衛(wèi)星互聯網項目重組戰(zhàn)略

1、泓域/衛(wèi)星互聯網項目重組戰(zhàn)略衛(wèi)星互聯網項目重組戰(zhàn)略xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113281121 一、 重組的效果 PAGEREF _Toc113281121 h 3 HYPERLINK l _Toc113281122 二、 杠桿收購 PAGEREF _Toc113281122 h 4 HYPERLINK l _Toc113281123 三、 經濟風險 PAGEREF _Toc113281123 h 5 HYPERLINK l _Toc113281124 四、 政治風險 PAGEREF _Toc113281124 h 7 HYPERLI

2、NK l _Toc113281125 五、 戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc113281125 h 8 HYPERLINK l _Toc113281126 六、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc113281126 h 11 HYPERLINK l _Toc113281127 七、 超額利潤資源基礎模型 PAGEREF _Toc113281127 h 12 HYPERLINK l _Toc113281128 八、 超額利潤的產業(yè)組織模型 PAGEREF _Toc113281128 h 14 HYPERLINK l _Toc113281129 九、 戰(zhàn)略聯盟的類型與主要形式 PAGER

3、EF _Toc113281129 h 17 HYPERLINK l _Toc113281130 十、 合作戰(zhàn)略的競爭風險 PAGEREF _Toc113281130 h 21 HYPERLINK l _Toc113281131 十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113281131 h 23 HYPERLINK l _Toc113281132 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc113281132 h 25 HYPERLINK l _Toc113281133 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113281133 h 26 HYPERLINK l _Toc113

4、281134 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113281134 h 27 HYPERLINK l _Toc113281135 十三、 經濟效益評價 PAGEREF _Toc113281135 h 27 HYPERLINK l _Toc113281136 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113281136 h 27 HYPERLINK l _Toc113281137 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113281137 h 29 HYPERLINK l _Toc113281138 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc11328113

5、8 h 30 HYPERLINK l _Toc113281139 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113281139 h 33 HYPERLINK l _Toc113281140 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113281140 h 35 HYPERLINK l _Toc113281141 十四、 進度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc113281141 h 36 HYPERLINK l _Toc113281142 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113281142 h 36重組的效果精簡一般不會給公司帶來很好的業(yè)績表現。事實上，一些研究結果發(fā)現，對美

6、國和日本的公司來說，精簡甚至會降低公司的回報。這些國家的股票市場都對精簡做出了負面評價，認為精簡不利于公司獲得長期戰(zhàn)略競爭力。這些國家的投資者也認為，精簡會導致公司涌現出一系列其他問題，之所以會有這樣的觀點，主要是因為在宣布大規(guī)模精簡之后，公司的聲譽會不斷下滑。人力資本的流失是精簡存在的另一個潛在問題。具有多年經驗的老員工的流失實際上就代表了大量知識的流失。在全球經濟下，知識對于公司獲得競爭性成功是至關重要的。研究還顯示，人力資本的流失會逐步降低顧客的滿意度。因此，總體來說，研究證據和公司經驗都表明，精簡更具有策略性價值（或者短期價值），而不是戰(zhàn)略性價值（或者長期價值），這也就意味著，公司在重

7、組過程中使用精簡策略時需要特別謹慎。一般來講，無論長期還是短期，與精簡或杠桿收購相比，收縮都會給公司帶來更積極的效果。收縮對長期高績效的渴望，是公司降低債務成本以及強調對核心業(yè)務的戰(zhàn)略控制的結果。在這種情況下，重新聚焦的公司可以提高競爭力。盡管公司整體杠桿收購因為被視為財務重組的一種重大創(chuàng)新而備受矚目，但它也會不可避免地帶來一些負面影響。首先，大量的債務會增加公司的財務風險。20世紀90年代，大量公司在實施整體杠桿收購之后申請破產的案例就是很好的證明。有時，公司提高被收購公司的效率并且在58年將其出售的意圖會導致短期行為并將管理聚焦于風險規(guī)避，結果是，這些公司對研發(fā)投入明顯不足，或者無法采取行

8、之有效的行動來保持或提高公司的核心競爭力。研究還顯示，在充滿創(chuàng)業(yè)精神的公司里，尤其是在負債不太高的情況下，收購可以帶來更多的創(chuàng)新。然而，由于收購經常導致大量的債務，因此，大多數杠桿收購都發(fā)生在具有穩(wěn)定現金流的成熟行業(yè)中。杠桿收購杠桿收購是指一方（一般是私人股權投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰(zhàn)略，因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡單地重組不良資產。公司被私人股權投資公司接管后，這些被收購

9、的公司可以在單一收購的基礎上，自由地進行“附加”收購或“角色”收購來組建業(yè)務。然而，由于為了收購融資經常會造成大量的債務，因此才產生了杠桿收購。為了償還債務，收縮戰(zhàn)線，集中精力發(fā)展核心業(yè)務，公司的新東家可能會立即出售一部分資產。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在58年內對被收購公司進行重組，直到能夠將其出售并從中獲利，這種現象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經營業(yè)績。研

10、究發(fā)現，管理層收購可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長和生產率。經濟風險經濟風險是指國家和地區(qū)的經濟中存在給公司成功實施國際化戰(zhàn)略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風險和經濟風險是相互依存的。如果公司無法有效地保護自己的知識產權，它就不太可能對國外市場進行重大的直接投資。因此，國家只有創(chuàng)建、維護和加強對知識產權的有力保護，才能更好地吸引外國直接投資。另一個經濟風險是外國公司收購掌握關鍵自然資源的公司，或者是一些在知識產權方面具有戰(zhàn)略意義的公司，從而造成的能感知到

11、的安全風險。例如，許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業(yè)資產，這使得那些關鍵資源公司所在國的政府，越來越擔心它們的戰(zhàn)略性資產會被中國國有公司掌控?？植乐髁x也是需要考慮的一個風險。與印度尼西亞相比，中國和印度的安全風險較低，因而很多公司更愿意對這兩個國家進行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國際化戰(zhàn)略的主要經濟風險是不同貨幣匯率的差異和波動，尤其是對于那些需要進行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言，美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產和收入的價值。比如，如果美元升值，美國跨國公司在其他國家的資產和收入的價值就會降低。另外，由于不同貨幣的幣值會影響在

12、不同國家生產的產品的價格，因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產品的價格不同，美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口，因此，政府對該國經濟和金融資本的監(jiān)管和控制，不僅會影響本地經濟活動，還會影響外國公司在本地的投資。當然，從20世紀90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進了當地的外國直接投資。政治風險政治風險是指由東道國、本國的政治勢力和政治事件，或者國際環(huán)境變化所導致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰(zhàn)略時遇到大量的問題，包括政府法規(guī)修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機構或腐敗以及私有資產國有化的潛在可能性等，那么，公司就有可

13、能面臨運營的瓦解。在其他國家進行投資的公司會比較關注這些國家的政府的穩(wěn)定性，以及動蕩和不穩(wěn)定可能對其投資或資產造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應該對這些國家和地區(qū)的政治風險進行分析。通過分析，公司可以評估導致國外投資和運營非商業(yè)性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉型之后的數年間，經歷了一段制度高度不穩(wěn)定的時期，分權化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中央控制權、減少混亂，俄羅斯的領導人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官，獲取公司資產的國家控制權，否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩(wěn)定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司延

14、遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領導人試圖保證潛在投資者的產權和掀起行動，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題，仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。戰(zhàn)略的含義什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”一詞由來已久，起初來自軍事與外交方在的范疇，通常被認為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧與藝術。在西方，英文中的“strategy”一詞起源于希臘語“strategos”，其原意是“將軍”，指將帥本身，后強調智慧軍隊的藝術和科學?！皯?zhàn)略”一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)略謀略”；左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞，西晉史學家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時期的孫子兵法被認為是中國

15、最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作?！吧虉鋈鐟?zhàn)場”一語反映了商場上的競爭和戰(zhàn)場上的競爭一樣硝煙彌漫、殘酷無情，因此，“戰(zhàn)略”一詞也廣泛地運用于企業(yè)管理中。雖然軍事中的戰(zhàn)略基本假設是“戰(zhàn)爭”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基于“競爭”。商業(yè)的戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略中汲取經驗和教訓，為企業(yè)制訂合適的競爭戰(zhàn)略。自20世紀60年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。錢德勒于1962年出版了戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證，繼而安索夫也于1965年推出了公司戰(zhàn)略一書。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經營活動結合在一起并以此為書名，至此，學者們經深入研究紛紛對“戰(zhàn)略”的概念賦予了豐富的內涵?！皯?zhàn)略”可以說是當今軍事、政治及經營領域使用最廣泛的一個名

16、詞。從企業(yè)經營領域而言，通常人們認為“戰(zhàn)略”內涵是一個較為抽象而空泛的概念。人們將戰(zhàn)略概括為：主要涉及組織的長遠發(fā)展的方向和范圍。然而，許多學者對有不同的看法。1、錢德勒錢德勒在深入研究了美國四個主要公司的戰(zhàn)略思想和結構變化的歷史后，在戰(zhàn)略與 結構一書中指出，戰(zhàn)略是決定企業(yè)的基本長期目標，以及為實現這些目標采取的行動和 分配資源。該定義被認為是最早用于商業(yè)領域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策三類，認為戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經營活動而進行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動與產品/市場之間的“連線”，涉及產品/市場范圍，增長

17、向量，競爭優(yōu)勢與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認為戰(zhàn)略是由五個“P”組成的，即戰(zhàn)略是一種計劃，戰(zhàn)略是一種策略/方法，戰(zhàn)略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種期望。4、大前研一日本著名的戰(zhàn)略家大前研一認為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構想必須考慮到三個主要角色：公司自身、顧客和競爭者。“戰(zhàn)略3C”中的每一個都是有著自己利益和目標的實體，稱為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作就是在決定成功的關鍵因素上取得相當于競爭對手的優(yōu)勢，同時把握其戰(zhàn)略使公司的力量能和某一確定市場的需求相適應。他提出，所謂戰(zhàn)略，就是一種方式，通過該方式，一個公司在運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者。

18、5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實踐中討論了企業(yè)戰(zhàn)略的三個基本問題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應該是什么，以及我們的企業(yè)為什么應該是這樣，戰(zhàn)略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略的基本問題不僅闡明了企業(yè)存在的理由和基礎，同時也實現提供了思維、方法與途徑方面的指導。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務：戰(zhàn)略計劃的起點一書中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點“WhoWhatHow”，這與德魯克的戰(zhàn)略基本問題有異曲同工之妙，即我們應該將誰作為客戶？我們應該提供什么樣的產品或服務？我們應該怎么辦才能有效率地完成任務？可見，戰(zhàn)略并非是一個空洞抽象的概念，實質上它有明確而具體的內涵，涉及企業(yè)具體將要

19、從事的經營范圍選擇、資源配置的取向及經營網絡的構建等。綜上所述，我們認為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，通過配置、構造、調整與協(xié)調其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點在于為企業(yè)選擇一個與眾不同的獨特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996年發(fā)表的文章中強調，一家企業(yè)不可能為所有的人做所有的事，他必須選擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個主要原因是企業(yè)沒有能夠在這個方面做出清晰而明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經營范圍、核心資源與經營網絡等方面的界定，戰(zhàn)略是決定組織

20、將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門關于制訂、實施和評價使組織能夠實現其目標的決策的科學和藝術。企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略指導著企業(yè)全部活動，全部管理活動的重點是制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件

21、下，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃，而且也包含著將制訂出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；同時，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它需要根據外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理，是不間斷的管理。超額利潤資源基礎模型資源基礎模型認為，任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合體，這些資源和能力的獨特性是公司戰(zhàn)略和超額利潤的基礎。資源是指生產過程中的各種投入要素，如資本設備、員工技能、專利技術、資金以及有才能的管理者。一般而言，公司的資源分為三類：實物資源、人力資源和組織

22、資本。資源的本質分為有形資源和無形資源。單個資源或許無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，事實上，當資源組合成能力后才更有可能成為能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的資源。能力是指將眾多資源以整合的方式完成一項任務或活動的才能。隨著時間的推移，能力在不斷發(fā)展，因此，必須以動態(tài)的方式對其進行管理，以獲取超額利潤。核心競爭力是指可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力通常體現為組織職能，例如，蘋果公司的研發(fā)職能就是其核心競爭力之一。根據資源基礎模型，隨著時間的推移，不同公司間所表現出來的業(yè)績差異主要源于它們所擁有的獨特資源和能力，而不是行業(yè)結構的特征。這一模型還假設，公司首先獲取各種資源，然后以資源的整合和利用

23、為基礎來發(fā)展其獨特的能力，這些資源和能力不能在公司間很自由地流動，其差異性是獲取競爭優(yōu)勢的基礎。通過持續(xù)不斷地運用，能力變得更強，也更難被競爭對手掌握和復制。作為競爭優(yōu)勢的來源之一，能力既不能簡單得易被競爭對手模仿，也不能復雜得難以在公司內部進行把握和控制。并非公司擁有的所有資源都有可能成為競爭優(yōu)勢的基礎，只有當資源和能力有價值、稀缺的、難以模仿的和不可替代的，這種可能性才會成為現實。資源的價值性是指公司可以靠它來獲取外部環(huán)境中的機會，應對各種風險；資源的稀缺性是指它只有被少數現有的和潛在的競爭對手擁有；資源的難以模仿性是指與已經擁有該資源的公司相比，其他公司難以獲得這種資源或者需要付出高昂的

24、成本才能獲得該資源；資源的不可替代性是指不存在結構類似的資源。隨著時間的推移，許多資源都可以模仿或可以替代，因此，單純依靠資源很難獲得或長期維持競爭優(yōu)勢。為了獲得能力，單個資源經?；ハ嗾显谝黄?，而整合后的能力更有可能具備上述的四個特征，成為公司的核心競爭力。如前所述，隨著時間的變化，行業(yè)環(huán)境和公司內部的資源與能力都會影響企業(yè)的業(yè)績表現。因此，公司為了形成愿景和使命，在決定一個或多個戰(zhàn)略以及如何實施戰(zhàn)略時，必須同時運用產業(yè)組織模型和資源基礎模型。事實上，這兩個模型是相互補充的，前者關注的是公司外部環(huán)境，而后者則聚焦于公司內部條件。超額利潤的產業(yè)組織模型20世紀6080年代，外部環(huán)境一直被視為公

25、司獲得成功的戰(zhàn)略決定因素。超額利潤的產業(yè)組織（I/O）模型解釋了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的決定性影響。該模型指出，與管理者做出的組織內部的決定相比，公司選擇進入的行業(yè)或細分行業(yè)對業(yè)績產生的影響更，大。公司的業(yè)績被認為主要取決于行業(yè)的一系列特征，包括經濟規(guī)模、市場進入壁壘、多元化、產品差異化以及行業(yè)中公司的集中程度。基于經濟學基礎，I/O模型有四個基本假設。（1）外部環(huán)境被認為能夠對獲得超額利潤的戰(zhàn)略產生壓力和約束。（2）在行業(yè)或細分行業(yè)中進行競爭的公司被認為控制相似的資源，同時，基于這些資源采取相似的戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實施所需的資源被認為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產生的任何資源差異都是暫

26、時的。（4）公司的決策制訂者被認為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點。I/O模型要求公司必須選擇進入最具吸引力的行業(yè)。由于公司被認為擁有相似的、可自由流動的資源，因此，只有在具有最高潛在利潤的行業(yè)中經營，學會如何利用資源來執(zhí)行由行業(yè)結構特征決定的戰(zhàn)略，才能使公司的業(yè)績得到提升。五力競爭模型可以用來幫助公司尋找最具吸引力的行業(yè)。這一模型包含了幾個變量，并試圖抓住競爭的復雜性本質。該模型表明，行業(yè)的獲利能力（如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結果，這五種力量分別為：供應商、顧客、行業(yè)內現有競爭者、替代品和潛在競爭者。在已知行業(yè)特征的條件下，五力競爭模型可以用來識別行業(yè)的吸引

27、力，以及公司在行業(yè)中最有利的位置。該模型表明，公司可以通過提供低于競爭者成本的產品或服務獲得超額利潤（成本領先戰(zhàn)略），或者通過生產消費者愿意高價購買的差異化產品或服務來獲取超額利潤（差異化戰(zhàn)略）。不同公司對同一顧客群的競爭，使得快餐行業(yè)成為“零和行業(yè)”，這一事實說明，快餐行業(yè)巨頭麥當勞處于一個完全沒有吸引力的行業(yè)。然而，由于聚焦于產品創(chuàng)新、新建店面、增加購買產品的便利性、加大價格優(yōu)惠幅度，麥當勞得以在快餐業(yè)中獲得了超額利潤。I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當的戰(zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的。例如，在一些行業(yè)中，公司可以通過組建合資企業(yè)來減

28、少競爭者，提高行業(yè)進入壁壘。因此，合資企業(yè)可以，增加行業(yè)的獲利能力。公司掌握外部環(huán)境所需的戰(zhàn)略執(zhí)行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，則更容易導致失敗。因此，該模型認為，決定公司能否贏利的首要因素是外部環(huán)境特征，而非公司內部所特有的資源或能力。戰(zhàn)略聯盟的類型與主要形式（一）從治理結構的角度分類戰(zhàn)略聯盟從治理結構的角度可以分為股權式聯盟（合資、相互持股）和契約式聯盟（生產、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。1、股權式聯盟股權式戰(zhàn)略聯盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨立的資產、人事和管理權限，股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務，具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯盟和相互持股型戰(zhàn)略聯盟。對等占有型戰(zhàn)略聯盟是指

29、合資生產和經營的項目分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權，以保持相對獨立性。相互持股型戰(zhàn)略聯盟中聯盟成員為鞏固良好的合作關系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合并。IBM公司在19901991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務公司的少量股份，借此與當地的經銷商建立了良好的聯盟關系，從而借助聯盟中的中間商占領了這片市場。2、契約式聯盟當聯盟內各成員的核心業(yè)務與聯盟相同、合作伙伴又無法將其資產從核心業(yè)務中剝離出來置于同一企業(yè)內時，或者為了實現更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯盟

30、便出現了。契約式戰(zhàn)略聯盟以聯合研究開發(fā)和聯合市場行動最為普遍。這種聯盟形式不涉及股權參與，而是借助契約形式，聯合研究開發(fā)市場的行為。3、股權式聯盟與契約式聯盟的區(qū)別相對于股權式戰(zhàn)略聯盟而言，契約式聯盟由于更強調相關企業(yè)的協(xié)調與默契，從而更具有聯盟的本質特征。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰(zhàn)略聯盟有更大的優(yōu)越性。（1）股權式戰(zhàn)略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯盟無須組成經濟實體和固定的組織機構，結構比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。（2）股權式戰(zhàn)略聯盟各方按出資比例有主次之分，且對

31、各方的資金、技術水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權大小決定發(fā)言權的大小；而契約式戰(zhàn)略聯盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經營上的獨立性。（3）在利益分配上，股權式戰(zhàn)略聯盟按出資比例分成，合資各方的利益體現在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯盟中各方可以根據自己的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上進行經營活動，取得自己的利益。（4）股權式戰(zhàn)略聯盟的初始投入較大、轉置成本較高、難撤離、靈活性差、風險大、政府的政策限制也很嚴格，而契約式戰(zhàn)略聯盟則可以避開這些問題。與此同時，股權式戰(zhàn)略聯盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久；契約式戰(zhàn)略

32、聯盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當聯盟所實現的局部結合不能解決很多問題、企業(yè)參與聯盟合作的部分和未參與聯盟的部分沒有明確的界限時，契約式就轉化為股權式。股權式聯盟中常見一方收購另一方的情形，這并不意味著聯盟失敗了，聯盟可能是很成功的，只是參與聯盟各方的戰(zhàn)略目標出現了差異。（二）從價值鏈的角度分類戰(zhàn)略聯盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯盟、縱向聯盟和混合聯盟。1、橫向聯盟橫向聯盟是指雙方從事的活動是同一產業(yè)中的類似活動的聯盟。橫向聯盟是競爭對手之間的聯盟。橫向聯盟由于合作各方在連續(xù)不斷的基礎上共同從事一項活動，

33、從而改變了一項活動的進行方式。聯盟包括R&D方面的聯盟、生產階段的聯盟或銷售階段的聯盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務資源、獲得新的財力資源或分散風險而增加規(guī)模經濟。橫向聯盟常以合資企業(yè)的形式出現，但它們也包括技術分享、交叉許可證轉讓和其他合作協(xié)議。典型的例子有日本的飛機制造集團同波音公司的合作。2、縱向聯盟縱向聯盟是指處于產業(yè)鏈上下游關系的企業(yè)之間建立的聯盟。這種戰(zhàn)略聯盟的關鍵是使處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工與合作，各自關注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)勢與聯盟的長期穩(wěn)定性創(chuàng)造價值。縱向聯盟較多采取非股權的合作方式，但有些企業(yè)（尤其是

34、日本企業(yè)）也采取相互持股的方式。聯盟使雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協(xié)調，但雙方又繼續(xù)保持自己的獨立性。縱向聯盟通常意味著各公司在一項經營活動中的地位是不對稱的：一方更強，另一方更弱?？v向聯盟一般以長期供貨協(xié)議、許可證轉讓、營銷協(xié)議等方式出現，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作一方主要提供資金。這種聯盟最典型的是生產廠商同中間產品供應商的聯盟，如豐田汽車公司同其零部件供應商的長期合作關系；生產商同銷售商的聯盟，如寶潔同沃爾馬特公司聯盟。3、混合聯盟混合聯盟是橫向聯盟和縱向聯盟的混合?；旌下撁耸侵柑幱诓煌袠I(yè)、不同價值鏈上的企業(yè)之間的聯盟?；旌下撁酥饕且恍┢髽I(yè)為了開辟新市場、開發(fā)新產

35、品等而與目標市場的企業(yè)組建的聯盟形式。如綠盛集團與天暢科技之間的聯盟就屬于混合聯盟。綠盛集團是全國最大的牛肉干食品生產商之一，推出一項新產品QQ能量棗，天暢科技則是國內知名的網絡游戲開發(fā)商，開發(fā)出國內首款全3D歷史玄幻民族網絡游戲大唐風云，QQ能量棗與大唐風云之間相互借助營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。合作戰(zhàn)略的競爭風險有證據表明，2/3的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴重的問題，50%的聯盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產生互補和協(xié)同效應，聯盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經驗，合作戰(zhàn)略主要存在以下風險。（1）合作者的機會主義行為。當正式的合

36、同無法約束合作者，或者在成立聯盟時錯誤，地估計了合作伙伴的信任度時，就會發(fā)生機會主義行為。很多時候，采取機會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此，在實施合作戰(zhàn)略時，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機會主義行為的可能。（2）聯盟中的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力，這也會導致聯盟的失敗。尤其是當合作伙伴的貢獻是以無形資產為基礎時，這種風險更容易發(fā)生。例如，對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產，公司經常忽略這種知識而對合作者的能力產生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰(zhàn)略中共享的資源和能力的證據，可以有效地減少這種風險。（3）合作的一方沒有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補

37、的資源和能力（如最先進的技術）與另一方共享。任何一方不提供聯盟所需要的資源和能力都會降低聯盟成功的可能性。當公司建立國際合作戰(zhàn)略時，尤其是在新興經濟體中，這種風險更為常見。這是因為在這種情況下，不同國家語言和文化上的差異會導致對合同內容以及雙方期望的錯誤理解。（4）聯盟一方進行專用資產的投資而另一方沒有。例如，一方利用能力和資源來開發(fā)只能用于聯盟項目生產的設備，但另一方卻沒有進行聯盟專用資產的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯盟獲得的收益可能比不上投資應得的回報多。項目基本情況（一）項目投資人xx有限責任公司（二）項目地點項目選址位于xx（以選址意見書為準）。（三）項目實施進度項目建設期限

38、規(guī)劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資28100.27萬元，其中：建設投資21650.45萬元，占項目總投資的77.05%；建設期利息515.87萬元，占項目總投資的1.84%；流動資金5933.95萬元，占項目總投資的21.12%。（五）資金籌措項目總投資28100.27萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）17572.26萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10528.01萬元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：64000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：5393

39、4.26萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7343.55萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：18.60%。5、全部投資回收期（Pt）：6.26年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：29085.26萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元28100.271.1建設投資萬元21650.451.1.1工程費用萬元17994.031.1.2其他費用萬元2955.891.1.3預備費萬元700.531.2建設期利息萬元515.871.3流動資金萬元5933.952資金籌措萬元28100.272.1自籌資金萬元17572.262.2銀行貸

40、款萬元10528.013營業(yè)收入萬元64000.00正常運營年份4總成本費用萬元53934.265利潤總額萬元9791.406凈利潤萬元7343.557所得稅萬元2447.858增值稅萬元2286.199稅金及附加萬元274.3410納稅總額萬元5008.3811盈虧平衡點萬元29085.26產值12回收期年6.2613內部收益率18.60%所得稅后14財務凈現值萬元5920.01所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：江xx3、注冊資本：1500萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-4

41、-207、營業(yè)期限：2015-4-20至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司按照“布局合理、產業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業(yè)集群。加強產業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產業(yè)集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場

42、?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11224.768979.818418.57負債總額4103.473282.783077.60股東權益合計7121.295697.035340.97公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入50803.3940642.7138102.54營業(yè)利潤9797.057837.647347.79利潤總額7965.766372.615974.32凈

43、利潤5974.324659.974301.51歸屬于母公司所有者的凈利潤5974.324659.974301.51經濟效益評價（一）營業(yè)收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業(yè)收入64000.00萬元；具體測算數據詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0048000.0054400.0064000.002增值稅0.002018.372287.492286.192.1銷項稅0.006240.007072.008320.002.2進項稅0.004221.634784.516033.813稅金及附加

44、0.00242.21274.49274.343.1城建稅0.00141.29160.12160.033.2教育費附加0.0060.5568.6268.593.3地方教育附加0.0040.3745.7545.72（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2286.19萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和

45、利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用53934.26萬元，其中：可變成本45549.13萬元，固定成本8385.13萬元。正常經營年份項目經營成本52298.56萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0032474.0836803.9643298.782工資及福利費0.002250.352250.352250.353修理費0.00438.34438.34438.344其他

46、費用0.006311.096311.096311.094.1其他制造費用0.00619.57619.57619.574.2其他管理費用0.00543.29543.29543.294.3其他營業(yè)費用0.005148.235148.235148.235經營成本0.0041473.8645803.7452298.566折舊費0.001079.821079.821079.827攤銷費0.0040.0140.0140.018利息支出0.00515.87515.87515.879總成本費用0.0043109.5647439.4453934.269.1其中：固定成本0.008385.138385.13838

47、5.139.2可變成本0.0034724.4339054.3145549.13（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加274.34萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據國家有關稅收政策規(guī)定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=9791.40（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅，正常經營年份應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=9791.4025.00%=2447.85（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實

48、現利潤總額9791.40萬元，繳納企業(yè)所得稅2447.85萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=9791.40-2447.85=7343.55（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0048000.0054400.0064000.002稅金及附加0.00242.21274.49274.343總成本費用0.0043109.5647439.4453934.264利潤總額0.004648.236686.079791.405應納所得稅額0.004648.236686.079791.406所得稅0.001162.061671

49、.522447.857凈利潤0.003486.175014.557343.558期初未分配利潤0.000.003137.557336.899可供分配的利潤0.003486.178152.1014680.4410法定盈余公積金0.00348.62815.211468.0411可供分配的利潤0.003137.557336.8913212.4012未分配利潤0.003137.557336.8913212.4013息稅前利潤0.006326.168873.4612755.12（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目

50、財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=18.60%。項目投資財務內部收益率18.60%，高于行業(yè)基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=5920.01（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值5920.01萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部

51、投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.26年。項目全部投資回收期6.26年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.000.0048000.0054400.0064000.001.1營業(yè)收入0.000.0048000.0054400.0064000.002現金流出10825.2310825.2346166.5346671.6357913.452.1建設投資10825.2310825.232.2流動資金0.004450.46593.405340.552.3經營成本0.0041473.8645803.7452298.562.4稅金及附加0.00242.21274.49274.343所得稅前凈現金流量-10825.23-10825.231833.477728.376086.554累計所得稅前凈現金流量-10825.23-21650.46-19816.99-12088.62