41、兼并、資產(chǎn)重組。其中無法安置被兼并企業(yè)的職工、國有資產(chǎn)體制改革滯后、被兼并企業(yè)的銀行歷史欠帳成為影響企業(yè)實(shí)施收購兼并、資產(chǎn)重組的三個最主要因素，其認(rèn)同率分別達(dá)58.6%、55.7%和51.4%?！景咐亢系钠髽I(yè)集團(tuán)（中部）4.核心競爭力缺乏 核心競爭力是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積累性知識和能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和能力，并據(jù)此創(chuàng)造出超越對手的獨(dú)特經(jīng)營理念、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。縱觀國際上成功的大集團(tuán)，都是具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神，形成了自己的核心競爭力。我國一些大集團(tuán)如長虹、聯(lián)想、海爾等也在培育核心競爭力上進(jìn)行了極大的努力和嘗試，而我省企業(yè)集團(tuán)則不但缺乏核心競爭力，也沒有在培育核心競爭力上進(jìn)行多少嘗試。核心競爭力首先應(yīng)該能為企業(yè)提供進(jìn)入不同市場的潛力，而我省