銷售計劃管理基礎(chǔ)

1、銷售計劃管理基礎(chǔ)銷售計劃的架構(gòu)銷售計劃是各項計劃的基礎(chǔ)銷售計劃中一定包含整個詳細的商品銷售量及銷售金額才算完好。除了公司的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)需要詳細的商品銷售計劃外，其余如將來發(fā)展計劃、利益計劃、損益計劃、財產(chǎn)欠債計劃等的計劃與推行，無一不需要以銷售計劃為基礎(chǔ)。銷售計劃的內(nèi)容簡潔的銷售計劃的內(nèi)容起碼應(yīng)包含下述幾點：(1)商品計劃(制作什么產(chǎn)品?)(2)渠道計劃(透過何種渠道?)(3)成本計劃(用多少錢?)(4)銷售單位組織計劃(誰來銷售?)(5)銷售總數(shù)計劃(銷售到哪里?比重怎樣?)(6)促銷計劃(怎樣銷售?)很簡單可看出，第5項的銷售總數(shù)計劃是最主要的，銷售計劃的內(nèi)容大概可涵蓋在此中，銷售總

2、數(shù)計劃常常是銷售計劃的精髓所在，也是銷售計劃的中心課題。銷售計劃的內(nèi)容可拜見圖。年度銷售總數(shù)計劃的編制參照過昨年度自己自己和競爭敵手的銷售實績?nèi)绫硭?，表中?及第2欄是本公司過昨年度的實績和競爭敵手銷售實績的對比，參照此類資料即可列出銷售量及均勻單價的計劃。損益均衡點等基準(zhǔn)如表中第欄所示，表的附注部分也將其計算公式列出。事業(yè)發(fā)展計劃的銷售總數(shù)綜合很多政治、經(jīng)濟、社會變遷資料擬失事業(yè)發(fā)展計劃的銷售總數(shù)。召開會議做最后的檢查改良及最后決定表的第1至第7欄，一定逐項在會議中做綜合性的檢查，將會議中決定最后的銷售總數(shù)計劃記入第8欄的決定計劃中。這個最后決定額是事業(yè)發(fā)展的基本銷售總數(shù)計劃，而各個營業(yè)部

3、門的銷售額目標(biāo)可酌情予以提升，認(rèn)為該部門的內(nèi)部目標(biāo)計劃。年度銷售總數(shù)計劃表項目銷售量計劃均勻售價銷售總數(shù)計劃1過昨年度本公司實績2競爭敵手實績3損益均衡點基準(zhǔn)4財產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基準(zhǔn)5純益率基準(zhǔn)6附漲價值基準(zhǔn)7事業(yè)發(fā)展計劃基準(zhǔn)8決定計劃3.損益均衡點基準(zhǔn)=固定花費預(yù)估+計劃銷售利益/計劃邊沿利益率100計劃邊沿利益率=100-（改動花費預(yù)估/銷售總數(shù)）1004財產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基準(zhǔn)=計劃財產(chǎn)一年周轉(zhuǎn)次數(shù)5純益率基準(zhǔn)=計劃年度稅前凈利/計劃銷售總數(shù)對稅前純益率1006附漲價值基準(zhǔn)=（計劃人員數(shù)每人附漲價值目標(biāo)）/計劃附漲價值率100月別銷售額計劃的編制采集過去三年間月別銷售實績?nèi)绫硭荆瑢⑦^去三年間銷售實績資料

4、拿出，且將各年度月銷售額仔細地認(rèn)識。將過去三年度的銷售實績共計起來如表所示，將過去三個年度的月銷售實績總計起來。獲取過去三年間的月別銷售比重最后，如表最右側(cè)那欄所示，以三年間每個月共計的銷售總數(shù)為100計，將每個月的三年共計實績除以所有三年共計實績即可得月銷售比重，將計算所得按月填入表中。視每個月銷售狀況不一樣，可看出因季節(jié)要素的變動而影響該月的銷售額。今后，將過去三年間月別銷售比重予以運用在最后決定的全公司銷售總數(shù)中即可獲取每個月的銷售額計劃了。月別銷售比置剖析表的典范月別3年前實績2年前實績1年前實績前3年共計月別比重(百萬元)(百萬元)(百萬元)(百萬元)()116851，5401，80

5、050257521，5751，4351，6804，6907032，1961，8992，1366，2319341，9221，8572，1845，9638951，4221，7311，8725，0257561，9961，9412，1606，0979172，1481，8992，1846，2319381，4891，5401，7284，7577191，4201，6041，8004，82472102，0841，7722，0405，89688111，8591，7722，0645，69585122，1042，1102，3526，56698年21，90021，10024，00067，0001000合計月別商品銷售

6、額計劃的編制獲得商品別銷售比重第一，將昨年同月的商品別銷售比重及過去三年左右同月的商品別銷售實績等找出，計算商品別銷售比重(如表所示)，認(rèn)識銷售較好的商品群及利益率較高的商品群。參酌商品銷售比重政策和調(diào)整銷售比重下一步，參酌商品銷售比重政策，利害關(guān)系人的建議及商品需求展望等項目來修正過去三年間及昨年同月的商品群別銷售比重。用修正過的商品銷售比重來建立商品別計劃使用修正后的月別商品銷售比重和月別銷售總數(shù)計劃金額即可得商品其余計劃銷售金額。表右方的欄位列出每個月的明細商品別計劃銷售金額，這是該月銷售金額估算的基礎(chǔ)。月別商品別銷售額計劃表昨年同月1月計劃2月計劃銷售金額銷售比重()銷售比重()銷售金

7、額銷售比重()銷售金額小計銷(1)售(2)(3)佳(4)的(5)商(6)品群月2小計總利(1)銷益(2)高(3)的(4)商(5)品群售3小計金銷(1)額售(2)(3)不佳(4)(5)且(6)利(7)益率亦不高的商品群共計部門別、客戶別銷售額計劃的編制獲得部門別及客戶其余商品銷售比重如表所示，將昨年同月的部門別及客戶其余銷售比重予以剖析研究。部門別及客戶別商品銷售比重的修正將實質(zhì)的部門別及客戶別商品銷售比重按以下三種看法予以調(diào)整。(1)部門別及客戶其余銷售目標(biāo)。(2)部門主管及客戶動向建議的參照。(3)客戶的使用程度、信譽狀況、和競爭敵手的競爭關(guān)系及新拓展客戶目標(biāo)等。用修正后的銷售比重獲取客戶別

8、及部門其余銷售計劃額部門別及客戶別銷售額計劃表部別客戶別去年同月1月計劃2月計劃銷售額銷售比重()銷售比重()銷售金額銷售比重()銷售金額1(1)A級客戶計（2）B分級店客戶合計合計21、A級客戶合計2、分B店級客戶合計銷售花費計劃的編制包含在總合損益計劃的銷管費中在年度計劃損益表的第4欄一般銷費內(nèi)，可列出以下表銷售花費的年度共計額。第1項銷售改動花費的項目如表所示。第2項的銷售固定花費是一方面參照過去實績等資料，一方面列出計劃的適合金額資料。銷售花費的計劃表科目年度共計1月金額銷售比重()金額銷售比重()銷1(1)銷售傭金銷(2)運費售(3)包裝費變(4)保存費動(5)燃料費費(6)促銷費用

9、(7)廣告宣傳費耗費品費其余花費售合計費2(1)薪水用銷銷獎金售福利費人勞保費件其余花費合售費小計固計定12)交通費費銷社交費用售通信費固折舊費定修葺費經(jīng)保險費費利息花費小計合計共計各月別銷售改動花費計劃的擬制由于已經(jīng)編制月別銷售總數(shù)計劃，所認(rèn)為完成月其余銷售金額計劃，一定設(shè)定所需的年度改動花費。各月別銷售固定花費計劃的擬制用年度總共計的計劃金額中的各個固定花費金額予以簡單地均勻，計算出大概的月銷售固定花費金額。月別銷售固定花費計劃的項目，包含折舊費、薪水及利息花費等。促銷計劃的編制與商品有關(guān)的促銷計劃銷售系統(tǒng)化商品的質(zhì)量管理商品的新鮮、衛(wèi)生及安全性專利權(quán)(5)樣本促銷(6)展現(xiàn)會促銷(7)商

10、品特賣會與銷售方法有關(guān)的促銷計劃(1)確立銷售點(2)銷售贈品及獎金的支付(3)款待促銷會(4)掌握節(jié)日人口齊集處促銷(5)代理店及特約店的促銷(6)成立連鎖店(7)銷售退貨制度(8)分期付款促銷與銷售人員有關(guān)的促銷計劃(1)業(yè)績獎勵(2)行動管理及教育加強(3)銷售比賽(4)團隊合作的銷售廣告宣傳等促銷計劃著眼點(1)POP(銷售點展現(xiàn))(2)宣傳單隨報夾入(3)模特兒展現(xiàn)(4)目錄、海報宣傳(5)報紙、雜志廣告銷售帳款回收計劃的編制與銷售計劃并行的客戶賒款回收計劃配合月別銷售總數(shù)計劃，(如表所示)是此銷售月別計劃的收款計劃。所以，過去的收款實績等資料可作為剖析參照之用，其余，收款政策亦有影

11、響。以此表為客戶別賒款回收計劃的基礎(chǔ)以實質(zhì)狀況言，不編制表，客戶款項的回收計劃即不可以謂為齊備。在管理上，此表關(guān)于要求營業(yè)人員控制客戶款項的回收是相當(dāng)重要的?？蛻魩た罘e欠天數(shù)縮短是有必需的本表關(guān)于提升客戶帳款回收率是重要的。但是，回收率的提升僅是使單據(jù)到期天數(shù)延伸而已，就不具任何實質(zhì)意義了。下邊的算式關(guān)于帳款積欠天數(shù)的縮短更具意義?？蛻魩た罘e欠天數(shù)=(客戶賒款余額+本公司收受單據(jù)余額)/日均勻銷售總額客戶賒款回收計劃表的典范月銷售回收計劃客戶賒款回收率（)無法別計劃現(xiàn)金如天內(nèi)如天以上合余額回收率金額票據(jù)票據(jù)計（%）123456789101112銷售人員行動管理計劃的編制銷售人員將來的行動管理是

12、重要的如表所示，每位銷售人員自己將將來一個月的要點行動目注明確寫出，依據(jù)此行動計劃表，主管人員亦可對必需事項加以清楚地指示。周別行動管理制度月其余要點行動目標(biāo)設(shè)定后，即能夠行動管理制度將每周需努力方向詳細列出?，F(xiàn)代的商業(yè)社會，很多的公司活動都是以“周”為一循環(huán)單位，假如周管理做得不夠完滿，業(yè)績就好不起來了。以實現(xiàn)的營業(yè)日報表來檢查周別計劃的實行成就每天，銷售人員無論是以口頭或是書面呈閱的營業(yè)日報，都能夠周別行動計劃為績效參照基準(zhǔn)，所以表的使用相當(dāng)方便。只需將行動計劃表與每天實績相比較，營業(yè)人員的表現(xiàn)即可一目了然，充分達到銷售管理的目的。銷售人員行動計劃表第月月別要點行動目標(biāo)表總經(jīng)理經(jīng)理科長組長

13、姓名本月銷售目標(biāo)及計劃要點銷售商品要點拜見客戶名單新開辟容戶名單1.112.223.334.45.周行動計劃表要點目標(biāo)要點銷售商品要點拜見客戶名單要點行動目標(biāo)禮拜一禮拜二禮拜三禮拜四禮拜五禮拜六1.2.3.123.123.部門別、分店別損益管理計劃的編制部門損益制度的完全履行以下表所示，是月別、部門別損益制度管理表的一個例子。此表中可清楚地表示出每個部門、分店、科等單位的損益基準(zhǔn)和其相對應(yīng)的實績及完成率。盡量以收益中心方式計算如表所示，將該所屬部門或分店別自己的改動花費及固定花費清清楚楚地域分且從該部門或分店銷售總數(shù)中扣除計算利益是最簡單的方法，然而實例中卻很難履行，只好盡量采納最公正且不惹起各部門爭辯的方法。以完成率的狀況作為損益的評論基準(zhǔn)部門別盈虧管理計劃表