(戰(zhàn)略管理)公司戰(zhàn)略管理范圍

1、公司戰(zhàn)略管理單選最早系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略管理的理論著作是A.安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略被美國著名管理學家波特解釋為“公司為之奮斗的終點”的管理內容是B.競爭戰(zhàn)略以下戰(zhàn)略學派中不屬于說明性戰(zhàn)略學派的是A.認識學派計劃學派的代表人物是C.安索夫定位學派的代表人物是邁克爾波特把心理學作為學科基礎的實踐性戰(zhàn)略學派是D.認識學派企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略是D.公司層戰(zhàn)略公司在目前所處行業(yè)中應戰(zhàn)、競爭的作戰(zhàn)方案是B.事業(yè)層戰(zhàn)略與事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略相比，公司層戰(zhàn)略的風險性A.更高隨著知識經濟時代的來臨，企業(yè)發(fā)展最重要的資源是C.技術企業(yè)外部環(huán)境的特點包括惟一性和是B.變化性由原有企業(yè)所具有的產品商標信譽和對用戶的忠誠所形成的進

2、入阻礙稱為D.產品差異優(yōu)勢同一產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)稱為D.戰(zhàn)略集團公司協(xié)調資源并使其發(fā)揮生產作用的技能是指D.企業(yè)能力“經驗效益”中的“經驗”一詞有著特殊含義，它是指到目為止的D.累積產量或服務量SWOT分析中的W是指B.劣勢SWOT分析中的“0”是指C.機會若企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業(yè)要獲得基于經驗效益的成本領先優(yōu)勢，只有靠A多生產多銷售追求基于經驗效益的成本領先戰(zhàn)略，關鍵是最終要求企業(yè)獲得相對于競爭對手來說C.較高的市場占有率外部環(huán)境中任何有助于實現(xiàn)組織目標的因素均可稱為B.機會外部環(huán)境中妨礙組織目標實現(xiàn)的因素被視為A.威脅廣泛、全面并具

3、有前瞻性的公司意圖范疇是指C.公司愿景企業(yè)在社會進步和社會、經濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑问侵窤企業(yè)使命制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標既要具有可行性，又要考慮到它的先進性，這是制定公司戰(zhàn)略目標應遵循的C.激勵性原則如果對當前的績效感到滿意，公司就會選擇D.穩(wěn)定性戰(zhàn)略“麥當勞”專注于快餐，“假日旅館”專注于飯店經營，這體現(xiàn)的是B.集中化戰(zhàn)略試圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能夠渡過危機所采取的戰(zhàn)略是B.調整戰(zhàn)略最無吸引力的公司層防御戰(zhàn)略是D.清算戰(zhàn)略制定公司層戰(zhàn)略廣泛流行的方法是B.波士頓矩陣波士頓矩陣的衡量指標是A.相對市場占有率/市場增長率波士頓矩陣中，高增長、高市場份額的戰(zhàn)略事業(yè)單位屬

4、于A明星類在通用電氣/麥肯錫模型中，業(yè)務優(yōu)勢弱、行業(yè)吸引力低的戰(zhàn)略事業(yè)單位應采用D.收成戰(zhàn)略當行業(yè)處于投入期和成長期時，經營單位應采用的競爭戰(zhàn)略是A成本領先戰(zhàn)略對于一次購買、經久耐用的耐用消費品，應采用的競爭戰(zhàn)略是B差異化戰(zhàn)略在產業(yè)環(huán)境中同時存在許多行業(yè)，但沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何企業(yè)能對整個產業(yè)結果具有重大影響，這樣的產業(yè)是A.分散型產業(yè)價值鏈中價值活動包括要活動和D.支持活動通常會導致經營單位經營失敗的戰(zhàn)略是D.反應者戰(zhàn)略追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己穩(wěn)定性的戰(zhàn)略是A.防御者戰(zhàn)略對各種戰(zhàn)略進行理智選擇，試圖使風險最小化和利潤機會最大化的戰(zhàn)略是C.

5、分析者戰(zhàn)略經營單位試圖在其現(xiàn)有產品或服務市場獲得更大的控制權，這種市場戰(zhàn)略稱為B.市場滲透戰(zhàn)略屬于短期資金籌集方式的是A.商業(yè)信用屬于長期資金籌集方式的是D.留存收益改進現(xiàn)有產品和生產技術的研究與開發(fā)戰(zhàn)略是B.保護型戰(zhàn)略最常用的非關稅壁壘措施是A.進口配額在國際市場的進入戰(zhàn)略中采用許可證貿易或特許經營的方式，屬于B.合同進入方式技術許可方和被許可方在規(guī)定的地區(qū)內有制造、使用和銷售的權利，但許可方不得將此種權利給予第三者，此種許可證貿易方式為B.排他許可如果目標國家是分散型競爭的市場，則企業(yè)應選擇的國際經營方式是A.出口進入方式對生產成本低的目標國家，企業(yè)國際經營應采用B.投資進入方式如果企業(yè)生

6、產的是技術密集度的產品，則企業(yè)國際經營可優(yōu)先采用D.技術許可證貿易方式美國可口可樂公司開展國際經營采用的是典型的C.產品標準化戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略同盟最普遍的動機是C.開拓市場在戰(zhàn)略變化分析中，最難實施的戰(zhàn)略是D.組織的重新定向直接對人們進行的具體生產經營活動的控制，它基于直接的個人觀察，這是指B.行為控制檢驗活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標準的要求而進行的控制稱作C.產出控制在組織效能的7S要素模型中，體現(xiàn)組織核心所在的要素是A.首要目標職能型組織結構的主要優(yōu)點是B.部門內部的專業(yè)化各事業(yè)部之間可能出現(xiàn)競爭，有損于整個企業(yè)的利益，這樣的組織結構是B.產品或服務型組織結構將職能管理人員沿縱向排列，同時

7、將負責產品或獨立經營單位的管理人員按橫向排列的組織結構是D.矩陣型組織結構最廣泛使用的控制方法或工具是B.預算下列各種組織結構中，其優(yōu)點是靈活機動性與適應性較強的是D.矩陣型組織結構矩陣型組織結構的主要缺點是雙重領導有遠見的企業(yè)選擇的戰(zhàn)略變革時機是A.提前性變革一個成功的領導過程在很大程度上取決于縣領導者的能力一個成功的領導過程在很大程度上取決于&領導者的能力認為領導的有效性依賴于領導者所處的情境因素或條件的理論是C.領導權變理論交際型的總經理一般不能起作用的戰(zhàn)略類型是A.劇增戰(zhàn)略戰(zhàn)略杠桿的力臂是C.經營資源的擁有量戰(zhàn)略杠桿的支點是縣內在能力多選被安索夫列為公司戰(zhàn)略構成要素的有A.經營領域C.

8、成長向量D.競爭優(yōu)勢E.協(xié)同作用說明性戰(zhàn)略學派包括A.設計學派B.計劃學派D.定位學派下列戰(zhàn)略學派中屬于實踐性戰(zhàn)略學派的有A企業(yè)家學派C.權力學派D.文化學派E.環(huán)境學派一般來說，一個公司的戰(zhàn)略層次包括A.公司層總戰(zhàn)略C.事業(yè)層經營戰(zhàn)略E.職能層戰(zhàn)略一般來說，公司的戰(zhàn)略管者主要包括從董事會B.高層管理者樣只能部門管理者D.專職計劃人員E.各事業(yè)部經理影響公司戰(zhàn)略管理的宏觀環(huán)境因素主要有A政治究法律因素B.經濟因素D.技術因素E.社會因素需要重點考察的競爭對手能力包括A.快速反擊能力B.增長能力C.持久力口.核心能力E.適應變化能力確定行業(yè)成功關鍵因素的方法有B.比較法C.市場解剖法貝葉斯將企業(yè)

9、將戰(zhàn)略目標歸納為A.盈利能力C.職工的需要和福利D.社會責任E.為顧客、客戶或其他受益者服務多樣化戰(zhàn)略是最為復雜的發(fā)展戰(zhàn)略，它主要有人同心多樣化B.縱向一體化C.橫向一體化D.復合多樣化防御戰(zhàn)略一殳包括A抽資轉向戰(zhàn)略8.調整戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略E清算戰(zhàn)略公司在運用戰(zhàn)略組合時應注意的問題有A.可供給的企業(yè)資源B.各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢C.明確主從戰(zhàn)略的關系經營單位戰(zhàn)略的選擇需要考慮的因素有B產品差別化D.市場細分化E.特殊競爭力經營單位基本競爭戰(zhàn)略的選擇需考慮的因素有A.產品的市場壽命周期8.自身的生產與營銷能力的D.產品類別E.外部環(huán)境的生產力與科技發(fā)展水平適應戰(zhàn)略的類型有A防御者戰(zhàn)略B.探索者戰(zhàn)

10、略C.分析者戰(zhàn)略D.反應者戰(zhàn)略企業(yè)研究與開發(fā)戰(zhàn)略的類型包括A.革新型戰(zhàn)略B.保護型戰(zhàn)略C.追趕型戰(zhàn)略D.混合型戰(zhàn)略國際化經營的公司應考慮的政治法律環(huán)境因素有A.對外國企業(yè)的態(tài)度B.政治的穩(wěn)定性D.政府的官僚制度E.貿易或投資條約和協(xié)定非直接出口方式的特點主要表現(xiàn)在A.投資少B.風險小D.不利于了解國際市場環(huán)境E.適合于出口量不大但缺乏出口經營能力的企業(yè)根據轉讓方授權大小程度的不同，可將許可證貿易分為A獨占許可B排他許可普通許可口：可轉讓許可E.交換許可一般說來，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式有A.契約性協(xié)議B.國際聯(lián)合C.股權參與E.合資經營國際企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因有A.開拓市場B.優(yōu)勢互補C.有利

11、競爭E.分擔研究與開發(fā)風險戰(zhàn)略實施的模式主要包括A.指令型B.轉化型C.合作型D.文化型E.增長型戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中常用的控制方法有A.預算B.個人現(xiàn)場觀察C.審計戰(zhàn)略的約束條件有C.組織結構和系統(tǒng)D.文化、風格和價值觀E.技能和資源研究表明，企業(yè)規(guī)模對組織結構的影響主要表現(xiàn)在A.規(guī)范化程度B.分權程度C.復雜性組織變革的典型形式有C.企業(yè)網絡D.公司重組E.企業(yè)集團一般講，戰(zhàn)略變革時機有A提前性變革B反應性變革C危機性變革開拓型的部經理很難發(fā)揮作用的戰(zhàn)略類型是鞏固戰(zhàn)略D.收縮戰(zhàn)略E.抽資轉向戰(zhàn)略企業(yè)成長的動力源包括A.人力資源B.技術資源C.信息資源D.關系資源E.企業(yè)信譽資源公司發(fā)展過程中經常

12、遇到的戰(zhàn)略陷阱有A.利潤陷阱B.目標陷阱C.多元化擴張陷阱D.財務陷阱E.組織陷阱填空題從決策理論的觀點看，管理就是決策企業(yè)戰(zhàn)略的適應性包括揚長避短、創(chuàng)造優(yōu)勢和改造環(huán)境三個層次安索夫認為公司戰(zhàn)略的四個構成要素是經營領域、成長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用把戰(zhàn)略形成看成是一個協(xié)商過程的是權力學派，它起源于20世紀70年代期望戰(zhàn)略中的指導方針可劃分為兩種互為補充的類型：計劃和政策SBU是指戰(zhàn)略經營單位，是企業(yè)從事經營活動最基本的獨立事業(yè)單位戰(zhàn)略管理過程可分為三個步驟，即戰(zhàn)略環(huán)境的分析、戰(zhàn)略的生成與評估、戰(zhàn)略的實施及控制企業(yè)外部環(huán)境的特點有兩個：一是唯一性，一是變化性企業(yè)分析和確定環(huán)境的狀況，一是看環(huán)境的

13、復雜性，二是看環(huán)境的動蕩程度或穩(wěn)定性變化中的社會因素影響企業(yè)對社會產品或分工的需要，也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度影響著整體產業(yè)的潛在利潤偏離產業(yè)常規(guī)的行為通常是一種侵略信號當一個企業(yè)在某個領域開展一項活動，而其競爭者的反應是在對發(fā)起者有影響的另一領域中采取行動，這種情況叫做交叉回避企業(yè)所具有的資源不一定構成其獨特的競爭力，只有獨特的和有價值的資源才能成為獨特競爭力所謂獨特資源是指其競爭對手所不具有的資源所謂經驗效益是指企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降經驗效益所提示的規(guī)律是，隨著經驗的增加，單位產品成本降低以經驗效益為基礎的成本

14、領先戰(zhàn)略是追求企業(yè)效率的內向型戰(zhàn)略，即求成本一價格的優(yōu)勢環(huán)境分析的起始點和指導思想是SWOT分析確立戰(zhàn)略愿景，首先要考慮愿景的市場性，即愿景能夠涵蓋足夠的市場企業(yè)在社會進步和社會、經濟發(fā)展中應擔當?shù)慕巧拓熑?，稱為企業(yè)使命一般說來，企業(yè)的使命包括兩個方面，即企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨一企業(yè)的宗旨只有一個定義，那就是創(chuàng)造顧客公司通過合并、兼并等手段涉足到另外某一個或某幾個行業(yè)中謀求發(fā)展，這種做法稱為（多樣化戰(zhàn)略一實施多樣化戰(zhàn)略的公司要通過技術轉移或資源共享來創(chuàng)造價值，就必須對各個經營單位加以協(xié)調防御戰(zhàn)略的目的不是尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調整來縮減企業(yè)的經營規(guī)模波士頓矩陣區(qū)分出四類不同的SUB：處于低

15、增長、高市場份額領域的是金牛類;處于高增長、高市場份額領域的是明星類;處于高增長、低市場份額領域的是問題類;處于低增長、低市場份額領域的是瘦狗類波士頓矩陣得以運用的基本前提是高市場份額與高投資回報率和學習曲線效應所引起的低成本密切相關通用電氣/麥肯錫模型的兩個坐標軸是：行業(yè)吸引力和業(yè)務優(yōu)勢A公司和B公司聯(lián)合組成第三個公司C，A和B兩公司不再存在，這種公司組合方式稱為聯(lián)合統(tǒng)一戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特提出的三種基本競爭戰(zhàn)略包括成本領先戰(zhàn)略、重點集中戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略如果經營單位的生產與營銷能力都很強，則可以考慮在生產上采取成本領先戰(zhàn)略，而在銷售上采取差異化戰(zhàn)略按照波特的說法，未能在成本領先、差異化、重

16、點集中三方面開展競爭的戰(zhàn)略屬于中庸戰(zhàn)略對成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和中庸戰(zhàn)略的優(yōu)劣評價，是根據市場占有率和盈利性二者存在的可能關系來做出的成功的企業(yè)必須不斷保持與顧客需求的聯(lián)系，并預測其將來可能的變化價值鏈展示了總價值是由價值活動和毛利構成對于生產消費品的經營單位，一般采用地理、人口特征、消費者行為等因素作為市場細分化的依據或標準準時庫存，或叫看板管理，啖力達到使生產量達到運送量的理想狀況，使庫存水平接近于零企業(yè)要想保持其經營的有效性，必須使人力資源管理政策與經營戰(zhàn)略相聯(lián)系一般說來，企業(yè)進行國際化經營有兩個目的：一是獲利，二是求穩(wěn)定出口代理人和出口經紀人之間的相同之處是都不擁有產品的

17、實際所有權企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的組成部分，并在世界范圍內以這個特定的部分進行競爭，這種國際化經營的戰(zhàn)略稱為國際集中化戰(zhàn)略企業(yè)建立國際戰(zhàn)略同盟最普遍的動因是開拓市場戰(zhàn)略實施不是按圖施工，而是企業(yè)重要的管理能力一戰(zhàn)略實施是一個復雜的任務過程，將其計劃分為不同的任務階段對促進戰(zhàn)略實施的成功的十分有效戰(zhàn)略控制必須關心兩個方面：一是內部績效能否達到既定目標；二是確立戰(zhàn)略目標的外部關鍵因素是否發(fā)生了變化按控制的對象，控制方法和控制系統(tǒng)可分為行為控制和產出控制戰(zhàn)略控制過程有三項基本要素：確定評價標準、評價工作程序、反饋戰(zhàn)略的約束條件有：組織結構和系統(tǒng)，文化、風險和價值觀，技能和資源加農的五階段發(fā)展模型包括

18、的五個階段是創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權階段、參謀激增階段與再集權階段企業(yè)規(guī)模對組織的影響主要表現(xiàn)在三個方面，即規(guī)范化程度、分權程度和復雜性.組織變革的趨勢之一是拋棄等級森嚴的金字塔式組織結構，崇尚扁平式組織企業(yè)網絡是一些小型企業(yè)以協(xié)作的方式形成的廣泛的聯(lián)合，目的是為了改善企業(yè)的競爭能力公司重組就是為了獲取關鍵的績效指標，諸如成本、質量、服務和速度方面同步取得顯著的實質性改進，對企業(yè)過程根本性地重新思考和重新設計孔茨和奧唐奈認為,領導簡單地說就是影響力領導本身是一個動態(tài)的過程，進行領導就是引導、指揮、指導與先行領導的目的是指引和影響個體、群體或組織去完成所期望的目標領導特質理論認為，領導者的個

19、性品質決定著領導過程的有效性領導的權變理論強調，沒有一成不變的和適用于一切情況的最好的領導風格，領導的有效性依賴于領導者所處的情境因素或條件領導的權變理論對于戰(zhàn)略管理具有重要的意義，它指出有效的領導與情境的重要中間環(huán)節(jié)名詞解釋戰(zhàn)略管理：企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程戰(zhàn)略經營單位：是大型企業(yè)內部的單位，是從事經營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供某種產品或服務戰(zhàn)略管理者：是公司戰(zhàn)略管理的主體，他們是公司內外環(huán)境的分析者、公司戰(zhàn)

20、略的制定者、戰(zhàn)略實施的領導者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結果的評價者規(guī)模經濟：生產單位產品的成本隨生產規(guī)模的增加而降低經驗效益：企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降企業(yè)哲學：一個企業(yè)為其經營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經營過程中起什么作用或如何起作用的一個抽象反映企業(yè)宗旨：企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動，以及應成為什么性質的企業(yè)或組織類型戰(zhàn)略目標：企業(yè)在一定的時期內執(zhí)行其使命時所預期達到的成果集中化戰(zhàn)略：公司把全部力量集中于某一行業(yè)或某一種經營活動上多樣化戰(zhàn)略：公司可以通過合并、兼并等手段涉足到另外某一個

21、或某幾個行業(yè)中謀求發(fā)展放棄戰(zhàn)略：賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經營單位、一條生產線或者是一個事業(yè)部前向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)自行對本公司產品進一步深加工，或對資源進行綜合利用，或建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務的戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過在內部加強成本控制把成本降到最低限度，成為行業(yè)中成本領先者的戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略：企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務市場滲透戰(zhàn)略：一個經營單位試圖在其現(xiàn)有產品或服務市場上獲得更大的控制權。許可證貿易：企業(yè)在規(guī)定的期間將自己的工業(yè)產權轉讓給國外法人，而許可證接受者須向提供許可證者支付一定的

22、報酬和專利權使用費特許經營：由特許授予人準許被授予人使用他的企業(yè)商號、注冊商標、經營管理制度與推銷方法等從事企業(yè)經營活動，被授予人給特許授予人一定的代價。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業(yè)，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。差別化戰(zhàn)略：企業(yè)提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略控制：監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程矩陣型組織結構：是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或獨立經營單位的管理人員按橫向排列所形成的一個組織結構。公司重組：為了獲取關鍵的績效指標，諸如成本、質量、服務和速度方面同步取得顯著的實質性改進，

23、對企業(yè)過程根本性地重新思考和根本性地重新設計。領導：簡單地說就是影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們心甘情愿地為實現(xiàn)群體的目標而努力。戰(zhàn)略杠桿：企業(yè)在確定的行業(yè)結構構成的競爭環(huán)境里，充分認識可選擇的發(fā)展方向及決定其發(fā)展方向的關鍵競爭因素，尋求改變其競爭地位乃至改變產業(yè)結構的戰(zhàn)略運作簡答題現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略導向答：戰(zhàn)略導向是公司要長期堅持的方向，它像一條主線貫穿于一連串的戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略管理的過程之中。現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略導向主要有：1.社會責任導向2.企業(yè)形象導向3.技術進步導向4.國際化導向樹立良好的企業(yè)形象所形成的優(yōu)勢答：1銷售優(yōu)勢2資金優(yōu)勢.人才優(yōu)勢4合作優(yōu)勢5.增強國際競爭力6.增強企

24、業(yè)克服危機的能力簡述戰(zhàn)略管理的含義及特點答：1含義：戰(zhàn)略管理是企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程2特點：戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著對制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)往復的動態(tài)管理過程簡述戰(zhàn)略經營單位必須符合的標準答：1要有具體的任務，即要有自己的經營范圍2在經營的范圍內能有自己的市場，并在這個市場范圍內有同行業(yè)的競爭者.相對于公司中的其他經營單位來說要有相對的獨立

25、性4經理人員必須全權控制經營單位的活動戰(zhàn)略管理者的種類。答：1董事會2高層管理者.各事業(yè)部經理4職能部門管理者5專職計劃人員。決定行業(yè)進入障礙大小的主要因素。答：1規(guī)模經濟2產品差異優(yōu)勢.資金需求4轉換成本5銷售渠道6與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢。經驗效益的來源。答：1勞動效率的提高2勞動分工與重新設計工作方法.新的生產工藝4生產設備效率的提高5產品的標準化和產品的重新設計6有效地利用資源。SWOT矩陣中“克服弱點”象限的戰(zhàn)略方案。答：1.合資2.垂直一體化3.不相關的多樣化4.合并或兼并。一個好的使命說明書應包括的內容。答：1信念和價值觀的說明2企業(yè)將出售的產品和服務.企業(yè)將進行貿易的市場4市場

26、將如何獲得5.企業(yè)將使用的技術6.對增長和籌措資金的態(tài)度。公司追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的原因。答：1組織對當前的績效感到滿意，總體環(huán)境看上去還會保持穩(wěn)定時，公司會選擇此種戰(zhàn)略2管理層不希望承擔大幅度改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險，成功企業(yè)的管理者也會堅持他們認為行之有效的方法.戰(zhàn)略的改變所需要的資源配置難以實現(xiàn)，也會觸及既有的配置格局，導致利益失衡4發(fā)展太快可能導致公司的經營規(guī)模超出其管理能力和資源，進而導致低效率。防御戰(zhàn)略的含義（目的）及其類型。答：防御戰(zhàn)略的目的恰與發(fā)展戰(zhàn)略相反，它不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調整來縮減企業(yè)的經營規(guī)模。防御戰(zhàn)略的類型有：1抽資轉向戰(zhàn)略2調整戰(zhàn)略.放棄戰(zhàn)略4清算戰(zhàn)略。簡述價

27、值鏈中主要活動的內容。答：1進貨后勤2操作.出貨后勤4市場和銷售5服務。簡述經營單位的戰(zhàn)略選擇需要考慮的因素。答：1產品差別化2市場細分化.特殊競爭力。簡述公司采取抽資轉向戰(zhàn)略的幾種情況。答：1企業(yè)的某些領域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中2企業(yè)某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高，或者市場占有率雖然很高，但要維持會花費愈來愈多的費用.企業(yè)的某一領域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損4如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大5公司如減少該領域的投資能更好地利用閑散資源6企業(yè)的某領域不是公司經營中的主要部分。企業(yè)采用差別化戰(zhàn)略的動因。答：企業(yè)采用差別化戰(zhàn)略，可以很好地防御行業(yè)中的五種競爭力

28、量，獲得超過一般水平的利潤。具體講，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1形成進入障礙2降低顧客敏感程度.增強討價還價能力4防止替代品威脅。差別化戰(zhàn)略存在的弱點答：1企業(yè)在實施差別化戰(zhàn)略時面臨兩種主要的風險：一是企業(yè)沒有能夠形成適當?shù)牟顒e化；二是在競爭對手的模仿和進攻下，行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時，企業(yè)不能保持差別化2企業(yè)在保持差別化上普遍存在著四種威脅：企業(yè)形成產品差別化的成本過高競爭對手可以推出類似的產品，降低企業(yè)產品差別化的特色競爭對手推出更有差別化的產品購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產品差別化的因素。公司國際化經營的特點答：1經營空間廣泛2經營環(huán)境復雜.競爭激烈4信息管理難度大5計劃和組織要

29、周密。簡述公司進入國際市場的合同進入方式。答：1許可證貿易2特許經營.合作生產4管理合同5建筑或交鑰匙工程合同。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義及其形式。答：國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的、潛在的或實際的國際競爭企業(yè)，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。形式：1契約性協(xié)議2國際聯(lián)合.股權參與。戰(zhàn)略實施的意義。答：1付諸行動是優(yōu)秀企業(yè)的第一特點2戰(zhàn)略的形成是短時的、抽象的，而實施則是漸進的、具體的.戰(zhàn)略實施不是按圖施工，而是企業(yè)重要的管理能力4有效的實施過程也是生成戰(zhàn)略的評估和完善過程。控制的內容（含義）與控制過程的步驟。答：1控制可以定義為監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程2控制

30、過程的步驟：衡量實際績效將實際績效與標準進行比較采取管理行動來糾正偏差或不適當?shù)臉藴?。?zhàn)略控制主要關心的問題。答：1現(xiàn)行戰(zhàn)略實施的有效性問題2制定戰(zhàn)略的前提.早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問題和優(yōu)化的可能性問題4有無引起對戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進行重新評價的問題。戰(zhàn)略的約束條件。答：1組織結構和系統(tǒng)2文化、風格和價值觀.技能和資源。戰(zhàn)略變革產生的動因及其模型是什么？答：1.動因：對現(xiàn)狀不滿一個清晰的、易于理解的未來戰(zhàn)略走向未來戰(zhàn)略的初始步驟用貨幣和心理因素衡量的變化成本2模型：對現(xiàn)狀的不滿程度又新思路義第一步三各類成本成功的領導過程應該包括哪些方面？答：1制定一個企業(yè)能夠并且應該實現(xiàn)的設想或規(guī)劃

31、2為實現(xiàn)企業(yè)的設想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排.建立一個強有力的資源協(xié)作體系4在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的擔負著將設想變成現(xiàn)實這一責任的核心隊伍?？偨浝淼念愋?。答：1開拓型2征服型.冷靜型4行政型5理財型6交際型。論述題試述現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈的具體情況。答：1競爭者眾多或勢均力敵2行業(yè)增長緩慢.行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本4行業(yè)的產品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本5行業(yè)中的總體生產規(guī)模和能力大幅度提高6競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別7.行業(yè)對企業(yè)興衰至關重要，而且取得成功的可能性越大，行業(yè)中企業(yè)之間的競爭也會更加激烈而反復無常8.退出行業(yè)的障礙很大。PIMS的含義以及PIMS分析的戰(zhàn)