人力資源業(yè)務(wù)外包公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案

1、泓域/人力資源業(yè)務(wù)外包公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案人力資源業(yè)務(wù)外包公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案xxx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113686683 一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113686683 h 2 HYPERLINK l _Toc113686684 二、 企業(yè)組織形式 PAGEREF _Toc113686684 h 12 HYPERLINK l _Toc113686685 三、 經(jīng)營(yíng)管理職能 PAGEREF _Toc113686685 h 16 HYPERLINK l _Toc113686686 四、 經(jīng)營(yíng)與管理 PAGEREF

2、_Toc113686686 h 17 HYPERLINK l _Toc113686687 五、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃概述 PAGEREF _Toc113686687 h 18 HYPERLINK l _Toc113686688 六、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的原則 PAGEREF _Toc113686688 h 25 HYPERLINK l _Toc113686689 七、 計(jì)劃的執(zhí)行與控制 PAGEREF _Toc113686689 h 26 HYPERLINK l _Toc113686690 八、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的方法 PAGEREF _Toc113686690 h 29 HYPERLINK l _Toc113

3、686691 九、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc113686691 h 34 HYPERLINK l _Toc113686692 十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113686692 h 35 HYPERLINK l _Toc113686693 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113686693 h 37 HYPERLINK l _Toc113686694 十二、 細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模 PAGEREF _Toc113686694 h 39 HYPERLINK l _Toc113686695 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113686695 h 41 HYP

4、ERLINK l _Toc113686696 十四、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc113686696 h 41 HYPERLINK l _Toc113686697 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113686697 h 42 HYPERLINK l _Toc113686698 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113686698 h 43 HYPERLINK l _Toc113686699 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113686699 h 46 HYPERLINK l _Toc113686700 十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc1

5、13686700 h 46企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開(kāi)始。1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變（1）U型組織結(jié)構(gòu)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷售、開(kāi)發(fā)等）劃分成若干部門，各部門

6、獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長(zhǎng)處。適用于市場(chǎng)穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀(jì)初開(kāi)始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場(chǎng)利潤(rùn)率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時(shí)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，缺乏精力考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來(lái)越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初，通用汽車公司針對(duì)這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后

7、，許多大公司都仿效。（2）M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性，的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì)，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，如分公司。（3）矩陣制結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又

8、有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及

9、面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究單位，尤其是應(yīng)用型研究單位等。（4）多維制和超級(jí)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。它由美國(guó)道一科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤(rùn)中心、地區(qū)利潤(rùn)中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然其細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說(shuō)它只是矩陣制結(jié)

10、構(gòu)的擴(kuò)展形式。超級(jí)事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。（5）H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。（6）模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制

11、和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)（1）扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，就是通過(guò)減少管理層次、裁減冗余人員來(lái)建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預(yù)言：未來(lái)的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。根據(jù)1988年對(duì)美國(guó)4

12、1家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的公司比失敗的公司平均要少4個(gè)層級(jí)。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級(jí)的直接聯(lián)系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創(chuàng)造性、靈活性加強(qiáng)，致使士氣和生產(chǎn)效率提高，員工工作積極性增強(qiáng)。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少，工作效率提高，必然帶來(lái)產(chǎn)品成本的降低，從而使公司的整體運(yùn)營(yíng)成本降低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)。第四，有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對(duì)市場(chǎng)，減少了決策與行動(dòng)之間的時(shí)滯，增強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)能力，從而使組織

13、能力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”向“扁平式”轉(zhuǎn)化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強(qiáng)困境的有效途徑之一。美國(guó)通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個(gè)擁有8000多工人的發(fā)動(dòng)機(jī)總裝廠里，只有廠長(zhǎng)和工人，除此之外不存在任何其他層級(jí)。生產(chǎn)過(guò)程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任，一些臨時(shí)性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時(shí)抽調(diào)組成，任務(wù)完成后即解散。國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長(zhǎng)虹、海爾也不約而同地進(jìn)行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從原來(lái)的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。（2）網(wǎng)絡(luò)化。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上

14、而下或自下而上的等級(jí)階層，就可實(shí)現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無(wú)差別、無(wú)層次的復(fù)雜的信息交流方式，極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運(yùn)用主體組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。相對(duì)于官僚制組織而言，網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強(qiáng)調(diào)通過(guò)全方位的交流與合作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場(chǎng)交易關(guān)系的密切合作，也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系，而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的，并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強(qiáng)化。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用，否則組織就會(huì)出現(xiàn)混亂，所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)始終是需要保持的，只不過(guò)在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)

15、化的條件下，采取的是層級(jí)更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限，各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識(shí)在企業(yè)內(nèi)快速傳播，實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無(wú)邊界化，無(wú)邊界化使內(nèi)部溝通暢通無(wú)阻，極大提高了管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò)，縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織，例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組

16、織界限，大大提高了資源的利用效率及對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來(lái)，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財(cái)團(tuán)體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動(dòng)，各方之間保持著長(zhǎng)期和緊密的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)凝縮時(shí)間和空間，加速企業(yè)全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)組織的效率和績(jī)效。（3）無(wú)邊界化。無(wú)邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送

17、。在具體的模式上，現(xiàn)在比較有代表性的無(wú)邊界模式是團(tuán)隊(duì)組織。團(tuán)隊(duì)指的是職工打破原有的部門邊界，繞開(kāi)中間各管理層，組合起來(lái)直接面對(duì)顧客和對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團(tuán)隊(duì)一般可以分為兩類：一類是“專案團(tuán)隊(duì)”。成員主要來(lái)自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問(wèn)題而組織起來(lái)，問(wèn)題解決后即宣告解散；另一類是“工作團(tuán)隊(duì)”?？梢赃M(jìn)一步把它分為高效團(tuán)隊(duì)和自我管理團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)一般是長(zhǎng)期性的，常從事日常性的公司業(yè)務(wù)工作。因此，無(wú)邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國(guó)界、超制度、超階級(jí)、超階層的。組織作為一個(gè)整體

18、的功能得以提高，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)各個(gè)組成部門的功能。（4）多元化。企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來(lái)構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會(huì)利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)的業(yè)績(jī)要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。（5）柔性化。組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上，根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時(shí)的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡，它需要管理者具有很強(qiáng)的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍

19、跨國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的壯大，已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點(diǎn)是靈活便捷，富有彈性，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，增強(qiáng)組織對(duì)市場(chǎng)變化與競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力，有利于組織較好地實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外，還可以大大降低成本，促進(jìn)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)，并推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國(guó)霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系，組建了由銷售、設(shè)計(jì)和制造等部門參加的“突擊隊(duì)”，這個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)按照公司的要求，把產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來(lái)。很顯然，柔性化的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了部門間的交流合作，讓不同方面

20、的知識(shí)共享后形成合力，有利于知識(shí)技術(shù)的創(chuàng)新。（6）虛擬化。組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識(shí)或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個(gè)無(wú)形（指實(shí)物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)的過(guò)程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把所需要的知識(shí)、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機(jī)構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點(diǎn)，但通過(guò)信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來(lái)，如同在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和交流信息和知識(shí)；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個(gè)八分與世界各地的屬

21、于或不屬于本企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時(shí)空的合作聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。企業(yè)組織形式財(cái)務(wù)是商品生產(chǎn)與交換的產(chǎn)物。商品經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，財(cái)務(wù)越重要。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是發(fā)達(dá)的商品經(jīng)濟(jì)，為財(cái)務(wù)的發(fā)展開(kāi)辟了廣闊的前景。我國(guó)是最大的發(fā)展中國(guó)家，現(xiàn)階段處于社會(huì)主義初級(jí)階段，以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國(guó)家的宏觀調(diào)控等，是這一階段的基本經(jīng)濟(jì)特征。我國(guó)企業(yè)按照所有制形式不同可分為國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對(duì)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)分析是有意義的，但隨著國(guó)有企業(yè)改革和國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略調(diào)整，以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的

22、建立，以及中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO），這種分類對(duì)財(cái)務(wù)組織已不具有決定作用。對(duì)財(cái)務(wù)組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標(biāo)準(zhǔn)可將我國(guó)企業(yè)劃分為獨(dú)資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨(dú)資企業(yè)，是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國(guó)有獨(dú)資企業(yè)、集體獨(dú)資企業(yè)和私人獨(dú)資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部?jī)糍Y產(chǎn)權(quán)益，并對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)有全部?jī)斶€的責(zé)任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內(nèi)部積累和信用形式為主。股份制企業(yè)，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣，從我國(guó)情況看，主要包括有限責(zé)任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)

23、等。其中，有限責(zé)任公司是股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司，以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按照我國(guó)公司法設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資公司，是國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國(guó)家授權(quán)的部門單獨(dú)投資設(shè)立的有限責(zé)任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界貿(mào)易的發(fā)展，跨國(guó)公司已成為世界經(jīng)濟(jì)的主干?？鐕?guó)公司一般為股份有限公司，其股份由多國(guó)股東持有。股份合作企業(yè)，是股東投資和投入勞動(dòng)力，并將二者折合為股份的一種特殊的責(zé)任有限的股份制企業(yè)，目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在，它是股份制和合作制結(jié)合的產(chǎn)物。以上三

24、種形式，均屬有限責(zé)任制形式的企業(yè)，股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產(chǎn)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，股東個(gè)人財(cái)產(chǎn)不負(fù)連帶責(zé)任，同時(shí)也按出資額的多少享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股份制企業(yè)中也有少部分無(wú)限責(zé)任公司，股東對(duì)企業(yè)債務(wù)償還承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發(fā)行，吸收新股東的資金投入。合資企業(yè)，是指資本金屬于多個(gè)所有者的股權(quán)企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權(quán)證，按股權(quán)的多少承擔(dān)有限責(zé)任和享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股權(quán)不能任意轉(zhuǎn)讓，如要轉(zhuǎn)讓需經(jīng)其他合資者同意，并先在內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)和國(guó)內(nèi)合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團(tuán)是國(guó)內(nèi)合資聯(lián)營(yíng)的重要形式。合作企業(yè)，是指資本金屬于多

25、個(gè)所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術(shù)、場(chǎng)地等不同生產(chǎn)要素投入企業(yè)，按合作契約規(guī)定享有權(quán)益和承擔(dān)責(zé)任。部分合作者的退出將導(dǎo)致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)和國(guó)內(nèi)合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅收上，國(guó)家按照稅負(fù)公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設(shè)置和減免上對(duì)某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠，以促進(jìn)這些企業(yè)的發(fā)展。例如對(duì)中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對(duì)外開(kāi)放的方針；又如對(duì)國(guó)內(nèi)聯(lián)營(yíng)與企業(yè)集團(tuán)的某些稅收優(yōu)惠，有利于促進(jìn)資金橫向聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著中國(guó)加入WTO，由于對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)均實(shí)行國(guó)民待遇

26、和平等競(jìng)爭(zhēng)，某些對(duì)外資企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消，但對(duì)支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述，企業(yè)組織形式對(duì)財(cái)務(wù)組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊(cè)資本的籌集與結(jié)構(gòu)。獨(dú)資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊(cè)資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)的責(zé)任。一般的獨(dú)資企業(yè)和不具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對(duì)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對(duì)債務(wù)只負(fù)有限責(zé)任。三是影響收益分配方式。獨(dú)資企業(yè)由業(yè)主獨(dú)家所有，不存在多個(gè)投資者對(duì)利潤(rùn)的分配問(wèn)題，而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對(duì)利潤(rùn)的分配問(wèn)題，因而財(cái)務(wù)分配比較復(fù)雜。對(duì)于股

27、份公司中的跨國(guó)公司，由于涉及國(guó)際投融資、國(guó)際稅收和國(guó)際結(jié)算等財(cái)務(wù)問(wèn)題，其財(cái)務(wù)組織與國(guó)內(nèi)公司有一定差別。經(jīng)營(yíng)管理職能經(jīng)營(yíng)管理職能包括五個(gè)方面的內(nèi)容，即戰(zhàn)略職能、決策職能、開(kāi)發(fā)職能、財(cái)務(wù)職能和公共關(guān)系職能。1、戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的首要職能。因?yàn)?，企業(yè)所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是一個(gè)非常復(fù)雜的環(huán)境。影響這個(gè)環(huán)境的因素很多，變化很快，而且競(jìng)爭(zhēng)激烈。在這樣一個(gè)環(huán)境里，企業(yè)欲求長(zhǎng)期穩(wěn)定的生存與發(fā)展，就必須高瞻遠(yuǎn)矚，審時(shí)度勢(shì)，隨機(jī)應(yīng)變。經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略職能包括五項(xiàng)內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略重點(diǎn)、制定戰(zhàn)略方針和對(duì)策、制定戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃。2、決策職能經(jīng)營(yíng)職能的中心內(nèi)容是決策。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)劣與成敗，

28、完全取決于決策職能。決策正確，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)能夠得到充分的發(fā)揮，揚(yáng)長(zhǎng)避短，在風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中以獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式取得壓倒性的優(yōu)勢(shì)；決策失誤，將使企業(yè)長(zhǎng)期陷于困境之中。3、開(kāi)發(fā)職能開(kāi)發(fā)不僅僅限于人、財(cái)、物，經(jīng)營(yíng)管理的開(kāi)發(fā)職能的重點(diǎn)在于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、技術(shù)的開(kāi)發(fā)，以及能力的開(kāi)發(fā)。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券，企業(yè)就必須擁有第一流的人才，第一流的技術(shù)，制造第一流的產(chǎn)品，創(chuàng)造出第一流的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。只有企業(yè)在技術(shù)、人才、產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)適應(yīng)性方面都出類拔萃，企業(yè)才能在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，得心應(yīng)手，應(yīng)付自如。4、財(cái)務(wù)職能財(cái)務(wù)過(guò)程，是指資金的籌措、運(yùn)用與增值的過(guò)程。財(cái)務(wù)職能集中表現(xiàn)為資金籌措職能；資金運(yùn)

29、用職能；增值價(jià)值分配職能以及經(jīng)營(yíng)分析職能。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略職能、決策職能、開(kāi)發(fā)職能，都必須以財(cái)務(wù)職能為基礎(chǔ)，并通過(guò)財(cái)務(wù)職能做出最終的評(píng)價(jià)。5、公共關(guān)系職能企業(yè)同它賴以存在的社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的諸環(huán)節(jié)保持協(xié)調(diào)，這種同外部環(huán)境保持協(xié)調(diào)的職能，被稱為社會(huì)關(guān)系職能或公共關(guān)系職能。公共關(guān)系的內(nèi)容包括：企業(yè)與投資者的關(guān)系、與往來(lái)廠商的關(guān)系、與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系、與顧客的關(guān)系、與職工的關(guān)系、與地區(qū)社會(huì)居民的關(guān)系、與公共團(tuán)體的關(guān)系、與政府機(jī)關(guān)的關(guān)系。經(jīng)營(yíng)與管理經(jīng)營(yíng)，是指商品生產(chǎn)者以市場(chǎng)為對(duì)象，以商品生產(chǎn)和商品交換為手段，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，使企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與企業(yè)的外部環(huán)境達(dá)成動(dòng)態(tài)均衡的一系列有組織的活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)與管理

30、既有一致性，又有區(qū)別。管理是勞動(dòng)社會(huì)化的產(chǎn)物，而經(jīng)營(yíng)則是商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物；管理適用于一切組織，而經(jīng)營(yíng)則只適用于企業(yè)；管理旨在提高作業(yè)效率，而經(jīng)營(yíng)則以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)是管理職能的延伸與發(fā)展，二者是不可分割的整體。在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越粨Q和流通過(guò)程為中心，經(jīng)營(yíng)的功能日益重要而為人們所重視。企業(yè)管理的職能自然要延伸到研究市場(chǎng)需要，開(kāi)發(fā)適銷產(chǎn)品，制定市場(chǎng)戰(zhàn)略等方面，從而使企業(yè)管理必然地發(fā)展為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃概述（一）計(jì)劃的定義在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中，“計(jì)劃”這個(gè)詞無(wú)所不在，比如：一個(gè)企業(yè)要開(kāi)發(fā)一款新產(chǎn)品需要做計(jì)劃、管理層需要對(duì)公司大大小小的

31、事情做好計(jì)劃、一個(gè)普通的基層工人需要對(duì)自己的工作做好計(jì)劃等。沒(méi)有計(jì)劃就會(huì)使整個(gè)組織處于被動(dòng)，不斷應(yīng)付各種業(yè)務(wù)的狀態(tài)，這對(duì)組織的發(fā)展十分不利。正所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，科學(xué)而周密的計(jì)劃是成功的一半。計(jì)劃的含義有廣義和狹義之分。廣義是指制訂計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)緊密銜接的工作過(guò)程。具體來(lái)說(shuō)，廣義的計(jì)劃包括調(diào)查研究、預(yù)測(cè)、決策、制訂計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，而且是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。狹義的計(jì)劃則是指制訂計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的事先安排，或者說(shuō)是預(yù)先確定的行動(dòng)方案。

32、從上述定義中，我們知道，計(jì)劃其實(shí)就是提前為企業(yè)解決這樣一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)將來(lái)做什么一一確立目標(biāo)以及怎么做確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段這樣一個(gè)活動(dòng)。（二）計(jì)劃的特點(diǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)可以概括為目的性、普遍性、預(yù)先性、首位性、創(chuàng)新性和指導(dǎo)性這六個(gè)方面。（1）目的性。計(jì)劃是在決策目標(biāo)確定后，為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，對(duì)整個(gè)目標(biāo)給予細(xì)化，進(jìn)行分解，任何計(jì)劃都是想要使每一個(gè)人理解組織所要達(dá)到的目標(biāo)及其完成目標(biāo)任務(wù)的方法，以便為之努力，最終實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)。如果沒(méi)有計(jì)劃，行動(dòng)就會(huì)盲目，容易產(chǎn)生混亂。（2）普遍性。組織內(nèi)的任何管理活動(dòng)都需要進(jìn)行計(jì)劃，這就需要組織內(nèi)各個(gè)層次、各個(gè)部門任何一個(gè)管理者都要參與計(jì)劃管理活動(dòng)。雖然各級(jí)管理人員職

33、責(zé)不一樣，其工作對(duì)全局的影響程度也不同，但是，為了有效的、嚴(yán)密地管理，為了整個(gè)組織的蓬勃發(fā)展，所有管理人員都應(yīng)該參與到這個(gè)過(guò)程中。（3）預(yù)先性。計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的事先安排，是關(guān)于組織未來(lái)的藍(lán)圖，所以，任何一個(gè)計(jì)劃都不會(huì)是昨天的事情，而只能是明天即將發(fā)生的事情。一份好的計(jì)劃會(huì)是在總結(jié)過(guò)去，推測(cè)未來(lái)趨勢(shì)的基礎(chǔ)上完成的。（4）首位性。法約爾指出，管理職能包括：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計(jì)劃是管理的首要職能，是管理者行使其他管理職能的基礎(chǔ)，組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制職能作用的發(fā)揮要以計(jì)劃為依據(jù)，所以，計(jì)劃要貫穿到其他管理職能中去，其他管理職能目的也就在于促使計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。（5）創(chuàng)新性。由于計(jì)劃是面向未來(lái)

34、的，是關(guān)于組織未來(lái)的藍(lán)圖；所以它常常要面臨變化了的新環(huán)境，遇到需要解決的新問(wèn)題，針對(duì)新的機(jī)遇或挑戰(zhàn)，因此必須有創(chuàng)新的計(jì)劃，比如技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新等。唯有這樣，組織才能在不斷變化的環(huán)境中生存和發(fā)展。（6）指導(dǎo)性。計(jì)劃是企業(yè)管理活動(dòng)的依據(jù)和先導(dǎo)，是組織中全體成員的行動(dòng)保持同一方向，共同努力的共同行動(dòng)綱領(lǐng)。因此，計(jì)劃具有指導(dǎo)性。（三）計(jì)劃的種類計(jì)劃的種類很多，可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行分類。1、按計(jì)劃的期限可分長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃又稱戰(zhàn)略規(guī)劃，一般指3年以上的計(jì)劃。它是企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，規(guī)定企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的措施和步驟。比如：公司在未來(lái)1

35、0年將成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在15年內(nèi)將走向世界等這樣的表述就屬長(zhǎng)期計(jì)劃。中期計(jì)劃。中期計(jì)劃的年限一般為13年，是企業(yè)近期的發(fā)展計(jì)劃，介于長(zhǎng)、短期計(jì)劃之間，使長(zhǎng)期計(jì)劃與短期具體業(yè)務(wù)計(jì)劃更好地結(jié)合起來(lái)。比如：公司將花兩年時(shí)間為其上市做準(zhǔn)備，這兩年的準(zhǔn)備工作就屬于企業(yè)的中期計(jì)劃。短期計(jì)劃。短期計(jì)劃通常是指年度計(jì)劃、季度計(jì)劃或月度計(jì)劃，是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃或作業(yè)計(jì)劃，是組織日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。2、按計(jì)劃的明確性程度可分指導(dǎo)性計(jì)劃和具體計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定一些重大方針，指出行動(dòng)的重點(diǎn)，而不局限于具體的目標(biāo)，也不規(guī)定具體的行動(dòng)方案。這種計(jì)劃只為組織指明方向，而不提供實(shí)際的操作指南。指導(dǎo)性計(jì)劃具有內(nèi)在靈

36、活性的優(yōu)點(diǎn)。具體計(jì)劃規(guī)定了組織明確的目標(biāo)以及一套可操作的行動(dòng)方案，不存在模棱兩可之處。比如：在未來(lái)1年里，公司某項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額要增加20%。因此，需要制定出預(yù)算分配方案，以及實(shí)現(xiàn)該銷售目標(biāo)有關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)的日程進(jìn)度表，這就是具體計(jì)劃。3、按計(jì)劃的影響程度不同可分戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，為組織設(shè)立總目標(biāo)和戰(zhàn)略方案，選定企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向和行動(dòng)目標(biāo)，它是組織未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃。內(nèi)容主要包括組織在未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略措施等，主要由高層管理者負(fù)責(zé)制定，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性和涉及范圍廣等特點(diǎn)。戰(zhàn)略計(jì)劃對(duì)整個(gè)組織具有指導(dǎo)作用。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是有關(guān)組織活動(dòng)具體如何運(yùn)作

37、，也就是組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展的計(jì)劃，主要用來(lái)規(guī)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的具體實(shí)施方案和細(xì)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的手段和方法。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃具有跨度短、覆蓋范圍窄、內(nèi)容明確、有操作性等特點(diǎn)。4、按計(jì)劃的內(nèi)容分類可分綜合性計(jì)劃和專業(yè)性計(jì)劃。綜合性計(jì)劃是指對(duì)組織活動(dòng)所作出的整體安排，是指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綱領(lǐng)。比如：企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等。戰(zhàn)略計(jì)劃一般是綜合性計(jì)劃，短期計(jì)劃中也有綜合性的。專業(yè)性計(jì)劃是指為完成某一特定任務(wù)而擬訂的計(jì)劃，它通常是綜合性計(jì)劃某一方面內(nèi)容的細(xì)化，如銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和人力資源計(jì)劃等。專項(xiàng)計(jì)劃必須以綜合計(jì)劃為指導(dǎo)，避免與綜合計(jì)劃相脫節(jié)，它們是局部與整體的關(guān)系。5、按組織的

38、職能可分生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等。從組織的橫向?qū)用婵?，組織內(nèi)有著不同的職能分工，每種職能都需要形成特定的計(jì)劃。比如：企業(yè)從事生產(chǎn)，這就需要相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃；企業(yè)銷售產(chǎn)品，這就需要相應(yīng)的銷售計(jì)劃；企業(yè)有財(cái)務(wù)、人事等方面的活動(dòng)，這就需要相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃等。（四）計(jì)劃的意義為什么組織各個(gè)層面都需要做計(jì)劃工作？這正是因?yàn)橛?jì)劃在管理中有著至關(guān)重要的作用。1、計(jì)劃為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)。良好的計(jì)劃規(guī)定有明確的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案，這就是組織成員行動(dòng)的指南，正是由于有了這個(gè)指南，組織成員的力量才能凝聚在一起，朝著同一方向努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，避免一盤散沙的情況出現(xiàn)。2、計(jì)劃是降低風(fēng)

39、險(xiǎn)的手段。計(jì)劃是對(duì)未來(lái)事情的安排，而未來(lái)的情況是變幻莫測(cè)的，計(jì)劃正是預(yù)見(jiàn)這種變化，并且設(shè)法消除變化對(duì)組織造成不良影響的有效手段。計(jì)劃作為對(duì)組織未來(lái)活動(dòng)的安排，必然促使管理者對(duì)未來(lái)的各種情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)見(jiàn)未來(lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅，考慮未來(lái)環(huán)境變化的沖擊，并制定出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案，消除或降低組織未來(lái)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，變被動(dòng)為主動(dòng)。3、計(jì)劃是減少重疊和浪費(fèi)、提高效益的活動(dòng)。組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中，各種活動(dòng)可能會(huì)出現(xiàn)聯(lián)系脫節(jié)、前后協(xié)調(diào)不一的現(xiàn)象，利用良好的計(jì)劃可以避免上述情況的出現(xiàn)。好的計(jì)劃是從多條實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑中，通過(guò)可行性等多方面分析，選擇最佳方案，避免重復(fù)性、浪費(fèi)性活動(dòng)，使組織的各項(xiàng)資源得以充分利用，

40、從而降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。4、計(jì)劃是設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，以利于控制的手段。組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中離不開(kāi)控制，計(jì)劃和控制是管理的一對(duì)李生子，沒(méi)有計(jì)劃的活動(dòng)是無(wú)法控制的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)計(jì)劃，管理者設(shè)立了組織目標(biāo)，而在控制過(guò)程中，管理者就可以將計(jì)劃的執(zhí)行情況與組織目標(biāo)進(jìn)行比較，以發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，通過(guò)糾正脫離計(jì)劃的偏差，使活動(dòng)保持既定的方向。因此，沒(méi)有計(jì)劃，任何控制活動(dòng)都毫無(wú)意義；沒(méi)有計(jì)劃確定的目標(biāo)作為測(cè)定的標(biāo)準(zhǔn)，管理者就無(wú)法檢查其下屬完成工作的情況，控制也就無(wú)法進(jìn)行。所以說(shuō)，計(jì)劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的原則在做計(jì)劃之前，了解制訂計(jì)劃的原則非常必要，具體如下：（1）科學(xué)性原則。所謂科學(xué)性原

41、則，是指我們所制訂的計(jì)劃，必須符合客觀規(guī)律、符合實(shí)際情況。只有這樣，才有理由要求各個(gè)層次、各部門按照計(jì)劃辦事。相反，如果計(jì)劃從根本上違背客觀規(guī)律，那這樣的計(jì)劃就很難被接受，即使通過(guò)某些強(qiáng)制的辦法貫徹下去，也難以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的目標(biāo)。因此，這就要求計(jì)劃編制人員必須從實(shí)際出發(fā)，深入進(jìn)行調(diào)查研究，掌握客觀規(guī)律，使每項(xiàng)計(jì)劃都建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。（2）系統(tǒng)性原則。所謂系統(tǒng)性原則，就是指在制訂計(jì)劃時(shí)，不僅要考慮到計(jì)劃對(duì)象系統(tǒng)中所有的各個(gè)構(gòu)成部分及其相互關(guān)系，而且還要考慮到計(jì)劃對(duì)象和相關(guān)系統(tǒng)的關(guān)系，按照它們的必然聯(lián)系，進(jìn)行統(tǒng)一籌劃。這是因?yàn)?，?jì)劃的目的是通過(guò)系統(tǒng)整體優(yōu)化最終實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)，而系統(tǒng)整體優(yōu)化的關(guān)鍵在于系

42、統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的有序和合理，在于對(duì)象的內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系的協(xié)調(diào)。（3）靈活性原則。靈活性原則，是指計(jì)劃在實(shí)際管理活動(dòng)中的適應(yīng)性、應(yīng)變能力和與動(dòng)態(tài)的管理對(duì)象相一致的性質(zhì)。應(yīng)當(dāng)看到，任何計(jì)劃都只是預(yù)測(cè)性的，在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)某些人們事先預(yù)想不到或者無(wú)法控制的事件，如：金融危機(jī)、氣候突變、自然災(zāi)害、科技的重大突破等，這都將會(huì)影響到計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此，必須使計(jì)劃具有靈活性，以及時(shí)適應(yīng)客觀事物各種可，能的變化。為做到這一點(diǎn)，通常的做法：一是編制備用計(jì)劃；二是做計(jì)劃時(shí)留有余地，切忌滿打滿算。（4）民主原則。民主原則，是指在制訂和執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中，必須集思廣益，廣泛聽(tīng)取各個(gè)部門的建議。要通過(guò)各種形式向

43、各部門交任務(wù)、擺問(wèn)題、指關(guān)鍵、揭矛盾、找差距、挖潛力、定措施。只有依靠眾人的智慧，才能制訂出科學(xué)、可行的計(jì)劃，也才能激發(fā)大家的積極性，自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而努力。計(jì)劃的執(zhí)行與控制計(jì)劃沒(méi)有執(zhí)行之前還只是紙上談兵，對(duì)整個(gè)組織沒(méi)有起到什么作用。只有當(dāng)付諸于實(shí)施，它才會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生影響。為了使計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中不出差錯(cuò)，控制必不可少。控制和計(jì)劃是個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，管理人員首先要制訂計(jì)劃，然后計(jì)劃又成為評(píng)定行動(dòng)及其效果是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒(méi)有計(jì)劃就無(wú)法衡量行動(dòng)是否偏離計(jì)劃，更談不上糾正偏差。因此，計(jì)劃是控制的前提，控制則是完成計(jì)劃的保證，如果沒(méi)有控制系統(tǒng)，沒(méi)有實(shí)際執(zhí)

44、行情況與計(jì)劃的比較，就不知道計(jì)劃是否完成，計(jì)劃也就毫無(wú)意義。在現(xiàn)代管理活動(dòng)中，控制既是一次管理循環(huán)的終點(diǎn)，又是新輪管理循環(huán)的起點(diǎn)，它是實(shí)現(xiàn)當(dāng)前階段企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃的有力保證，也是企業(yè)修正發(fā)展目標(biāo)和制訂下一輪計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)。控制的形式多種多樣，按不同的分類標(biāo)準(zhǔn)就有不同的控制類型。如：按控制主體分有內(nèi)部控制、外部控制；按控制對(duì)象分有財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制等；按控制的時(shí)間分有事先控制、事中控制和事后控制。本書主要介紹的分類是按控制時(shí)間分的。事先控制。事先控制又稱預(yù)先控制，是一種“防隱患于未然”的控制，是指通過(guò)觀察和收集信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，提前采取措施，將可能發(fā)生的問(wèn)題（事故、偏差等）消除在萌芽狀態(tài)

45、，這是控制的最高境界。其目的是防止使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。事先控制的內(nèi)容有兩方面：一是管理人員必須在活動(dòng)開(kāi)始之前就檢查企業(yè)是否已經(jīng)或能夠籌措到符合計(jì)劃要求的各類資源；二是檢查加工后的資源是否符合需要。如果預(yù)測(cè)的結(jié)果符合企業(yè)需要，那么企業(yè)活動(dòng)就可以按照原定的程序進(jìn)行，如果不符合，就需要做出相應(yīng)的改變。它的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：事前控制由于是在工作開(kāi)始之前進(jìn)行的控制工作，因此可以做到防患于未然，降低風(fēng)險(xiǎn)；而且事前控制容易被員工接受，因?yàn)椴会槍?duì)任何人，避免了不必要的沖突。當(dāng)然，事先控制也有其缺點(diǎn)，比如，要做到事先控制必須滿足這樣幾個(gè)條件：必須對(duì)計(jì)劃工作和控制系統(tǒng)進(jìn)行仔細(xì)分析，確定變量，必須建立事前控

46、制的系統(tǒng)模型、必須注意保持模型的動(dòng)態(tài)性；必須定期分析評(píng)估實(shí)際輸入變量和計(jì)劃輸入變量之間的差異等。所以，在實(shí)際工作中，要做到這些十分困難。事中控制。事中控制又稱現(xiàn)場(chǎng)控制或即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，管理者現(xiàn)場(chǎng)采用的糾正措施，以保證目標(biāo)或計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。它主要通過(guò)管理人員深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行有效的控制，主要有工作監(jiān)督和技術(shù)指導(dǎo)兩項(xiàng)職能。工作監(jiān)督是按照預(yù)定的指標(biāo)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的順利完成；指導(dǎo)是指管理者針對(duì)工作過(guò)程中出現(xiàn)的新問(wèn)題，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)給予指導(dǎo)。在事中控制中，雖然控制的標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃工作確定了的，但控制效果還是更多地依賴于現(xiàn)場(chǎng)管理者的個(gè)人素質(zhì)、作風(fēng)等因素。因此，事中控制對(duì)管

47、理人員的要求比較高。事中控制有它的優(yōu)點(diǎn)，如：保證計(jì)劃的執(zhí)行、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、及時(shí)糾偏等。但也有其缺點(diǎn)：控制的效率受管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平的影響；應(yīng)用范圍較窄，受工作性質(zhì)的影響；容易在控制者與被控制者之間形成對(duì)立的情緒，影響工作者的積極性和主動(dòng)性。事后控制。事后控制又稱反饋控制，這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)差異并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差繼續(xù)存在。其目的不是改進(jìn)本次活動(dòng)，而是力求能“吃一塹，長(zhǎng)一智”，改進(jìn)下一次的行動(dòng)質(zhì)量。在實(shí)際工作中，事后控制得到了廣泛的應(yīng)用，因?yàn)樗梢酝ㄟ^(guò)總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為未來(lái)計(jì)劃的制訂和活動(dòng)的安排提供借鑒，避免下一次類似問(wèn)題出現(xiàn)。但

48、事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊補(bǔ)牢、無(wú)法補(bǔ)償此次的損失等。沒(méi)有絕對(duì)好的控制方式，也不存在絕對(duì)差的控制方式。根據(jù)活動(dòng)性質(zhì)不同，選擇不同的控制方式或者結(jié)合起來(lái)用是最明智的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的方法企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的方法有多種，如運(yùn)籌學(xué)法、定額法、比例法、滾動(dòng)計(jì)劃法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法等。本書主要介紹兩種常用的現(xiàn)代計(jì)劃方法：滾動(dòng)計(jì)劃法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法。（一）滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法是一種動(dòng)態(tài)編制計(jì)劃的方法。靜態(tài)的計(jì)劃方法往往是把一項(xiàng)計(jì)劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下期的計(jì)劃。而滾動(dòng)計(jì)劃是把近期的詳細(xì)計(jì)劃與遠(yuǎn)期的粗略計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，采取逐期向前移動(dòng)的形式。在移動(dòng)的過(guò)程中，需要考慮組織內(nèi)外環(huán)境條件的變化，做到及時(shí)調(diào)整

49、。長(zhǎng)期計(jì)劃一般按年度滾動(dòng)，短期計(jì)劃可按季度或月度滾動(dòng)，即每季或每月編制一次計(jì)劃，每次向前滾動(dòng)季或一月，如此不斷滾動(dòng)，不斷延伸。知滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn)：動(dòng)態(tài)性。隨著時(shí)間的推移，計(jì)劃不斷向前延伸，并根據(jù)具體環(huán)境的變化做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，屬動(dòng)態(tài)型計(jì)劃；連續(xù)性。任何時(shí)候，企業(yè)都有遠(yuǎn)近結(jié)合的計(jì)劃。它使企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期安排相互照應(yīng)、緊密結(jié)合，保證了各種計(jì)劃的連續(xù)一致和統(tǒng)一；近細(xì)遠(yuǎn)粗。即近期計(jì)劃制訂得詳細(xì)、具體，較遠(yuǎn)期計(jì)劃制定得較粗、概括。滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)十分明顯：使計(jì)劃更加切合實(shí)際。由于人們永遠(yuǎn)無(wú)法對(duì)未來(lái)環(huán)境的變化做出準(zhǔn)確的判斷，所以，計(jì)劃越長(zhǎng)，準(zhǔn)確率越低，實(shí)施的難度也就越大，而滾動(dòng)計(jì)劃解決了這些問(wèn)題。滾動(dòng)計(jì)劃

50、法加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高了計(jì)劃的適應(yīng)性。它能根據(jù)社會(huì)需求的變化來(lái)及時(shí)調(diào)整企業(yè)的計(jì)劃，有利于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性。滾動(dòng)計(jì)劃是一個(gè)動(dòng)態(tài)計(jì)劃，它定期地對(duì)整個(gè)計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行分析和判斷，并根據(jù)具體情況和條件的變化進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整，使計(jì)劃盡可能切合實(shí)際，真正起到指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的作用。滾動(dòng)計(jì)劃法的缺點(diǎn)在于加大了計(jì)劃的工作量，但隨著計(jì)算機(jī)的普及和輔助計(jì)算功能的加強(qiáng)，這一難點(diǎn)也得以很好解決。（二）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法（以下稱PERT網(wǎng)絡(luò)分析法）于20世紀(jì)50年代產(chǎn)生于美國(guó)，最初運(yùn)用于國(guó)防導(dǎo)彈工程，后被廣泛運(yùn)用于組織管理活動(dòng)中。它是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基本原理轉(zhuǎn)化而來(lái)的，是把工程項(xiàng)目當(dāng)作一

51、個(gè)系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖、表格或矩陣表示各項(xiàng)具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時(shí)間為中心，找出從開(kāi)工到完工所需時(shí)間最長(zhǎng)的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對(duì)各項(xiàng)工作的完成進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密控制，以達(dá)到用最少的時(shí)間和資源消耗來(lái)完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的一種計(jì)劃與控制方法。對(duì)那些有多個(gè)部門、多種資源、多個(gè)環(huán)節(jié)所組成的大型工程項(xiàng)目，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法制定行動(dòng)方案最為合適，可以達(dá)到減少時(shí)間的目的。1、PERT網(wǎng)絡(luò)分析法的特點(diǎn)易掌握。這種方法無(wú)需掌握高深的定量分析方法，對(duì)于基層管理者很容易掌握。設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖可以清楚地獲得計(jì)劃中的關(guān)鍵作業(yè)，便于管理者對(duì)它們進(jìn)行監(jiān)督、控制。系統(tǒng)性。通過(guò)箭線關(guān)系，能把整個(gè)計(jì)劃中

52、的各項(xiàng)工作之間的內(nèi)在聯(lián)系和制約關(guān)系清楚地表示出來(lái)，使管理者對(duì)他們各自在計(jì)劃中所處的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進(jìn)行全面考慮和安排，處理好局部和整體之間的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體效益的最優(yōu)化。動(dòng)態(tài)性。PERT網(wǎng)絡(luò)分析法把計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，可不斷根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況的信息反饋，調(diào)動(dòng)非關(guān)鍵路線上的人力、物力和財(cái)力加強(qiáng)關(guān)鍵作業(yè)，確保預(yù)定目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)?？煽匦?。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)編制的計(jì)劃便于組織和控制，特別對(duì)于復(fù)雜的大項(xiàng)目，可分成許多子系統(tǒng)來(lái)分別控制。網(wǎng)絡(luò)圖提供了明確的活動(dòng)分工以及相應(yīng)的期限要求，這就為管理人員提供了控制標(biāo)準(zhǔn)；網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)每一道工序或作業(yè)的計(jì)算分析，給管理人員指明了計(jì)劃中的關(guān)鍵

53、工序和關(guān)鍵路線以及控制的重點(diǎn)，并為管理人員采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┲该髁朔较?，有助于提高控制的效果。?）網(wǎng)絡(luò)圖的組成部分網(wǎng)絡(luò)圖由箭線、虛箭線、結(jié)點(diǎn)和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項(xiàng)工作、作業(yè)、活動(dòng)，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動(dòng)的開(kāi)始，箭頭表示活動(dòng)的結(jié)束?；顒?dòng)的時(shí)間一般寫在箭線的下方?；顒?dòng)的名稱可以用文字和代號(hào)表示，一般寫在箭線的上方。箭線的長(zhǎng)短與活動(dòng)所需的時(shí)間無(wú)關(guān)，可長(zhǎng)可短可彎曲，但不能中斷。在網(wǎng)絡(luò)圖上，箭線把各個(gè)結(jié)點(diǎn)連接起來(lái)，以表明各項(xiàng)作業(yè)或各道工序之間的先后順序和相互關(guān)系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動(dòng)時(shí)間為零。結(jié)點(diǎn)。結(jié)點(diǎn)用圓圈表示，表示某項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始或結(jié)束。結(jié)點(diǎn)不占用時(shí)間，也

54、不消耗資源，只是表示某項(xiàng)活動(dòng)起點(diǎn)和終點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)圖中的第一個(gè)結(jié)點(diǎn)稱為始點(diǎn)，最后一個(gè)結(jié)點(diǎn)稱為終點(diǎn)，一般用雙圓圈表示；介于始點(diǎn)與終點(diǎn)之間的結(jié)點(diǎn)稱為中間結(jié)點(diǎn)，表示中間各項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束，一般用單圓圈表示。在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)，對(duì)各個(gè)結(jié)點(diǎn)要按其先后次序進(jìn)行統(tǒng)一編號(hào)，始點(diǎn)編號(hào)可以從“0”開(kāi)始，也可從“1”開(kāi)始，標(biāo)示在圓圈里面。路線。路線是指在網(wǎng)絡(luò)圖中，由起點(diǎn)到終點(diǎn)各條可能的通道，由一系列首尾相連的結(jié)點(diǎn)和箭線所組成的。在同一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中，往往有多條時(shí)間長(zhǎng)短不一的路線，其中，在路線上的各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間之和最大的路線，稱為關(guān)鍵路線，它直接影響整個(gè)計(jì)劃完成的時(shí)間期限，一般用粗線或紅線加以標(biāo)識(shí)。除關(guān)鍵路線外，網(wǎng)絡(luò)圖上的其他路線

55、均為非關(guān)鍵路線。（3）繪制網(wǎng)絡(luò)圖有3個(gè)步驟一是找到所需資料，弄清各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，明確計(jì)劃的各種要求。比如：明確各項(xiàng)作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、各項(xiàng)作業(yè)的先后約束條件、哪些作業(yè)是平行并列關(guān)系等；二是繪制網(wǎng)絡(luò)圖。根據(jù)任務(wù)分解、作業(yè)時(shí)間和先后邏輯關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎(chǔ)上，按照各工序在計(jì)劃任務(wù)中的先后關(guān)系，進(jìn)行規(guī)范法，形成正式的網(wǎng)絡(luò)圖；三是找出關(guān)鍵線路，即在路線上的各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間之和最大的路線。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團(tuán)）有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx（以選址意見(jiàn)書為準(zhǔn)）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：顧xx（二）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見(jiàn)書為

56、準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資9337.25萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資7354.26萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的78.76%；建設(shè)期利息96.94萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.04%；流動(dòng)資金1886.05萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的20.20%。（四）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資9337.25萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）5380.47萬(wàn)元。（五）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額3956.78萬(wàn)元。（六）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：19800.0

57、0萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：15009.07萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：3511.58萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：30.94%。5、全部投資回收期（Pt）：4.67年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：5950.55萬(wàn)元（產(chǎn)值）。公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場(chǎng)高

58、品質(zhì)的需求。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛(ài)心”的服務(wù)理念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)。“滿足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。（二）核心人員介紹1、顧xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長(zhǎng)；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；

59、2019年3月至今任公司董事。2、姜xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、龍xx，中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。4、胡xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2

60、006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。5、許xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級(jí)工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問(wèn)；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析加快建設(shè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)突出、特色鮮明的功能園區(qū)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集聚配套，培育壯大企業(yè)主體，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群化發(fā)展。（一）著力提升壯大產(chǎn)業(yè)園區(qū)深入推進(jìn)100個(gè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)成長(zhǎng)工程，根據(jù)發(fā)展條件和潛力，按