常用結(jié)構(gòu)性思維工具課件

1、第1頁常用結(jié)構(gòu)性思維工具（銷售系統(tǒng)培訓(xùn)）信息分類：經(jīng)營信息保密等級：無責(zé)任機(jī)構(gòu)：經(jīng)營管理部責(zé)任人：陳凱創(chuàng)建時間：2012年8月保密期限：授權(quán)范圍：無第1頁常用結(jié)構(gòu)性思維工具信息分類：經(jīng)營信息保密等級：無責(zé)任機(jī)第2頁目 錄一、SMART原則(以工作任務(wù)單為例)二、SWOT分析工具第2頁目 錄第3頁3、A-Attainable：目標(biāo)必須是可以達(dá)成的2、M-Measurable：目標(biāo)必須是可以衡量的4、R-Relevant：目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性5、T-Time-based：目標(biāo)必須具有明確的截止期限SMART1、S- Specific：目標(biāo)必須是具體的SMART原則釋義第3頁3、A-Atta

2、inable：2、M-Measurab第4頁SMART原則的應(yīng)用范圍SMART原則是一種較為正式溝通的方法論，尤其適用于上下級之間的溝通體現(xiàn)在呈現(xiàn)給別人的文案、溝通的過程、說話的藝術(shù)等方面基礎(chǔ)管理工作：績效積分卡工作任務(wù)單或工作總結(jié)公司重點(diǎn)工作策劃及分解市場調(diào)研工作：項(xiàng)目策劃約訪項(xiàng)目報告日常溝通：向上級匯報工作接受或下達(dá)工作任務(wù)同事之間的工作溝通第4頁SMART原則的應(yīng)用范圍SMART原則是一種較為正式溝第5頁SMART原則一 S（Specific） 所謂具體性，就是要用明確的、具體的語言清楚地說明要達(dá)成的目標(biāo)。 明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定

3、的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。我們現(xiàn)在存在的問題：工作項(xiàng)目名稱過于籠統(tǒng)。eg：工作項(xiàng)目填寫為“促進(jìn)銷售”，此工作項(xiàng)目在任務(wù)單中，全年不用換名。工作步驟嚴(yán)重簡化。eg：工作步驟“研討，確定，報批”，這不是工作步驟，是“工作方法論”。沒有輸出資料。部分任務(wù)單中輸出資料一列長期視而不見。理想的結(jié)果：工作項(xiàng)目具體，項(xiàng)目名稱要體現(xiàn)出該考核周期要達(dá)成的目標(biāo)。工作步驟清晰，便于上級事前指導(dǎo)，事中監(jiān)控。輸出明確，績效考核是結(jié)果為導(dǎo)向的考核，項(xiàng)目結(jié)果一定要明確。第5頁SMART原則一 S（Specific） 第6頁SMART原則二 M（Measurable）我們現(xiàn)在存在的問題：工作項(xiàng)目目標(biāo)沒有具

4、體的目標(biāo)值。eg：“減少積待”工作項(xiàng)目的目標(biāo)為“促進(jìn)長周期車銷售”，而計劃長周期銷售的具體金額卻只字不提。理想的結(jié)果：目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行如果仍不能進(jìn)行衡量，則可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，梳理里程碑節(jié)點(diǎn)，通過流程化使目標(biāo)可衡量。 所謂可衡量性，就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。盡可能的用一組明確的數(shù)據(jù)，來衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。 如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，也就使績效成績無法真正表現(xiàn)工作結(jié)果。第6頁SMART原則二 M（Measura

5、ble）我們現(xiàn)在存第7頁SMART原則三 A（Attainable） 所謂可達(dá)成性，就是指目標(biāo)設(shè)置時要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。 既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。 我們現(xiàn)在存在的問題：任務(wù)目標(biāo)制定的過于寬松。eg：“促進(jìn)銷售”項(xiàng)目中的工作目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷售規(guī)劃。工作任務(wù)單不能體現(xiàn)組織目標(biāo)。 eg：工作任務(wù)單各項(xiàng)目是下屬工作任務(wù)單的簡單匯總，沒有事先溝通，沒有考慮組織目標(biāo)。理想的結(jié)果：目標(biāo)設(shè)置要恰當(dāng)，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是：“既要有壓力，更要動力”。工作任務(wù)單編制前，要充分與上下級溝通，這個溝通

6、工作建議 放在平時，而不是僅僅在月末月初。工作任務(wù)單編制時，要充分考慮組織目標(biāo)。而不是下屬工作任務(wù)單的簡單匯總，或者工作的強(qiáng)行下壓。第7頁SMART原則三 A（Attainable） 第8頁SMART原則四 R（Relevant） 所謂相關(guān)性，是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。我們現(xiàn)在存在的問題：工作任務(wù)單不能體現(xiàn)公司重點(diǎn)工作。工作任務(wù)單不能體現(xiàn)績效計分卡所包含的指標(biāo)。eg：部分工作任務(wù)單“相關(guān)KPI指標(biāo)”一列長期空白。理想的結(jié)果：工作任務(wù)單的項(xiàng)目來源有：公司年度重點(diǎn)工作、公司核心競爭力項(xiàng)目

7、、長線競爭力項(xiàng)目等工作已定下來的重點(diǎn)工作。個人工作任務(wù)單一定要體現(xiàn)個人與公司重點(diǎn)工作的相關(guān)性。工作任務(wù)單一定要圍繞個人績效計分卡編制。績效計分卡是綱，工作任務(wù)單是目，“綱舉而目張”。第8頁SMART原則四 R（Relevant） 第9頁SMART原則五 T（Time-based） 所謂時限性，就是指目標(biāo)設(shè)置時，具體完成時間要有明確的計劃完成時間。沒有明確的完成時間，工作計劃則會變得毫無意義。對于一項(xiàng)沒有明確的完成時間的任務(wù)的考核、激勵也將流于形式，且很難公平。我們現(xiàn)在存在的問題：部分領(lǐng)導(dǎo)的工作任務(wù)單各項(xiàng)工作的“完成時間”統(tǒng)一都是“月底”。個別工作任務(wù)單總結(jié)時，由于實(shí)際完成時間晚于計劃時間，將計

8、劃時間擅自推后。理想的結(jié)果：工作任務(wù)單的各項(xiàng)工作計劃，一定要有明確的完成時間。完成時間一定要基于工作本身，不要給自己留有時間“余地”。工作的開展要有“時不我待”的激情。工作計劃一旦經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，就要視為“契約”，是不能隨意更改的。如果真出現(xiàn)實(shí)際完成時間晚于計劃的情況，可以在完成總結(jié)中進(jìn)行解釋，“領(lǐng)導(dǎo)不是不講道理的”！第9頁SMART原則五 T（Time-based） 第10頁目 錄一、SMART原則(以工作任務(wù)單為例)二、SWOT分析工具第10頁目 錄第11頁SWOT分析是市場營銷管理中經(jīng)常使用的功能強(qiáng)大的分析工具，最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在80年代初提出來的：S代表Strength

9、(優(yōu)勢)，W代表Weakness(劣勢)，O代表Opportunity (機(jī)會)，T代表Threat(威脅)。市場分析人員經(jīng)常使用這一工具來掃描、分析整個行業(yè)和市場，獲取相關(guān)的市場資訊，為高層提供決策依據(jù)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析則是關(guān)注外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。SWOT分析可以幫助企業(yè)把資源和行動集中在企業(yè)的優(yōu)勢和有機(jī)會的地方第11頁SWOT分析是市場營銷管理中經(jīng)常使用的功能強(qiáng)大的分析第12頁威脅Threat機(jī)會Opportunity劣勢Weakness優(yōu)勢Strength內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境S

10、WOT的作用是了解企業(yè)本身的內(nèi)在環(huán)境、了解與企業(yè)有關(guān)的外在環(huán)境、指出的企業(yè)應(yīng)該走向何處、指出的企業(yè)能向何處發(fā)展第12頁威脅機(jī)會劣勢優(yōu)勢內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境SWOT的作用是了解第13頁SWOT分析階段SWOT矩陣SWOT模型局限性以公司某事業(yè)部SWOT分析舉例第13頁第14頁總 結(jié)行 動企業(yè)的總體情況處于“十分脆弱”到“極其強(qiáng)大”的哪個級別？企業(yè)情況有哪些最有利和最不利的方面？將企業(yè)的資源優(yōu)勢與能力作為企業(yè)戰(zhàn)略的基石抓住最適合企業(yè)優(yōu)勢和能力的市場機(jī)會改善妨礙企業(yè)抓住重要市場機(jī)會，減弱外部威脅利用優(yōu)勢來降低外部主要威脅的影響第一階段第二階段第三階段SWOT分析需要遵循一定的流程，包括鑒別、總結(jié)和行動識

11、別企業(yè)潛在的資源能力識別企業(yè)潛在的資源劣勢識別企業(yè)潛在的市場機(jī)會識別企業(yè)潛在的外部威脅鑒 別第14頁總 結(jié)行 動企業(yè)的總體情況處于“十分脆弱”到“極其強(qiáng)第15頁SWOTS企業(yè)比競爭同行更具競爭力的因素W企業(yè)的缺陷、失誤、約束等因素O企業(yè)環(huán)境中對企業(yè)有利或未來對企業(yè)有利的因素T企業(yè)環(huán)境中的不利因素、趨勢或變化通過鑒別企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，使企業(yè)能更好的匹配資源優(yōu)勢和市場機(jī)會，回避劣勢和抵抗威脅對企業(yè)的沖擊有利的競爭態(tài)勢充足的財政資源良好的企業(yè)形象雄厚的技術(shù)力量規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額、成本優(yōu)勢等管理效率低下資源匱乏設(shè)備老化缺少關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)水平資金短缺、經(jīng)營不善、產(chǎn)品積壓等新產(chǎn)品新市場

12、新需求市場壁壘解除競爭對手失誤市場壁壘法規(guī)約束新進(jìn)入競爭對手替代品增加市場緊縮、行業(yè)波動、經(jīng)濟(jì)衰退、客戶偏好改變、突發(fā)事件等第15頁SWOTS企業(yè)比競爭同行更具競爭力的因素W企業(yè)的缺陷第16頁行業(yè)關(guān)鍵成功要素匹配度形成核心競爭力或獨(dú)特競爭力標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)勢研究分析未來發(fā)展的匹配度S優(yōu)勢優(yōu)勢的規(guī)模性、系列性企業(yè)優(yōu)勢資源可以是專長的能力或超越競爭對手的資源，也可以是能力和資源的組合，使企業(yè)能夠完成績效目標(biāo)第16頁行業(yè)關(guān)鍵成功要素匹配度形成核心競爭力或獨(dú)特競爭力標(biāo)桿第17頁W劣勢企業(yè)資源優(yōu)勢和競爭能力能否超越企業(yè)資源劣勢和競爭缺陷關(guān)乎企業(yè)生存和發(fā)展。企業(yè)的劣勢資源會影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)劣勢或競爭缺陷的嚴(yán)

13、重程度關(guān)乎企業(yè)生存的劣勢行業(yè)關(guān)鍵成功要素劣勢影響企業(yè)抓住其他發(fā)展機(jī)會的劣勢待彌補(bǔ)的重要資源和能力缺口第17頁W企業(yè)資源優(yōu)勢和競爭能力能否超越企業(yè)資源劣勢和競爭缺第18頁產(chǎn)品適用性優(yōu)劣勢比較維度產(chǎn)品可靠性服務(wù)態(tài)度產(chǎn)品價格服務(wù)及時性其他產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)、劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，比較維度以產(chǎn)品為主產(chǎn)品線寬度第18頁產(chǎn)品適用性優(yōu)劣勢比較產(chǎn)品可靠性服務(wù)態(tài)度產(chǎn)品價格服務(wù)及第19頁使用SWOT分析競爭對手有助于企業(yè)縮短和競爭企業(yè)差距，在競爭中變被動為主動競爭者替代者客戶供應(yīng)商新進(jìn)入者購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本公司可以采取什么措施來降低成本增加附加值來降低消費(fèi)者購買替代品的風(fēng)險本

14、企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例各買方之間是否有聯(lián)合的危險本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進(jìn)入或者阻止對手進(jìn)入）？供貨商的品牌或價格特色供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位供貨商之間的關(guān)系從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度第19頁使用SWOT分析競爭對手有助于企業(yè)縮短和競爭企業(yè)差距第20頁環(huán)境機(jī)會環(huán)境威脅外部環(huán)境機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上市場份額市場快速增長空白市場機(jī)會新的市場

15、領(lǐng)域和細(xì)分市場擴(kuò)張新的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)領(lǐng)域前向、后向一體化國外市場新的技術(shù)引進(jìn)競爭加劇利潤空間萎縮市場增長緩慢強(qiáng)大新進(jìn)入者客戶偏好變化供應(yīng)商議價能力提高顧客還價能力提高技術(shù)驅(qū)動欠缺貿(mào)易管制行業(yè)進(jìn)入壁壘低，退出壁壘高第20頁環(huán)境機(jī)會環(huán)境威脅外部環(huán)境機(jī)會和威脅分析將注意力放在外第21頁SWOT分析階段SWOT矩陣SWOT模型局限性以公司某事業(yè)部SWOT分析舉例第21頁第22頁 SO利用這些 WO改進(jìn)這些 ST監(jiān)視這些 WT消除這些機(jī)會威脅劣勢優(yōu)勢內(nèi)部因素外部因素發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相

16、互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。 SO對策：最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大WO對策：最小與最大對策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會趨于最大 ST對策：最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小WT對策：最小與最小對策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小SWOT的最終目標(biāo)是匹配企業(yè)的資源狀況（優(yōu)勢、劣勢）和市場狀況（機(jī)會、威脅）第22頁 SO WO ST WT第23頁機(jī)會優(yōu)勢威脅劣勢最佳戰(zhàn)略方向SWOT分析總結(jié)了企業(yè)的

17、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅，并使企業(yè)的資源優(yōu)勢和市場機(jī)會能夠在企業(yè)的戰(zhàn)略中更好匹配，改進(jìn)影響重大的劣勢，回避或抵抗重要的外部威脅。扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營型戰(zhàn)略優(yōu)、劣勢分組原則：與行業(yè)中潛在的機(jī)會有關(guān)與潛在的威脅有關(guān)SWOT分析定位通過SWOT分析可以確定企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)很少擁有足夠的資源利用每一個可能的市場機(jī)會而又不至于資源過于分散第23頁機(jī)會優(yōu)勢威脅劣勢最佳戰(zhàn)略方向SWOT分析總結(jié)了企業(yè)的第24頁SWOT分析階段SWOT矩陣SWOT模型局限性以公司某事業(yè)部SWOT分析舉例第24頁第25頁和大多數(shù)靜態(tài)模型一樣，SWOT模型沒有考慮到主體的能動性，企業(yè)是可以通過發(fā)揮自己的主動

18、性，尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)在SWOT模型的實(shí)際應(yīng)用過程中，沒有一個統(tǒng)一的可操作的指導(dǎo)沒有考慮到使用模型的人的因素SWOT模型是一個指導(dǎo)性質(zhì)的抽象模型，在運(yùn)用SWOT模型進(jìn)行分析時就存在困難不同的人運(yùn)用SWOT模型分析，會產(chǎn)生不同的過程和結(jié)果第25頁和大多數(shù)靜態(tài)模型一樣，SWOT模型沒有考慮到主體的能第26頁SWOT分析階段SWOT矩陣SWOT模型局限性分析舉例第26頁第27頁事例1：中興綠色SW0TSWTO機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢有利影響不利影響內(nèi)部分析外部分析品牌知名度新廠區(qū)規(guī)劃建設(shè)400客戶服務(wù)系統(tǒng)“一站式”售后服務(wù)體系公司資金實(shí)力擔(dān)保公司合作保障房建設(shè)

19、水利規(guī)劃投資公路、城鐵規(guī)劃建設(shè)城市化進(jìn)程持續(xù)推進(jìn)國家對環(huán)保持續(xù)關(guān)注國家區(qū)域開發(fā)戰(zhàn)略推廣落實(shí)產(chǎn)品價格略高于標(biāo)桿企業(yè)商務(wù)政策靈活度公司產(chǎn)品市場保有量不足公司產(chǎn)品市場覆蓋不足房地產(chǎn)宏觀調(diào)控住宅產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟(jì)形勢收緊固定資產(chǎn)投資放緩技術(shù)壁壘低，競爭激烈第27頁事例1：中興綠色SW0TSWTO機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢有利第28頁事例2：隨車吊產(chǎn)品的SWOT分析內(nèi)部能力 外部因素優(yōu)勢（S)劣勢(W)客戶對宇通集團(tuán)整體品牌的認(rèn)可度較高；隨車吊產(chǎn)品線基本覆蓋客戶需求的主流噸位。橋檢車具備一定競爭能力；隨車吊與橋檢車保有客戶對公司產(chǎn)品質(zhì)量目前還較為認(rèn)可。隨車吊成本較高，導(dǎo)致價格沒有競爭力。橋檢車徐工比我們有市場優(yōu)勢。清障車還未能在國內(nèi)市場形成好的口碑；隨車吊公告較少嚴(yán)重影響了市場銷售；僅銷售整車失去了對專業(yè)市場的滲透機(jī)會；營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)少，現(xiàn)有業(yè)務(wù)員對重點(diǎn)市場的拓展能力差。機(jī)會(0)隨車吊市場受行業(yè)影響?。磺熬皬V闊